宋志平先生同時身兼中國建材集團、中國醫(yī)藥集團兩家企業(yè)的董事長，在《財富》推出的“2013年世界500強企業(yè)排行榜”上，中國建材集團位居319位，中國醫(yī)藥集團位居446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位擔任兩家世界500強的企業(yè)家，因此他也被稱為“中國的稻盛和夫”。管理兩家央企多年，他多年的管理經驗被精心編纂成了《經營方略》這本書。本次“中國企業(yè)家書院”就從這本最新出版的圖書開始。

        下面是宋志平先生的演講：

        宋志平：謝謝大家！我今天特別高興，首先感謝在座的大家，利用晚上的時間來聽我的故事。再就是，我特別感謝中國企業(yè)家雜志社，《中國企業(yè)家》雜志我已經讀了很多年了，我是這本雜志的忠實讀者，用現(xiàn)在年輕人的話就是忠實的“粉絲”。所以何社長有活動我也是經常參加，同時我也感謝合生創(chuàng)業(yè)提供了這樣一個好的環(huán)境，讓我們在這里一起渡過今天這個晚上，非常感謝大家！

我為什么要出書

        今天是讀書會，我們就首先從書來談起。我做的是企業(yè)，其實不會寫書。但是現(xiàn)在關于我的書也出了三本。第一本是《包容的力量》、第二本是《央企市營》、第三本就是這本《經營方略》。《包容的力量》講的是什么呢？講的是企業(yè)文化和以人為中心的管理?！堆肫笫袪I》講的是什么呢？講的是中央企業(yè)如何進行市場化經營，如何改革自己。那么《經營方略》講的是什么呢？《經營方略》是我二十多年來做大型企業(yè)一把手經驗、體會抑或失敗、教訓的總結，從我平時600多萬字的講話、報告、文章里抽出來20多萬字，形成了現(xiàn)在放在大家面前的這本書。企業(yè)家不是理論家也不是教授，企業(yè)家其實不大會寫書。全世界企業(yè)家的書，要么是他們的個人傳記，講講個人的企業(yè)經歷，要么講些體會。即使李嘉誠，即使稻盛和夫，他們的書也都極其簡單。但是簡單并不是不重要，因為企業(yè)家就是靠這些點點滴滴的、極簡單又樸素的道理做起來了大企業(yè)。從我個人來講，我也是這樣。你知道央企領導人寫本書壓力很大。大家會覺得你是不是有沽名釣譽的想法，是不是要宣傳自己等等，有很大的壓力。

        有那么大的壓力，為什么還要出這本書呢？第一點，中國過去三十年經歷了波瀾壯闊的改革，企業(yè)在里面發(fā)揮了重要的作用，企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展中又發(fā)揮了重要的作用，所有企業(yè)家的這些感受這些體會，我們應該把它總結出來。所以，國務院發(fā)展研究中心原副主任陳清泰（《經營方略》書序作者）就說，你做了件好事。他說我們國家的企業(yè)家都應該好好總結，不是說前面的一代退休了，后面的一代又要再重新開始，而是應該有繼承和發(fā)展。我們的企業(yè)家哪怕只有幾個觀點也應該把它歸納出來，形成階梯型，一層一層地來奠定中國企業(yè)的管理基點。我覺得這很有見解。再一個，他說我看你研究的一些問題都很深，都反映了這么多年來企業(yè)伴隨著時代變遷發(fā)展變化的典型特征。這個書是忠實的記錄者，都是原汁原味的記錄，用的仍是20年前的話。所以也能夠從這本書里看到我們國家企業(yè)改革、企業(yè)發(fā)展的變遷歷程。

        第二點，出這本書還因為我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就是經常給干部和員工講一講。我其實并沒有太多地強調從嚴管理。我做大型工廠廠長的十年，沒和員工紅過一次臉。別人就問，那你怎么管理呢，怎么管這么多人呢?，F(xiàn)在建材是18萬人，國藥是8萬人，兩個企業(yè)加起來是26萬人。那這26萬人，你靠什么去管理他們呢？你還不給他們紅臉，不發(fā)脾氣，那怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠思想和文化。

        那反過來說，現(xiàn)在企業(yè)做到這么大，層級這么多，你怎么布道啊，一家一家企業(yè)去說也說不過來？這是我的問題。所以我就想還應該有一個方法，就是用書的方法。在中國建材我都是提倡讀書，每一年我會篩選出三四本書給大家讀?！督洜I方略》，包括《包容的力量》、《央企市營》融匯了企業(yè)的戰(zhàn)略思路和價值理念，把這些書發(fā)給大家讀一讀，也是想讓大家更好地理解并融入企業(yè)。開個玩笑，有時候年輕人在辦公室就說：我們要好好干，你看封面上的宋總看著我們呢。這是我為什么寫這些書。其實這本書把它編輯出來也很費勁，因為畢竟穿越了那么多年。剛才夏華跟我說，這本書她覺得很好，講的是小文化。有用處就行了，大家互相傳著看一看。

我的企業(yè)經歷

        前面我講了講這本書的由來，我為什么同意做這件事情，以及企業(yè)的內在需要。下面，我想從三點介紹一下我的一些情況。一是想介紹一下我的企業(yè)經歷，二是想介紹一下我的企業(yè)核心思想是什么，第三是想跟大家說一下兩個企業(yè)怎么做。因為大家很關心你怎么做兩個董事長，而且兩個企業(yè)都是世界500強，到底你是怎么做的這件事情。我想跟大家介紹一下這方面的一些體會。

        第一，我想講講我的企業(yè)經歷。我的企業(yè)經歷其實挺簡單，我79年大學一畢業(yè)就來到了建材系統(tǒng)，到現(xiàn)在34年過去了我還在這個系統(tǒng)，也可以說我一生就在建材行業(yè)里面做，所以比較簡單。如果說一定要說節(jié)點的話，我想有這么三個。第一個節(jié)點，我在北新建材差不多做了23年，從技術員、銷售員到科長到處長到副廠長到廠長、總經理、董事長等等，都是一步一個臺階、一步一個腳印做出來的。有一次清華經管學院趙純均院長就說，你是小步快跑，其實跑得也不快。

        在這段時間里面，我從一個技術員成長為一個大型企業(yè)的廠長，同時在廠長的位置上做了十年。我最深刻的體會是什么呢？就是人是核心。做企業(yè)最核心的是什么？是人，是如何喚醒人心中的那把火、人的激情。我們做企業(yè)往往最容易忽視的也是人。我剛做廠長是在1993年年初，那時候企業(yè)非常困難，揭不開鍋，銀行也不給貸款，幾千名員工“嗷嗷待哺”。那時候我只有36歲，當上廠長我每天晚上都睡不著覺，不知道企業(yè)下一步該怎么做。我當廠長是那一年元月16號宣布的，過了沒多久春節(jié)放假，回石家莊?；氐郊?，我6天幾乎沒說話，我母親說咱們不當廠長了吧，這把人都愁死了。大家知道那個時候的國企真的是非常困難，沒有錢，大家也沒有熱情。干部開會的時候，坐在那里和大家一對光你就覺得心里特別地難受。為什么呢？因為大家的眼神都冷漠了，對企業(yè)都沒有信心了，當然對你宋總也沒有信心。換這么個年輕人來我們能做好嗎？所以大家也很擔心。我說你們的擔心正是我的擔心，我也擔心我這么年輕能做好嗎？有人說宋總這么多年跑銷售，做了七年的銷售廠長，但機械設備都懂嗎？我說你說的很對，我只懂一點就是人，我懂人，我能理解人，這也是我最核心的思想，也正是現(xiàn)在最需要的。我覺得做企業(yè)最核心的就是能不能理解人。我說我做企業(yè)，就是要靠這一點。記得那一年，石膏板廠的生產線讓我去點火，我把火把扔進去以后就跟他們說：其實我最想點燃的是職工心中的火，你們心中的火沒有點燃，扔進去火把爐子也會滅掉的。確實那個時候經常爐子燒著燒著就滅掉了，這都是不應該的。為什么出現(xiàn)這種情況呢？因為舊的國企體制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，能上不能下，能進不能出，能多不能少，這些舊的國有企業(yè)的體制使得企業(yè)的員工冷漠、干部冷漠，所以必須改變這些東西，必須喚起員工的熱情。

        所以在北新那十年里，我整個就圍繞著怎么調動大家的自信心，怎么讓企業(yè)員工真真正正地以廠為家來做工作。 那十年我做到了這一點，員工真真正正把企業(yè)當成自己的企業(yè)。那時候我跟員工做工作時，他們說宋總我的住房太緊張，我們的工資很低。我就說，房子的鑰匙在誰手里啊，在大家的手里。如果大家把企業(yè)做好了，一兩座宿舍樓算什么呢。那十年北新的企業(yè)發(fā)展得很快，蓋了好多宿舍樓，現(xiàn)在北新建材的很多干部還都很懷念那段時光時光。十年北新建材上了市，成為一家國內優(yōu)秀的上市公司，現(xiàn)在是全球***的石膏板生產企業(yè)，昨天剛剛在加拿大獲得了“全球石膏行業(yè)杰出貢獻獎”。

        在北新這些年，我們這家國有企業(yè)實際上是圍繞著以人為核心調動大家的熱情。后來我到了中國建材，這是一家什么公司呢？是北新的上級公司，當時叫中國新型建筑材料集團公司。我是2002年3月份去當?shù)目偨浝?，在座的有去過北新和中新的，了解中新集團的過去。我去的時候，這個企業(yè)基本上是打光拼光了，只剩下個北新建材一家盈利企業(yè)了。當時集團很困難，債務累累，資不抵債，有20多億的銷售收入，30多億元的銀行逾期負債。這樣一家困難的公司該怎么做呢？十年過去了，現(xiàn)在中國建材收入已從20個億做到去年的2200億，進入了世界500強。很多人覺得這不可思議，中國建材究竟怎么做到的呢？我覺得核心就是兩件事。

        第一件事是戰(zhàn)略的調整。對于大公司來說，最重要的是戰(zhàn)略，就是我們該怎么走，從哪兒來到哪兒去。在戰(zhàn)略里面，非常重要的不是“有什么做什么”而是樹立一個目標之后“缺什么找什么”。在座的都是成功人士，如果“有什么做什么”，可能大家都不會有今天的成功。恰恰是機會來了，大家定立了目標以后缺人才找人才、缺技術找技術、缺資源找資源，所以才有了大家的業(yè)績。也就是說，做企業(yè)最重要的能力不是創(chuàng)造資源的能力，而是組合資源的能力。

        第二件事是抓住了過去十年中國經濟高速增長和行業(yè)結構調整的機會，進行了大規(guī)模的聯(lián)合重組。中國建材現(xiàn)在是全球***的水泥制造商，有4.5億噸水泥產能,超出現(xiàn)在全球第二大水泥公司一倍。但是如果回到7年以前，我們只有兩三百萬噸水泥，從那個時候到現(xiàn)在的這段時間里，中國建材在市場上進行了大規(guī)模行業(yè)整合，成為全球***的水泥公司。

        不僅是水泥，包括石膏板、玻璃纖維，中國建材也都是全球***。這幾個“世界第一”怎么來的呢，不是靠我們一個個去新建，而是靠資源整合，把大家組合在一起。過去這十年多，中國建材基本上就是按照這樣一個思路發(fā)展起來的。

        第三個節(jié)點，就是去國藥集團當董事長。2009年4月，我正在出門去機場的路上，國資委把我叫去了，說給你個任務，去國藥當董事長。我沒想到居然是這么一件事，而且我對國藥也不了解。我當時就給國資委領導說，第一，建材集團會以為我被調走了，因為國資委系統(tǒng)里沒有一人身兼兩個大型央企董事長的先例；第二，我不懂醫(yī)藥，能不能做好，我心里也很忐忑；第三，我說我們是組織中人，領導若讓我去我服從命令，我也會認真去做。這場談話只用了十五分鐘，我到了機場還趕上了原來的那班飛機。

        到國藥的這幾年，我?guī)ьI企業(yè)進行了戰(zhàn)略調整、聯(lián)合重組、海外上市、國藥也從我接手時的400多億做到去年的1650億，成為第一個進入到世界500強的中國醫(yī)藥健康企業(yè)，今年銷售收入將超過2000個億。這個過程我用了四年半的時間。其中，我體會比較深的是什么呢？是作為一個企業(yè)家要不斷地學習。其實，很多大企業(yè)家原本并沒有什么專業(yè)背景，但是他的學習能力一定非常強。電視劇《大染坊》里的陳小六不識字，他是從說書人那里學的文化和邏輯。文字是文化的一部分，其他經驗也是文化。我到國藥是2009年6月份，那年“十一”，我7天讀了八本投行關于醫(yī)藥方面的書，后來半年的時間去國藥調研了三四十個下屬單位，腦子里把框架建立起來了。今天在醫(yī)藥行業(yè)做董事長，我依然是個外行。但是外行一樣要學習，不然怎么決策，至少大的框架、基本的邏輯得懂，這才能知道怎么做。在國藥集團做到現(xiàn)在，我感覺已經達到了國資委的期望，我也很感謝國藥的上上下下能幫助我一起把這個事做好。

        以上就是我的企業(yè)經歷，說起來就是這么簡單，并不復雜。我一直都在企業(yè)里面，我崇尚一生做好一件事。我不覺得人的一生能夠做好很多事，至少要把一件事先做好，而不要每天都想著去做好多事。一個人的精力有限而且這個社會也在細分，能夠做好一件事已經相當不容易。當然有的人可以一生做好幾件事，那是極少數(shù)的超人，對大多數(shù)人來講一生能做好一件事就不錯了。

我的企業(yè)經營理念

        我想再講講我這么多年企業(yè)經營思想的構成，有一些什么樣的核心理念呢？這也是我常常想的問題，主要歸納為這么六點。

        一、以人為中心的管理

        以人為中心進行管理是我二十多年前在北新當廠長的時候提出的。企業(yè)最核心的是人。企業(yè)要理解人、尊重人、愛護人。西方人講，你怎么對待你的員工，你的員工就怎么對待你的客戶，如果企業(yè)對人不好，對員工不好，那員工對企業(yè)也會不好。

        在企業(yè)里做人的工作有兩點很重要。第一點是文化，就是我們用什么樣的文化去影響和教育人。文化就是企業(yè)宗教，就是告訴員工要信奉什么。比如在北新建材，我號召大家以廠為家，有奉獻精神。企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人。大家認識到這個簡單的道理，宣傳一些模范、標兵，逐漸地把企業(yè)發(fā)展起來。我提倡文化興企。中國建材重組了那么多企業(yè)，很多企業(yè)都在市場競爭中打過敗仗。究竟敗在什么地方呢？敗在落后的文化、非市場的文化、不競爭的文化。國有企業(yè)是這樣，那民營企業(yè)有沒有呢，它機制好但是也有落后文化，就是保守。在做企業(yè)的過程中，如果沒有好的文化去同化壞的文化、差的文化，差的文化就會把好文化同化，大家一起轟然倒下。所以中國建材在重組的過程中，我就說什么你都可以跟我談，什么都可以商量，但唯有企業(yè)文化不能談。進了中國建材就必須接受中國建材的文化，這一點非常重要。

        再一點就是要建設學習型組織。這其實是彼得·圣吉講的組織動力學，大家也都知道，說的是一個企業(yè)要怎么去學習，怎么去交流，怎么去互動。大家互相談一下各自是怎么想的。像日本人晚上吃了飯就喝酒，而且喝很長時間。有一回我就問他們，你們喝酒時那么多的話在說什么？日本人的回答很有意思，他們說我們談的全是工作的事。也就是深度溝通。一個組織的動力來源于什么，源于成員之間真正的交流。有一年我到英國一家公司去參觀，一進門就發(fā)了一個卡片，上面第一條寫著“人是最重要的”，第二條寫的是“我們需要溝通”，互相溝通、互相交流，互相學習，突出人的重要性，這些都是組織教育，也是做“以人為中心”的企業(yè)最關鍵的地方。

        二、包容的經營哲學

        包容不是包容別人的優(yōu)點，而是要包容別人的缺點，包容別人不如你的地方。比如，一個人唱歌唱得非常好，像歌唱家一樣，那你不用包容，誰都覺得舒服；你要包容的是，如果這個人一唱就走調，你怎么替他鼓掌。我覺得這是包容的核心，就是包容大家有差別的地方。

        包容，從個人來講，要包容大家，從做企業(yè)的角度來講，我們重組了那么多企業(yè)，也要包容大家。對于行業(yè)競爭者，我們要有包容的文化，不是簡單地競爭，而是要照顧到大家的利益，從競爭到競合?，F(xiàn)在各個產業(yè)都過剩，過剩了怎么辦？那就競爭，用什么辦法競爭？大家就打你死我活的惡仗，但是這是早期工業(yè)競爭的想法。我們現(xiàn)在的想法就是競合，就是聯(lián)合重組。聯(lián)合重組是今天市場競爭的高級辦法。不是我把你打死了，而是說我們聯(lián)合起來不要再打了，用規(guī)模效益占領市場同時產生效益、進行技術創(chuàng)新等等。這些都是貫徹包容的想法。做企業(yè)要有包容的思想，有容乃大。中國建材和國藥為什么能做這么大？***的特點是這兩個企業(yè)都具有包容性，任何企業(yè)到它里面都會感覺到良好的氣氛。像中國建材重組的企業(yè)，過去說600家現(xiàn)在可能有700多家，這么多企業(yè)進來，但是沒有一個“反水”的。什么叫“反水”？就是不干了，半路摔耙子了，或者半路不和你合作，要退股了。到今天一家也沒有，原因是什么呢？就是包容的文化把大家融合在了一起。

        三、整合優(yōu)化的成長路徑

        我剛才講，今天做企業(yè)可能最好的方法就是重組，這也正是我接下來要講的“整合優(yōu)化”的思路?，F(xiàn)在各個產業(yè)都過剩，我們已經不能再新上產能，不停地建新廠了。以水泥為例，中國的水泥銷量是多少呢？今年大概是24億噸。全球是多少呢？40億噸。中國的水泥產能是多少呢？30噸。過剩已成為行業(yè)發(fā)展的主要矛盾。在這種情況下，我們就要把這些企業(yè)重組整合起來，解決我們的成長方式問題。中國建材從一個中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，成長為中國***的建材企業(yè)、全球***的水泥公司，連續(xù)3年進入世界500強，其實就是一路重組過來的。就像我剛才講的，企業(yè)今天的競爭力可能不再取決于創(chuàng)造資源的能力而是整合資源的能力。這是我們今天做企業(yè)的方法，而且中國也到了這個時候，我覺得這個觀點挺重要。做企業(yè)不見得非要自己做，而是要讓大家聯(lián)合起來，學會合作共贏，共生多贏。

        四、央企市營的改革方向

        第四就是我經常講的“央企市營”，即中央企業(yè)要市場化經營。剛才何社長說，中國建材是一家很特殊的企業(yè)，國藥也是，兩個企業(yè)都處于充分競爭領域。在這個領域里面，作為央企要怎么發(fā)展？一定要市場化、公眾化。所以我這么多年一直主張央企要進行市場化改革。

        央企市營包括五個核心內容。第一，央企控股的多元化股份制，也就是與民營企業(yè)、民營資本等高度融合，改變央企國有資本一股獨大、單一產權的這種體制，也就現(xiàn)在報紙上講的“混合所有制”。誰和誰混合呢？一定是不同所有制之間的混合，也就是說把民營資本引入到央企里面。在中國建材和中國醫(yī)藥的上市公司中，國有資本都低過50%，社會資本和股民資本高過50%。所以說，今天的央企已經發(fā)生了很大變化。不管是國企也好民企也好，單一所有制的企業(yè)都不如多元化的企業(yè)。公司實際上就是一個產權多元化的企業(yè)主體。第二，規(guī)范的公司制和法人治理結構。第三，職業(yè)經理人制度。就是結束央企“企業(yè)干部”的稱號，真正變成職業(yè)經理人。在座的很多企業(yè)家用的都是職業(yè)經理人，但國企用的就不見得是，但是在我們來講都要改成國營職業(yè)經理人。第四，企業(yè)內部機制市場化。也就是內部機制的轉變，國企分配、用工和干部人事三項制度的改革。第五，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經營。央企和民企是平等的，都要按照市場規(guī)律來開展競爭，不要靠國家，不靠國家能做好，老靠著國家反而做不好，“不找市場找市長”是活不下去的。央企國企在第一輪進入市場的時候幾乎都打了敗仗，留下來的企業(yè)痛定思痛進入市場，不斷地學習運用，才做到今天。有一年，一個投資公司的總經濟師給我們上課就講到，現(xiàn)在央企發(fā)展太快了。我就跟他說，央企發(fā)展這么快，你想過為什么嗎。他說為什么呢？我說，始作俑者就是你們。你們幫助我們上市時，可能是想掙點中介費，我們的想法是想多融點資，但是沒想到上市把我們引到了規(guī)范治理這條路上來了，股民進入了，市場監(jiān)管又很嚴格，完全控股做不過去，反而有了些動力。

        今天在座的大多數(shù)是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，民營企業(yè)的企業(yè)家很重要，中國建材有一個融合公式：央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。央企現(xiàn)在在技術、管理、資源等方面有一些實力，但是活力不高，加上民營企業(yè)市場化的活力、動力，就等于市場的競爭力。所以無論中國建材還是中國醫(yī)藥，現(xiàn)在已經不再是純而又純的那種央企，而是混合所有制，既有央企又有民企的特點。

        五、“格子化”管控模式

        關于管控，大家很擔心，宋總一下子把企業(yè)做到了2000多億的收入，這么多人這么多企業(yè)怎么管？得了大企業(yè)病倒掉怎么辦？小企業(yè)倒掉影響力小，但大企業(yè)倒掉會影響很多人，所以必須探索一些方法。管理要講究工法。我們在工廠打掃衛(wèi)生，日本人叫5S，整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。我也常常想，到底大型的央企集團怎么管？我總結了一套“格子化”模式，就像做巧克力一樣，巧克力裝在不同的格子里就不至于粘到一起，企業(yè)也要劃分一下格子，這是我想的一些辦法，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體。其中，業(yè)務平臺化指的是我們要走專業(yè)化道路。比如中國建材下面沒有南方建材、北京建材，有的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺。有的干部說，我可以做多面手。我說那你就到集團來吧，你在業(yè)務平臺上就只能做專業(yè)，因為今天的市場已經細分了，我們做專業(yè)都不一定打不過人家，更何況是做多面手了。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打籃球就是打籃球。只有集團是體委，下面都是專業(yè)球隊，用的是這種打法。

        職能層級化就是上面是決策中心，中間是利潤中心，下面是成本中心，這是管理的經典模式。但是大家往往沒做到，底下的工廠也愿意投資。其實在中國建材和國藥，工廠層面都沒有投資項下的權利，只能節(jié)約成本，投資是在最頂端的集團總部。企業(yè)亂是亂在哪了？一是行權亂，不知道該聽誰的。二是投資亂，層層都在投資，可自己有企業(yè)都不知道。“格子化”管控就很起作用，把一個個企業(yè)都套在相應的格子里，做到了大而不亂。

        六、大企業(yè)的歷史使命

        當今的國際競爭歸根結底是各國大企業(yè)之間的競爭，比如日本、韓國，如果沒有大企業(yè)，很難想象這個國家是什么樣。中國也是這樣。中國需要大企業(yè)，當然也需要中小企業(yè)，但是要參與國際競爭還要靠大企業(yè)。中國大企業(yè)是怎么形成的呢？不是靠一點一滴的滾雪球式的發(fā)展，還得靠聯(lián)合重組，形成中國組團，到國際上去參與競爭。有了大企業(yè)，才能參與國際市場，才能參與國際資源配置，等著小企業(yè)一家一戶地發(fā)展起來再到市場上競爭，就失去了先機。記得有一年去韓國，韓國人就說，我們一直做大企業(yè)，這些年過去了，大家一看完全不同了。韓國的經濟發(fā)展很快，三星等一批大企業(yè)在其中起了重要的支撐作用。中國要想成為經濟強國，也需要發(fā)展大企業(yè)。中國建材和國藥為什么要先做大，在做大的基礎上再做強做優(yōu)，其實也是跟規(guī)模經濟等等分不開。但是中國企業(yè)做大不能用傳統(tǒng)的方式。像日本三菱商社已經有上百年的歷史了。今天中午我接待一個丹麥公司的高管，他說他們公司也有130年歷史，100多年前在唐山做了啟新水泥廠的回轉窯，成為中國第一家出口水泥的工廠。可是對于中國企業(yè)來講，改革開放三十年以來是呈爆發(fā)式、井噴式的發(fā)展，要做百年老店，不能簡單地依靠自我滾動的內生式成長，還需要聯(lián)合重組的外延式發(fā)展，像中國建材和國藥這種成長方式，如果單靠自我積累一點點發(fā)展，離參與國際競爭還遠得很。

做兩個500強董事長

        最后，我想簡單跟大家說說做兩個企業(yè)，大家也很感興趣。中國建材和中國醫(yī)藥這兩個企業(yè)有很大的不同，一個在建材行業(yè)，一個在醫(yī)藥行業(yè)，但是也有很多相通的地方。不同之處包括，建材是重資產投資，但醫(yī)藥是輕資產投資；醫(yī)藥投資主要在科技方面，建材投資主要在裝備方面；建材是短腿產品，是非貿易產品，藥則是高附加值產品，可以行銷全球。你從美國提一書包藥過來，可能值一兩百萬。作為企業(yè)家來講，在不同的企業(yè)中你會抽象出很多共通的東西，這之間可以互相彌補借鑒。比如，在醫(yī)藥單位，我說做藥要做解決疑難雜癥的藥。有些專家就說，要主攻大病種藥，像高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管這些就是大病種，市場很大有銷售額，冷門產品市場很小，這也提醒了我，做央企要生根大行業(yè)、大產業(yè)?？囱肫罄?，凡是主業(yè)立足大行業(yè)的都做起來了，凡是做冷門產業(yè)，誰也不知道是干什么的，最后全部都消失了。雖然醫(yī)藥和建材兩個企業(yè)差別很大，我也歸納了很多東西。再一個就是有協(xié)同效應，現(xiàn)在到一個省里去，都是兩個企業(yè)一起去和當?shù)卣勴椖?，能相互協(xié)同。

        另外，去年兩個企業(yè)都成為世界500強后，又多一個新話題：宋總成了兩個500強的董事長，世界上還有一個帶出兩個世界500強的企業(yè)家——日本的稻盛和夫。所以有雜志包括一些報紙的文章就拿我和稻盛和夫比較。其實，我也沒法和他比。稻盛和夫今年八十多歲，是日本的一個老企業(yè)家了，他也是很有思想的。

        我研究過 稻盛和夫，他挺了不起。稻盛和夫一個非常重要的貢獻就是，他用東方思想或者說是中國儒家文化做成了兩家世界500強。我過去學過西方經濟學，一直覺得做大企業(yè)是源于西方的東西。但是稻盛和夫不是，他用的全是東方的思想。這就證明：用我們東方的思想和我們儒家的文化也可以做出世界一流的好公司，二者并不相悖。這是非常重要的一件事情，我也非常贊成他的這些思想。但坦率來講，稻盛是老前輩，我們都應該向他學習。日本企業(yè)的創(chuàng)新精神，還有精細化管理的方式方法都值得我們中國企業(yè)學習。我們今天很難說超過了他們。在整個工業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展過程中，我們還是要向一些發(fā)達國家學習，我們要實現(xiàn)趕超還有一個過程。所以我們也不能輕言，中國也出了一個稻盛和夫，這對我來說也很有壓力。

        時間關系，我就用這三段話把我的經歷、思路以及一些想法跟大家交代一下。其實這本書里都講得很詳細了，大家如果有時間可以翻一翻。我有時候跟我們干部講，其實這本書呢特別適合做實業(yè)的，當廠長的。因為這相當于我的一本經營日記，你在里面翻一翻、看一看、對對號，宋廠長當時是怎么想的。當然里面說的不一定全對，但至少可以有個參照，就像我們解題一樣。我們在大學里學高等數(shù)學都有習題集，這本書就是宋志平企業(yè)管理習題集。我當年是怎么解題的，大家看看就行了。

        我就講這么多，已經占用大家的時間了。

對話內容：

         “中國企業(yè)家書院”是《中國企業(yè)家》重磅打造的一檔公益性活動，自7月11日“中國企業(yè)家書院”（第一期）舉行以來，一直受到各界朋友的關愛，就此，“中國企業(yè)家書院”（第二期）于2013年10月23日在北京市朝陽區(qū)霄云路8號（華府會）正式舉行，這一次，《中國企業(yè)家》請來了同時擔任兩家世界500企業(yè)的企業(yè)家宋志平先生到場，來分享他對企業(yè)管理的心得，以及國有企業(yè)改革進程中的點滴。

        除了宋志平先生針對他的企業(yè)管理心得之外，本屆書院還邀請到了依文集團的董事長夏華女士，與宋志平先生進行了精彩的對話。本次對話的主持人為《中國企業(yè)家》執(zhí)行總編輯何伊凡先生。

以下為宋志平與夏華對話的內容：

        主持人：宋總，剛剛您談到了一個非常重要的概念，就是叫布道式管理，那么我們今天來的嘉賓當中有一位企業(yè)家也非常擅長布道。有請夏華夏總！

        今天我們是男女搭配讀書不累。剛剛宋總談到非常重要的一個核心，就是人，人是一切的核心。那么今天呢我們就從人先開始讀起，我們先談自己。我們是中國企業(yè)家，但是會經常被一個問題困擾我們，也是我們每天都要解答的一個問題。就是什么是企業(yè)家？什么是企業(yè)家精神？今天兩位企業(yè)家做的企業(yè)性質不同，一個是國有企業(yè)，另外一個是民營企業(yè)。請解析一下這個非常重要的話題。

        宋志平：不管國企也好，民營也好，不管中國也好，外國也好，我覺得企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新的精神，冒險的精神。企業(yè)家精神不是按部就班做事的精神，一定是別人在做的時候，我去想我要怎么做，我的不同在什么地方。所以企業(yè)家精神，如果一定要概括的話就是創(chuàng)業(yè)的精神或者冒險的精神。

        主持人：夏總。

        夏華：我剛才跟宋總說，這本書其實是一個管理層必備的書。宋總他這本書最有意思的是，你看他這本書一點都不枯燥。因為談管理的書大家很難看進去，但這本書里全是用一些特別生動的比喻。比方說，合作你就要給人家端上來“牛肉”，要把握好“三滴水”、“三桶水”啊，都特別有意思。

        我理解的企業(yè)家精神其實是兩點。第一個是面對，第二個是創(chuàng)新。我覺得尤其在今天，其實面對更重要，不彷徨不猶豫不躲閃不逃避。這是今天中國企業(yè)家必須具備的精神。因為在今天的氣侯環(huán)境下，大家特別容易猶豫和彷徨。所以剛才宋總說的一句話我記下來了，他說人一輩子能做好一件事就很不容易，我經常說所謂的做企業(yè)就是一群人一輩子一件事，一群人一輩子能把一件事做明白了，這就叫企業(yè)，這就叫品牌。

        但是即使這樣，能夠堅持下來也不容易。因為今天很多環(huán)境會讓大家猶豫，我甚至什么時候干了清楚的一件事，我什么時候干了一個危險的事，都會有遲疑。從這一點來說，可能更要求企業(yè)家今天有這種不躲閃不逃避的那種精神。因為你是那個企業(yè)的重心，如果你有絲毫的躲閃和逃避的心態(tài)，其他人就更愿意選擇那些沒有危險的、輕松的、撈塊錢的事情。那樣的話，可能中國未來真正能存續(xù)下來的企業(yè)和品牌就會越來越少。

        第二個我為什么覺得是創(chuàng)新呢？而且前面應該加個形容詞叫“不斷地創(chuàng)新”。我是覺得因為今天所有的企業(yè)家最重要的一個使命和任務并不是面對老問題，而是找到新方向。因為今天的社會越來越成熟了，其實單就我們老問題中每一個節(jié)點，職業(yè)經理人比我們更有辦法更專業(yè)，但是只有企業(yè)家精神，才能真正帶領大家找到新方向。甚至每一個時代當變革來臨的時候，因為我們是做消費品的，我老說消費品的命運來臨的時候，如果不是你自己堅持去找到新方向，大家特別容易要不就覺得老得過時了，要不就被遺忘或者妥協(xié)了，要不你會一點點地隨著這些電商、這些年輕人，處于不斷的更新的過程中。你可以找一群年輕人來做，但是最重要的，企業(yè)家要有這樣的精神，應該去面對問題，然后敢于帶領大家找到新方向，我覺得這是今天擺在所有中國企業(yè)家面前的，必須具備的一種精神。

        主持人：好，感謝！宋總我們知道因為您是國企的領導人，有沒有人向您提這樣一個問題：作為一個國企的領導人算不算一個企業(yè)家呢？這種問題您會經常面對嗎？

        宋志平：其實我經常面對這樣的問題，就是說民企的領導人是企業(yè)家，國營企業(yè)的領導人算不算企業(yè)家？憑什么算企業(yè)家？其實這也是三十年來的一個問題。但我有時候也在想，我從一個技術員做起，把北新從一個虧損的境地帶出來成為上市公司，成為全球***的建材企業(yè)，又把建材這家企業(yè)從困難中帶進世界500強，這個過程肯定是有國家的背景，但是國家對于充分競爭領域的公司，實際上是不再給支持的。就是屬于樂觀其成吧，如果做不好你就自消自滅。在這種情況下，其實我也是用企業(yè)家精神來做的，如果沒有企業(yè)家精神，只是像一般的國企干部那樣，或者用過去那種思維，或者是用政府官員的那種想法，我想中國建材也好，國藥也好，都不會發(fā)展到今天。所以，我老說國有企業(yè)也是企業(yè)，而且也進入了市場，既然進入了市場，市場也應該把我們當做企業(yè)家，當做國家職業(yè)經理人。剛才講到企業(yè)家精神，其實我這本書里大概300多頁，專門有段話是講企業(yè)家精神的，一方面是創(chuàng)新，另一方面就是堅守。這段話后來被摘出來，由中組部專門發(fā)給了中管企業(yè)和中管金融企業(yè)的領導，題目就是宋志平談企業(yè)家精神。

        主持人：好，謝謝！夏總您可能面對的是另外一個難題，因為您是企業(yè)的創(chuàng)始人，公司是您創(chuàng)建的，那您可能要解決一個核心的問題，就是您怎么做到分權和授權。其實剛剛宋總也談到格子化理論，我不知道您這些年是怎么樣做的？

        夏華：今天其實一個組織結構或者被管理者的變化，都會驅動組織去重新定義管理者的思考。比方說，因為我們這個時尚行業(yè)都是年輕人，在管理的過程中，年輕人就會驅動你。很多時候大家覺得40歲已經老了，你能明顯地發(fā)現(xiàn)很多設計師，她都不聽你的。即使你是創(chuàng)始人，他也會覺得就是我們的事，時尚已經是我們的事，已經不是你們的事了。實際上我覺得面對這樣的一個組織結構，比方說平均年齡在27歲左右的群體，我是覺得我10年前就把自己推到后面去了。就是覺得應該重新定義這樣一個整體的管理架構和思考。

        我是覺得這其實挺難的，尤其對創(chuàng)始人而言。剛才問宋總那個問題，我就順道回答一句，我覺得宋總肯定是企業(yè)家。因為在我來看，國企的老總有兩位定位，一種是官員一個是企業(yè)家，有的是官員，因為他在企業(yè)是短期的，他不斷地換地方，這是他過程中的一步，但是有的人他堅守著一件事情，不斷地把每一件事捋清了、做好了，這就是企業(yè)家姿態(tài)。我是覺得宋總的這個心態(tài)很重要，心態(tài)決定了人們怎么去看他。但是像創(chuàng)業(yè)者，你肯定是企業(yè)家，而且最可怕的是所有的人進來以后，就會在這個企業(yè)里進入了兩個角色，你和我，打工的還是老板。在這樣的一種管理機制下，我是歷經了三個時期，最早創(chuàng)業(yè)的時候都是60后、70后的時候，我覺得特別簡單，因為那個時候組織結構是一個三角形，肯定是一級一級的，從上面到中層，然后到高層到中層到下面。到后來，隨著80后越來越多的時候，我快速把它調整成菱形結構，就是你會發(fā)現(xiàn)是少部分人決策，少部分人領導，大部分人執(zhí)行。后來你很快地就會思考，這個結構必須變成一部分領導、一部分人管理、一部分人執(zhí)行。而今天，我是覺得我們基本上已經變成了這樣的一個結構：四方形。就是大部分人管理，大部分人執(zhí)行。

        為什么？因為今天的信息流轉方式決定了今天的管理方式。因為今天所有信息的快速發(fā)展，已經讓企業(yè)進入了一個人人參與的管理狀態(tài)。所以我覺得，組織結構的調整改變一個企業(yè)家的管理心態(tài)。在這個時候，你首先要思想，什么樣的結構對這個企業(yè)是合理的。當這個組織結構變成四方形的時候，你就是其中的那一分子，你就是人人參與的那一部分，那個時候你就自然而然地會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是一個相對群體，老的這樣的一個模式。所以我是覺得組織結構還是很重要的。

        主持人：剛才夏總談到一個很重要的一個觀點啊，她現(xiàn)在的組織結構為了適應這個年輕的員工，是大部分人管理大部分人執(zhí)行，宋總，我不知道您是怎么看？

        宋志平：剛才說到授權這個問題，我是個董事長，面臨的就是一個授權問題。像在國藥，我們的董事會是很民主的一個董事會。董事會對經理層究竟怎么授權？如果所有權剝奪的話就有可能失控。我們就定了八字方針：規(guī)范決策、合理授權。就是要把權力怎么能夠合理授予經理層。授權在企業(yè)里面是一個最核心的問題。該授權就要授權，但授權并不等于完成了事，你授了權還應該有效監(jiān)督。所以說在國藥我講，在建材我也講，董事會把權授下去，那為什么還要去檢查？因為責任還是在董事會。所以企業(yè)真正做得好，其實還是一種層層授權的關系，能不能處理好這種授權，合理的授權、正確的授權，這可能是我們非常關鍵的一個事情。

        主持人：剛才談到怎么樣管理年輕人的問題，那現(xiàn)在就做一個情景假設，假如現(xiàn)在年輕的員工跑到您倆面前，提出了兩個問題。第一個問題就是你有一個決策，那個年輕的員工就直接跟您提建議，他這個建議也不是完全沒道理，可是方式有一點簡單和直接，這種情況您怎么處理？同時還有一個年輕的員工，他可能就過來說，您是一個擅長布道的人，比如說像宋總您說，你好好干，房子鑰匙就在你自己手里，然后夏總就說你好好干，財務自由跟著我就你就能實現(xiàn)。那下一個員工就說了，雖然他表面上認同但是所有的肢體語言傳達給你的信息都是你這是不當回事，你是忽悠?，F(xiàn)在您二位遇到這樣兩位年輕的員工啊，我不知道這個問題您二位怎么樣解決啊。假設他是80后或者是90后。

        夏華：我估計宋總一般不會遇到，因為宋總現(xiàn)在是500強的大董事長，因為找他匯報的那些人的層級我估計都很高，但是我經常遇到。就是現(xiàn)在我根本不用你說的那么麻煩，還得敲開你的辦公室，一般碰到了也不容易，因為微信里面，現(xiàn)在各種各樣的群，然后我愿意不愿意都被會被拉到我們企業(yè)各個組織體系的群，然后直接就公開化地告訴你這個意見下的不同，公開地當著很多人，我覺得這是現(xiàn)在管理上最刺激的也是最有意思的地方，而且你還必須公開地回復。你剛才所說的兩個問題就是一個問題，如果要是說他跑到你辦公室這個事很好解決，你忽悠都有辦法忽悠他。然后現(xiàn)在這個微信群你也不知道他還會不會轉發(fā)到別的群，甚至轉發(fā)到企業(yè)的大型群里都有可能，你不敢輕易地忽悠。假如說你靠一個承諾或靠一個東西，那這個東西就會馬上被公開的。所以我覺得這個時候特別考驗領導者，就是你必須給出一個合理的解決方案。你比方說你剛才問的第一個問題是？

        主持人：他不同意你的意見，然后方式呢。

        夏華：那這樣的問題就是屬于最不挑戰(zhàn)最不刺激，然后我的意見很簡單，我認為本來也不應該就是我的意見決定的結果那就發(fā)到群里大家來看，看都有什么樣的意見，認同你的意見者和認同我的意見者誰更多。我覺得現(xiàn)在的互聯(lián)網最好的一個東西就是，它可以讓大家平等化，就是信息的流傳方式非常平等。在這個群里為什么他一定要統(tǒng)一你的意見呢，所以我覺得他不以你的意見你就可以把這個事情交給大家來看。到底是我的意見是對的，他的意見是對的，還是有更多的意見，第三方的意見。所以我覺得剛才伊凡的這個問題還是特別容易解決的?，F(xiàn)在你問的第二個問題是在今天這個完全開放化的信息時代非常容易出現(xiàn)的一個問題。他會公開地去問你他的未來到底是什么樣的。然后你這個描繪不僅僅要精準地對他，而且你還要對他所處的這個群體層有一個共同的效應。所以這個我覺得非常難解決，因為這個原來像剛才說跑到辦公室里來，我覺得跑到辦公室里來是最好解決的。兩個人坐下來談是最容易解決的?，F(xiàn)在你必須，我每天晚上都會有那么一個多小時的時候不管多晚，昨天我回到家快一點鐘，還用一個小時去回復所有微信里的這些問題。

        主持人：感謝！宋總。

        宋志平：我這么多年和青年人也有很多的交流，當然一方面，我覺得從他們那里，可以獲取一些信息，另一方面我也給他們做一些工作。比如說你剛才講的一些問題，員工的訴求，比如分配的問題，房子的問題，包括公司對公司的一些主張等等這些，都應該會有一些討論。我是這么看的，其實管理學有一個說法，小型漲落是進化過程，也就是說大家的討論，大家意見的不同等等都是一個組織進化的過程。我是一個國企領導人，如果大家見到我老遠就打立正，我覺得這種企業(yè)是沒有內在活力的。所以過去有的人跟我講，為什么我來的早沒房子，他來的晚有他的。那我就跟他說，是啊，我說你的問題也是我的問題。那為什么他來的晚有，你來的早沒有呢？問題提了之后，其實大家都在思考，這個干部也在升華。其實恰恰是在這種不同意見的交流過程中，管理才能得到提升。所以在企業(yè)里，我沒有跟員工發(fā)過脾氣，也沒有紅過臉，我也比較溫暖。最近我們在干嗎呢？路線教育活動要征求意見。前幾天，我們就到北新建材和青年人一起干活，請大家提意見。我們沒有夏總那兒那么激烈地，到微信群上去做這件事，但是我們也是用一些方法和青年員工交流，關心大家，聽取大家對企業(yè)管理的一些訴求跟要求。

        主持人：您那是把對黨的要求變成了管理工具。好，非常感謝兩位！還有一個問題，今天我們是讀書會，想請兩位談一談哪一本書對你們的企業(yè)管理有幫助，并且給大家提供一個借鑒，好嗎。  

        宋志平：管理方面有幾種書，一種書是企業(yè)家的回憶錄、傳記或者訪談。這些書一般不長，內容也不多，但是卻融匯了他最精彩的思想和人生感悟。再一個就是一些管理實務的書，包括講企業(yè)管理、市場管理，市場營銷的。以前我比較欣賞日本人做的管理教育課程，這種書寫得非常好。他把怎么樣管理分成六本書，拿這些東西來解析。如果有能力的話，也可以讀點大部頭的書，像德魯克的書。這些書其實還是非常實用。所以我為什么說企業(yè)家應該寫一些書，因為這種比較實在化的東西便于大家學習掌握?，F(xiàn)在這個社會的信息變更速度很快，大家壓力也很大，你讓大家花大塊的時間去讀書可能比較難，我想的就是把這些書碎片化，根據(jù)個人的情況，需要什么就讀什么。

        主持人：您剛才說你是用七天讀了8本書，讀的大概是什么呢？

        宋志平：是投行寫的關于醫(yī)藥方面的書，《中藥》、《化學藥》、《生物制藥》、《疫苗》各上下冊，一共四套八本。書是怎么講的呢？它先把醫(yī)藥行業(yè)先概述一下，比如說中藥是怎么回事，然后再把相關公司的排列、公司的情況介紹一下。這些書對于一個剛入行的人來講，能夠系統(tǒng)地了解行業(yè)全貌，這八本書讀了之后，你基本上就對整個醫(yī)藥行業(yè)有了大的輪廓。當然這對醫(yī)藥行業(yè)來說可能不重要，但對于一個做董事的人來講，要想了解這個行業(yè)就必須得讀。投行專家們寫的這些書，我覺得挺重要的。

        主持人：好，感謝！夏總。

        夏華：以前，我特別主張大家學習綜合管理學，因為我就特別受西方管理學的影響。最早的時候讀午課的時候然后那個時候就買書，管理層中層以上一人發(fā)一本，后來稻盛和夫了的《活法》一人又發(fā)一本。

        主持人：有用嗎？你看了有用嗎？

        夏華：有許多用，起碼大家能在一個相對信息平臺上去交流，因為之前好多你講的東西他根本不知道，開管理層會的時候你會發(fā)現(xiàn)大家跟你不在一個頻道上。我剛才跟宋總說，準備讓管理層多讀讀這本書。我說我會去買。宋總說，這個你還不一定能買到。后來，我推薦了一個方式，我覺得還是挺好的，就是后來因為我上哈佛以后，到學院上了四周的一個短期進修班，當時我因為自己的時間問題還少上了一周。但是，從那兒之后，我最重要的是找到了非?？勺x性的東西，就是它的那個案例教學的書我覺得特別好。你比方說，我給大家也推薦一下，比如琳達寫的關于人的管理。人的管理，我覺得特別有意思，它是哈佛這些年跟蹤很多世界大的跨國公司，然后他的那個Case非常有意思，他一個一個地發(fā)給你，而不是一本一下子讓你一口氣都讀完，這個Case可能這個人這個時候用到了，他在某一個國家做出成績，然后總部怎么用他的。然后你會發(fā)現(xiàn)，包括管理層也有各種答案。發(fā)給你的Case告訴你，原來人家是這么用的，咱們覺得以至于管好一個企業(yè)應該再管一個企業(yè)。后來我學完了那個之后，覺得挺好，就是我們可以一個一個分類。原來我認為財務是我們財務系統(tǒng)的人來學的，后來我發(fā)現(xiàn)每一個管理層都應該來學。但是你要管理者去讀一本再好的財務書，但是沒有人能夠看得進去，但是它的案例非常有意思。他這一本小書分析facebook報表的，那一本是分析蘋果報表的，另一本是分析其他公司的，你會發(fā)現(xiàn)你拿過來你自己就會看，我現(xiàn)在腦子里已經有非常清晰的輪廓，一看我基本就能猜出這是個什么樣的公司報表。很有意思。我是覺得興趣讀書還是很重要的。就是我們的管理者應該掌握很多綜合知識，但是這種知識你要靠自己一本一本去硬啃確實很難。后來他們那個所有管理案例教學的書，我基本上都給買回來了。這樣的話你一個階段一個階段地送給管理層去讀，我覺得還是挺好的，挺實用的一個方式。

        主持人：您過去在大學是教財務的是嗎？

        夏華：我是教法律的，我大學教的法律。

        主持人：所以您對那個財務的基本知識和了解，通過您這種方式去學習的嗎？

        夏華：我對財務的知識幾乎是被逼出來的，我以前特別討厭的一件事就是看財務報表，厚厚的一本。我是學法學的，對數(shù)字特別沒有感覺。我上大學時有好多學科，我喜歡而且選擇了刑法，我覺得它特別多的是案例教學，特有意思。其中有一門是犯罪心理學，我也覺得特別有意思。但是那個數(shù)字你就覺得特別枯燥，后來我突然發(fā)現(xiàn)這種案例學習法很有意思。每一個數(shù)字背后你都能讀出很多管理方式，包括很多有趣的故事都與數(shù)字有關系。所以，學習還是要找竅門，我現(xiàn)在基本上是大概三個體系的書都通過案例教學這樣的方式把它讀完了，而且大家都覺得很有意思。

        主持人：和大家透漏一下，其實宋總特別喜歡一本書，今天沒說出名字，是《艾柯卡傳》，宋總跟我說過這本書對他影響很深，但這本書現(xiàn)在已經買不到了，絕版了。本來我們還有很多溝通的問題，但是時間比較緊張，我們想把更多的時間留給在座的各位，做一個溝通和交流。大家有問題也可以挑戰(zhàn)夏總和宋總。

        主持人：哪一位先問？

        麥肯錫全球董事合伙人余進：謝謝！宋總剛才提了一個特別核心的管理思想，企業(yè)的核心是人。您很謙虛，好像也沒用什么大本事就把人給說服了，其實做人的工作難乎其難。聽上去好像很簡單但是特別難。其實，我個人也是在幫中國的很多國企做轉型，最難的就是陷在文化方面。一個是觀念，過去我們都是靠投資拉動增長，都是生產性的，現(xiàn)在則是要市場性的，從市場角度出發(fā)，從客戶角度出發(fā)，講客戶，講企業(yè)經濟，這個思想根本理念的轉變其實很難。另外一個問題是關于能力的。因為國企可能原來的那種人的知識結構已經老化了，能力結構已經過時了，需要一個全新的方式、全新的能力去做事情，但是咱們的淘汰機制是不暢通的，而我們去吸引人才體制又不支撐，所以您怎么能夠有這種全面的能力去做事情。所以一方面是觀念的成立，一方面您有能力，其實這是很多國企轉型的一個***挑戰(zhàn)，我想聽聽宋總有什么寶貴的經驗跟大家分享一下。

        主持人：好，很專業(yè)的問題。

        宋志平：我做的是國企，所以也想跟大家說，我也不贊同謳歌那種落后的、僵化的老國有企業(yè)的機制。國有企業(yè)尤其是央企能快速發(fā)展到今天，恰恰是因為告別了過去那種機制，痛定思痛，邁開雙腳走入市場。今天看這些國企，凡是進入市場的，他們的觀念都有了很大的變化。所以剛才我講，央企要進行市場化競爭，公共化經營，用市場化的機制改造自己。很多市場化央企的觀念已經發(fā)生了根本變革，如果觀念不變革的話，很難理解今天那些企業(yè)為什么能夠脫穎而出。但我講的不是所有的國企都變化了，至少走在前面的這些企業(yè)觀念發(fā)生了很大一些變化。

        拿我本人來講，如果你要把我作為一個國企的領導人去看的話，你會發(fā)現(xiàn)很不一樣。所以這次《財經》雜志給我寫了一篇文章，大標題叫另類國企掌門人。所謂另類就是和大家想像得不一樣，但我覺得其實另類的人不少，也就是說這些市場“另類”和原來觀念中的國企領導不一樣了。其實這場變革與我們企業(yè)的變化恰恰是吻合的，這是回答的第一個問題。

        另一個就是能力的培訓培養(yǎng)，實際上這是差不多的東西，比如現(xiàn)在在國企里面，像中國建材也是進行大規(guī)模的培訓，今天我們開會的時候就說要派我們的干部都去國家行政學院培訓一下。再一個來講，現(xiàn)在我們的干部并不只是來自于國企，還有一些來源于私企和民企。我們大量的企業(yè)家來源于重組的民企，他們既是重組企業(yè)的股東，也是中國建材的職業(yè)經理人，是企業(yè)的CEO。也就是說，國企大的體制下，就是我們的所有制結構已經發(fā)生了變化，通過市場化的改革，我們引入了很多優(yōu)秀人才，保持了隊伍的活力和競爭力。原來的干部該淘汰的差不多都淘汰了，現(xiàn)在的這些干部變化很大。這些問題不是都解決了，但是是朝著這個方向走。

        萬全寶公司董事長劉斌先生：宋總好！對于一個企業(yè)來說，從產品管理如何進入到創(chuàng)新管理，創(chuàng)新面臨著巨大的風險，建材和國藥怎么實現(xiàn)創(chuàng)新？謝謝！

        宋志平：建材和國藥兩家企業(yè)有各自的特點，就是大規(guī)模整合，在整合的過程中，我們整合了幾個東西，一是資源整合，資源配置進一步合理化，這樣的話就優(yōu)化了成本；二是市場整合，提高了市場的影響力，增加了市場占有率；三是技術整合，加強了產研結合和集成創(chuàng)新力度。在中國，過去研究所和企業(yè)是分開的，現(xiàn)在建材研究院和建材集團重組在一起，中國建材集團擁有13000名科技工作者，通過科技資源的整合、產業(yè)和科技的結合，產生了很大的聚合效應，實現(xiàn)了資源的更優(yōu)配制。中國建材、中國醫(yī)藥今天的穩(wěn)定，實際上都來源于這種資源配置的合理性，就是整合優(yōu)化。另一方面，在我們重視創(chuàng)新、降低成本的同時，很重要的一點就是要加強市場管理。我為什么重視市場管理，因為我們國家，大家對于競爭的理解就是，競爭越激烈越好，打仗打得慘不忍睹，所以應該很好進行市場管理，實現(xiàn)競爭有序化。

        劉斌：看到很多例子，想請教一下，就是說油煙機國外公司可能做得差，平臺小，和我們完全反向。

        宋志平：我大概理解你所說的意思，就是大企業(yè)做什么，我們就不應該做什么，是不是這個意思。因為大企業(yè)有它的發(fā)展方向，但是小企業(yè)的發(fā)展和大企業(yè)肯定是差異化的，我覺得這是允許的。但是我又想講，轉型升級其實并不是件容易的事。像傳統(tǒng)產業(yè)怎么去轉型，在行業(yè)里怎么通過創(chuàng)新實現(xiàn)轉型升級和提高競爭力。我們怎么做呢？還不如先去想想怎么把這個行業(yè)做好。我是這么理解的。

        北大縱橫管理咨詢集團創(chuàng)始人王璞：非常感謝主持人，我跟宋總比較熟悉，確實有很多問題要問。中國建材通過整合發(fā)展起來以后，我也特別想整合。比如中國的咨詢師市場也是散亂小，和水泥是一模一樣的。我這個整合的夢想已經有十年了，但是一直沒完成，沒辦法把這個市場進行整合。如何才能從1000人的隊伍整合到10000人的隊伍？到底這個竅門在哪兒，怎么才能整合成功？

        宋志平：像水泥啊、鋼鐵這種原材料行業(yè)，整合的核心來自于市場的壓力，也就是說市場的推動，但是像咨詢師這個行業(yè)是建立在個人職業(yè)基礎之上的，像這種大產業(yè)市場可能沒有那么大的整合壓力，把上千個咨詢公司整合到一起形成一個大的咨詢集團。我覺得這和水泥市場有很大的不同。水泥市場的整合有它自己的特征，要分區(qū)域整合，建立核心利潤區(qū)。我想你可以先適度整合，比如說先整合三家四家，合適的合并或者在不同區(qū)域合并，但這個肯定不是說把北京市的都整合，我覺得整合完了，還會再出現(xiàn)新的公司，不會像水泥或者鋼鐵，你整合之后市場集中了，效率提高了。

        書院嘉賓：晚上好！在我看來，宋總是國營企業(yè)家，夏總是民營企業(yè)家；二位相當于兩代人，您代表一代，您也代表一代人；一個是男性企業(yè)家，一個是女性企業(yè)家。二位能不能各自提一個您二位對管理企業(yè)最感興趣的、最關心的一個問題，然后互相回答一下。

        夏華：我問宋總一個問題，因為我是覺得他無論是對于企業(yè)的管理思考，還是在經營理念上都是有大格局的，這個大的格局本身跟個人多年的經驗有關，但是跟他被架在那個位置上也有關系，我覺得這兩件事都有關系。但是最重要的是合作的心態(tài)，比方說您跟上海復星醫(yī)藥郭廣昌的合作，你們倆分別是國企和民企，都有非常特別的定位，合作的度是怎么拿捏的？不同的思維、不同的行業(yè)和產業(yè)怎么能有這么默契的合作？

        宋志平：講到合作，民營企業(yè)和國有企業(yè)也要相互合作。像國藥很早就引入民企的戰(zhàn)略合作者上海復星醫(yī)藥，后來又合資成立國藥控股，在香港上市。通過資本的融合，國藥把市場機制進入到央企內部，合作的過程也是向民營企業(yè)學習的過程。復星集團成立20周年時搞了一個活動，請我上去講一講，我一看羊群里出了一個駱駝，大家基本上都是各路英豪，都是民營企業(yè)的大牌企業(yè)家，但是這個駱駝也經常和羊呆在一起，也在與央企的合作中有了發(fā)展。中國建材走向市場也是要向民營企業(yè)學習。坦率地講，和廣昌的合作讓我們學到不少市場上的東西。我提給夏總的問題是，作為民營企業(yè)家，你創(chuàng)業(yè)的首要動力是什么？比如說是生活、財富，社會貢獻、榮譽，還有個人興趣，考慮這些動力時你把哪個排在第一位？

        夏華：歸結在一起是生活和夢想。我到今天也覺得男人和女人還是有很多的不同，做企業(yè)的壓力也不同。在哈佛上學時，俞敏洪就說，夏華特別二，一個女人一個女同志，大學老師干得好好的不干了，辭職以后賺了錢你就好好過日子，找個好老公就完了，然后你還沒完沒了了。做企業(yè)確實有性別上的壓力。比如說宋總坐在那里就特別坦然，但是我兩天都沒見我女兒了，我走的時候我女兒還沒起，我女兒今年8歲，發(fā)信息開玩笑地說，沒你這么做媽的，好幾天沒見到你了，就是你會存在這樣的問題。宋總的問題，如果回答真心的話，曾是為了生活。我大學畢業(yè)后當了大學老師，一周兩次課，還有寒暑假，這個職業(yè)非常好，但是那個時候為了生活出來創(chuàng)業(yè)。但是今天干到這個地步了，我覺得已經不再是為了生活了，假如不干了，那是最好的一個方法，讓生活質量上去。但是今天我已經也不是純粹是為了自己，我一直固執(zhí)地認為，中國有很多服裝企業(yè)，做了很多大家也未必真正認同，但是我想總有那么一天，透過我們這一代人，也許我們這一代人未必能做到，但是因為我們的堅守與堅持，我們下一代人再接著努力，讓全世界把尊嚴與榮耀賦予一個中國品牌，這就是我的夢想。為了夢想，大家依然可以活得很好，依然可以好好地生活，即使沒有很多的錢也可以很好地生活，也可以活得很HIGH。我覺得宋總就特別瀟灑，坐在臺上永遠是笑呵呵的，我覺得這可能就是一種人生的修煉，對于企業(yè)家來講，今天的學習，今天的修煉思考也是為了更好的獲得，像宋總一樣總是那么開心那么舒緩，你看他說話的節(jié)奏和我都不一樣，所以我一定要慢一點，什么時候要能像宋總這樣就成了。

        主持人：下面，最后一個問題，

        書院嘉賓：宋總，您下一個夢想是什么，假設您是鋼鐵企業(yè)的董事長，您有信心把鋼鐵企業(yè)做好嗎？

        宋志平：這個問題是兩個企業(yè)進入世界五百強后大家常問的問題。像鋼鐵現(xiàn)在是最困難的一個行業(yè)，是需要整合的一個行業(yè)。不過我今年57歲了，過了今年就58歲了，五十七八歲對于企業(yè)家來講可能是最好的年紀，也是最年富力強的時候，但從國企的體制來說，過兩年我就該退休。所以說讓我再去燦爛一下，再燃燒一次，再做一個五百強，再整合一個行業(yè)，我想如果有需要，我還會勇往直前。