近年來，中國建材集團積極適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，開展一系列市場化改革，在推進混合所有制經(jīng)濟發(fā)展方面進行了大膽探索，按照“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，走出一條以國民共進方式進行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。

       成立于1984年的中國建材集團有限公司（以下簡稱“中國建材”）是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，是國務(wù)院國資委發(fā)展混合所有制經(jīng)濟和落實董事會職權(quán)的雙試點企業(yè)。作為充分競爭領(lǐng)域央企，該集團原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”。2002年以來，面對企業(yè)做強做優(yōu)做大和行業(yè)“多散亂”的雙重壓力，中國建材在市場的倒逼下，一手抓行業(yè)整合，一手抓資本混合，重組近千家民營等不同所有制企業(yè)，走出了一條以國民共進方式進行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路，迅速躍居全球***的建材工業(yè)制造商。集團董事長宋志平表示：“與市場資源的聯(lián)合、與社會資本的混合這兩大改革改變了集團的命運，改革發(fā)展取得了實效?！?nbsp;

重組千家民企

       中國建材的混改既是壓力所倒逼，也是企業(yè)遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展邏輯的主動選擇。中國建材處于充分競爭行業(yè)，水泥、玻璃等行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、布局分散、惡性競爭情況較為突出。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，加快推進資源整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級成為中國建材集團成功“突圍”、實現(xiàn)快速發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

       改革之初，為做大做強，中國建材集團決定回歸水泥等大宗建材行業(yè)，但中國建材幾乎沒有水泥企業(yè)，怎么辦？集團通過與市場資源的聯(lián)合和與社會資本的混合兩大改革改變了命運，探索出資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的成長模式，解決了資金從哪里來、資源從哪里來、規(guī)模效益從哪里來、技術(shù)從哪里來的問題，在自身實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的同時，推動行業(yè)實現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉(zhuǎn)變。

       2006年前后，水泥行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序的“多散亂”問題，華東等區(qū)域水泥行業(yè)惡性競爭造成企業(yè)虧損嚴重。中國建材抓住國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機，推進行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為產(chǎn)能4.5億噸、全球規(guī)模***的水泥供應(yīng)商，被媒體譽為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。這一大規(guī)模重組的實踐入選哈佛商學院案例。

       由于中國建材帶頭推進聯(lián)合重組，我國水泥行業(yè)產(chǎn)能集中度從2006年的16%增至2015年底的58%左右，重塑了競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。在聯(lián)合重組的同時，中國建材帶頭淘汰落后產(chǎn)能和過剩產(chǎn)能，推動行業(yè)減量發(fā)展，積極倡導(dǎo)市場競合，推動自律限產(chǎn)、錯峰生產(chǎn)，讓產(chǎn)品價格回歸合理水平，有力地推動了水泥行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

       經(jīng)過多年實踐，在混合所有制改革中，中國建材集團探索了“三層混合”模式。第一層，上市公司層面，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，平臺公司層面，把民營企業(yè)的部分股份提上來交叉持股；第三層，業(yè)務(wù)公司層面，給原所有者留30%左右的股權(quán)。通過三層混合，既保證了集團在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入到央企內(nèi)部，提升了企業(yè)的競爭力。

       中國建材集團還根據(jù)下屬企業(yè)特性和實際情況，在南京凱盛國際工程有限公司、合肥水泥研究設(shè)計院等轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)，探索員工持股，堅持試點先行，規(guī)范操作，有序推進，把企業(yè)效益和員工利益結(jié)合起來，把資本要素和勞動要素結(jié)合起來，建立健全激勵約束長效機制，留住核心骨干，吸收外部人才，極大地增強了企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力，真正實現(xiàn)了“員工和企業(yè)共同成長”。

“三七原則”與“三盤牛肉”

       對于發(fā)展混合所有制，有國企擔心，國有資本會被“螞蟻搬家”式地蠶食，民企則擔心會被“公私合營”。那么，中國建材的重組與混合是如何讓雙方心甘情愿、共生多贏的？記者深入走訪企業(yè)，了解到中國建材混改有四個特點。

       一是以“央企市營”贏得機制優(yōu)勢?！把肫笫袪I”是中國建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者屬性，包括四個內(nèi)涵：堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用；帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策；主動承擔政治責任和社會責任；創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富?！笆袪I”是市場化屬性，包含五個核心：股權(quán)多元化、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機制市場化、依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。通過“央企市營”，中國建材集團建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟的體制機制，活力和競爭力極大增強，實現(xiàn)了與多種所有制企業(yè)共生多贏。

       二是以“三七原則”設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)?；旌纤兄剖菄匈Y本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的新型所有制形式。到底怎么進行股權(quán)設(shè)計？《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出，“要充分發(fā)揮市場機制作用，堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”。中國建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。“正三七”是中國建材集團持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進行相對控股。中國建材集團董事長宋志平提出，發(fā)展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點是要引入積極股東。改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權(quán)過于分散，否則就會“三個和尚沒水吃”，股東無法統(tǒng)一意見或不會真正關(guān)心公司發(fā)展，使得公司權(quán)利被內(nèi)部人控制。至于“倒三七”，指的是中國建材集團的上市公司采取“倒三七”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者保留約30%的股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對控制權(quán)，也確保了上市公司和子公司的利潤。

       三是以“三盤牛肉”吸引民營企業(yè)。未來學家、管理大師約翰·奈斯比特在《定見》一書中提出“變革，就要端出牛肉”。在與民營企業(yè)混合的過程中，中國建材準備了三盤“牛肉”：第一，聘請專業(yè)中介機構(gòu)進行市場評估，在定價公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報；第二，留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機會分享整合后的效益；第三，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，充實優(yōu)化了管理團隊，也為優(yōu)秀的民營企業(yè)家提供了實現(xiàn)個人價值和回饋國家的事業(yè)平臺。

       四是以“包容文化”推動和諧發(fā)展。堅持以人為本，通過與自然、社會、競爭者、員工和諧，實現(xiàn)包容性增長；實施綠海戰(zhàn)略，引領(lǐng)行業(yè)重塑競爭有序、健康運行的生態(tài)格局，贏得社會廣泛支持；建立以融合為特質(zhì)的企業(yè)文化，使重組企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，營造“中建材一家”的濃厚氛圍。

       對于混改的體會，中國建材集團董事長宋志平有這樣一番表述非常貼切。他說，“混合”是一場對企業(yè)包容性的考驗，靠的不僅僅是條條款款的約束，而是包容的智慧?；旌纤兄破髽I(yè)好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。君子和而不同，只有國企真正與民企形成水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢，才能確?；旌铣晒Γ瑢崿F(xiàn)和諧共贏。

混改實現(xiàn)共生多贏

       中國建材集團通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，為企業(yè)注入了強大的內(nèi)生動力，取得了顯著成效。

       一是促進了企業(yè)活力和競爭力。在混合所有制的激勵和帶動下，中國建材產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化，經(jīng)營機制、管理體制、員工觀念煥然一新。十年間，中國建材實現(xiàn)跨越式發(fā)展，收入、利潤雙雙增長100倍，年復(fù)合增長率超過40%，凈資產(chǎn)回報率連年超過15%，國有資產(chǎn)保值增值率連年超過110%，連續(xù)七年獲國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級，連續(xù)五年進入世界500強。通過“混改”，打造出多個實力雄厚的產(chǎn)業(yè)平臺，成長為中國***、全球第二的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，在水泥、石膏板、玻璃纖維等行業(yè)產(chǎn)能位居世界第一。

       二是放大了國有資本功能。中國建材混合所有制企業(yè)數(shù)量占比超過85%，以300億元國有權(quán)益，吸引1000億元社會資本，撬動4300億元總資產(chǎn)，實現(xiàn)了國有資本保值增值，顯著放大了國有資本功能。

       三是培育了一批優(yōu)秀骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊伍。在混合所有制的內(nèi)在激勵推動下，中國建材集團逐步營造了企業(yè)家成長和企業(yè)家精神發(fā)揮的良好生態(tài)環(huán)境，培育出南方水泥、中國巨石、中復(fù)神鷹、中復(fù)連眾等一批管理優(yōu)秀、業(yè)績優(yōu)異、競爭力突出的骨干企業(yè)，涌現(xiàn)出一批民營企業(yè)出身的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。

       四是加速行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進程。在中國建材大規(guī)模聯(lián)合重組的推動下，我國水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2015年的58%，探索出一條以行業(yè)整合、國民共進方式推進過剩行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的有效路徑。中國建材發(fā)揮了中央企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和承擔社會責任的“國家隊”作用，通過推進“混改”，聚焦行業(yè)技術(shù)制高點，取得一系列重大突破。

       五是開創(chuàng)了國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟共生多贏局面。中國建材把央企的規(guī)范治理、規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)實力與民企的靈活性、激勵機制、企業(yè)家精神融合起來，形成獨有的強大的“混合”優(yōu)勢，實現(xiàn)了不同所有制經(jīng)濟取長補短、相互促進、共同發(fā)展，開創(chuàng)了“國”“民”共進、共生多贏的局面。

配發(fā)評論員文章：

實現(xiàn)混合所有制的共生多贏

       中國建材集團在推進混合所有制改革方面進行了大膽探索，成效顯著，不但為企業(yè)發(fā)展注入了強大的內(nèi)生動力，而且走出了一條國有資本和民營資本交叉持股、相互融合、共同發(fā)展的道路，開創(chuàng)了國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟共生多贏的嶄新局面。

       中國建材集團是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，這樣一家企業(yè)進行混合所有制改革，絕非易事。既要保持可持續(xù)發(fā)展的勢頭、實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值、有效放大國有資本功能，還要吸引社會資本、推動行業(yè)健康發(fā)展乃至產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整……面對諸多困難和挑戰(zhàn)，中國建材集團遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律搞改革、促轉(zhuǎn)型，站準位置、厘清觀念、明辨方向，腳踏實地解決好一個個現(xiàn)實問題。

       首先，中國建材集團明確改革的目的就是促進發(fā)展，是要通過改革手段實現(xiàn)更好的生存與發(fā)展，這個“定盤星”一旦確定，改革的方向不言自明；其次是揪住推進改革的重點領(lǐng)域發(fā)力，以產(chǎn)權(quán)改革為基礎(chǔ)、以轉(zhuǎn)換機制為核心、以資源整合為主線、以創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為支撐、以管理提升為抓手、以包容文化為紐帶，打好推動改革的“組合拳”；再次是堅守改革的底線和紅線，確?；旌纤兄聘母锏娜^程公開透明、操作規(guī)范，有效保護各類出資人權(quán)益，切實防止國有資產(chǎn)流失。同時抓住了“人”這個最活躍的生產(chǎn)要素，通過方案設(shè)計、制度保障等保護和提升企業(yè)家精神，***限度地激發(fā)企業(yè)家的內(nèi)在活力。

       尤為重要的是，中國建材集團在改革中，始終堅持把規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)與發(fā)揮黨組織的政治核心作用有機結(jié)合，建立健全黨的組織、落實全面從嚴治黨，不斷創(chuàng)新國有企業(yè)中黨組發(fā)揮政治核心作用的途徑和方法。一系列改革實踐使企業(yè)更有生機活力、更有市場競爭力，也為今后推進混合所有制改革提供了可學習借鑒、可復(fù)制推廣的寶貴經(jīng)驗。

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媒體報道鏈接：

經(jīng)濟日報：“混改”改出新天地——中國建材集團混合所有制改革實踐