“兩個輪子”和“四大發(fā)展”模式：兩個輪子：通過聯(lián)合重組與資本運作兩個輪子奠定行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)地位；聯(lián)合重組主要是解決我們的企業(yè)資源從哪兒來，資本運營是解決資金從哪兒來；四大發(fā)展模式：確定資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新四大發(fā)展模式，系統(tǒng)解決資金、資源、效益、技術(shù)等問題，為高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。其中關(guān)于技術(shù)的來源，不是簡單的進(jìn)行模仿創(chuàng)新和引進(jìn)、吸收再創(chuàng)新，而是采用集成創(chuàng)新的模式，即把各種創(chuàng)新要素集成起來的創(chuàng)新模式。

       混合所有制道路：在市場倒逼下提出“央企市營”；通過混合所有制，不光引入了資金，關(guān)鍵是引入了機(jī)制；通過引入機(jī)制，我們引入了企業(yè)家精神，引入了張毓強(qiáng)、張國良、唐志堯、賈同春、孫杰、歐木蘭等一批“癡迷者”。

       混合所有制增加了我們的視野，放寬了尋找“癡迷者”的面，《隱形冠軍》這本書中講選人比選業(yè)務(wù)還重要，“癡迷者”可遇不可求。

       經(jīng)歷的央企重組路徑：“五合一”：2005年建材院和輕機(jī)進(jìn)入原中建材、天津水泥院進(jìn)入原中材、2016年原中建材與原中材重組；兩材重組的戰(zhàn)略意義：服務(wù)國家戰(zhàn)略、深化國企改革和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、建設(shè)“一帶一路”、增強(qiáng)國際競爭力；整合優(yōu)化：始終高度重視整合優(yōu)化，特別是兩材重組戰(zhàn)略規(guī)劃、總部機(jī)構(gòu)、二級平臺、制度體系和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務(wù)、國際工程業(yè)務(wù)、產(chǎn)融、產(chǎn)研“四大優(yōu)化、六大整合”。包括我們集團(tuán)層面從30多個部門變成12個部門，30多家二級企業(yè)整合成13家企業(yè)；現(xiàn)在正在展開小兩材整合。

       多品牌市場組合：在品牌標(biāo)識上倡導(dǎo)包容，比如集團(tuán)重組后沿用CNBM標(biāo)識，同時保留SINOMA標(biāo)識；在國際工程領(lǐng)域進(jìn)一步推廣SINOMA品牌；集團(tuán)下屬企業(yè)還有巨石、龍牌等品牌。統(tǒng)一的標(biāo)識和多產(chǎn)業(yè)、多品牌的組合，符合集團(tuán)一路重組成長起來的實際，是我們的一大特點和優(yōu)勢。

       核心觀點：聯(lián)合重組、整合資源是世界上絕大多數(shù)大集團(tuán)的發(fā)展途徑；集團(tuán)的四大發(fā)展模式是集團(tuán)發(fā)展的主線；混合所有制既重組了資源又引入了機(jī)制；央企市營是集團(tuán)改革的方向，核心是建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部機(jī)制；整合優(yōu)化是集團(tuán)重組成功的保證，是集團(tuán)建立核心競爭力的保證；集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)識系統(tǒng)和多品牌的產(chǎn)品服務(wù)，考慮到了集團(tuán)的統(tǒng)一性和現(xiàn)有市場品牌的含金量。

       四是優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，豐富的管理經(jīng)驗。優(yōu)秀管理團(tuán)隊：積極進(jìn)步型董事會，負(fù)責(zé)任的黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，能打硬仗、經(jīng)得住考驗的干部隊伍；通過大家共同努力，完成了兩材無縫對接、壓減、小兩材合并等重點工作。要進(jìn)一步強(qiáng)化嚴(yán)格的選人用人制度，加大對中青年干部的培養(yǎng)力度，辦好國家行政學(xué)院中青班的培訓(xùn)（增加到四期），大力提拔70后和80后干部。完善的制度體系：公司治理、安全生產(chǎn)、黨建工作、員工手冊四個部分的規(guī)章制度。有效的會議制度：黨委會、董事會、辦公會、月度經(jīng)營分析會、每年歲末年初的會議季，統(tǒng)一思想，明確思路。堅持會議制度，是集團(tuán)的管理基礎(chǔ)。

       堅持踐行“格子化管控”、“八大工法”、“增節(jié)降工作法”、“六星企業(yè)”、“五有干部”等管理工法：格子化管控：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化；八大工法：五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合；六星企業(yè)：業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、安全穩(wěn)定、品牌知名、黨建先進(jìn)；五有干部：有學(xué)習(xí)能力、有市場意識、有專業(yè)水準(zhǔn)、有敬業(yè)精神、有思想境界。

       核心觀點：把黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和董事會的決策體系結(jié)合起來；黨委會、董事會、經(jīng)理辦公會有序運作；集團(tuán)管理工法是行之有效的，是集團(tuán)的寶貴財富，集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)管理是企業(yè)的硬功夫；高質(zhì)量發(fā)展需要高質(zhì)量的管理來保證，領(lǐng)導(dǎo)干部要具備世界一流的管理水平和能力。

       五是團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化。核心價值觀：善用資源、服務(wù)建設(shè)；文化理念：創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任；行為準(zhǔn)則：敬畏、感恩、謙恭、得體；四個精心：精心做人、精心做事、精心用權(quán)、精心交友；企業(yè)氛圍：黨建文化、企業(yè)文化、親清文化、環(huán)保安全文化“四化融合” ；企業(yè)品格：環(huán)境保護(hù)、熱心公益、員工發(fā)展、世界公民。

       核心觀點：團(tuán)結(jié)向上的文化是集團(tuán)文化取向，要像保護(hù)眼睛一樣保護(hù)團(tuán)結(jié)；要多看到長處，取長補短；要堅持發(fā)展好文化，好文化看似嚴(yán)格而有益，壞文化看似舒服而有害，要讓好文化同化壞文化，不能讓壞文化同化了好文化；要維護(hù)和熱愛集團(tuán)文化，領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)是集團(tuán)文化的引領(lǐng)者，集團(tuán)本部是集團(tuán)各單位的文化引領(lǐng)者，要以上率下；要創(chuàng)造“四化融合”的企業(yè)氛圍，樹立企業(yè)良好的品格；文化只有落實到企業(yè)經(jīng)營管理各層次，真正深入人心才有力量。

       六是邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段。隨著國家進(jìn)入新時代，中國建材集團(tuán)也從高速增長階段進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。宋志平提出，我們有清晰的戰(zhàn)略、獨特的發(fā)展路徑、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、豐富的管理經(jīng)驗和團(tuán)結(jié)向上的文化，在通往世界一流的進(jìn)程中有非常好的基礎(chǔ)，一定要走出一條有中國建材特色的高質(zhì)量發(fā)展道路。

       走高質(zhì)量發(fā)展道路，要看清社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對企業(yè)的影響。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，“后工業(yè)時代”到來，中央提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，淘汰落后、淘汰低端產(chǎn)能的同時要向中高端邁進(jìn)；科技進(jìn)步加速，AI智能化時代到來，改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和商業(yè)模式，對制造業(yè)影響尤為巨大；氣候和環(huán)境問題突出，綠色發(fā)展的時代到來，環(huán)保成本越來越高，改變傳統(tǒng)制造業(yè)。兩個牢記：在發(fā)展中我們要清楚自己的短板和特殊的市場壓力，牢記中國建材是底子薄、基礎(chǔ)差的“草根央企”，牢記中國建材是身處充分競爭領(lǐng)域的央企。

       走高質(zhì)量發(fā)展道路，要解決從大到偉大、解決強(qiáng)和優(yōu)的問題：經(jīng)濟(jì)高速增長解決的是“有沒有”的問題，而高質(zhì)量發(fā)展解決的是“好不好”的問題。對企業(yè)而言，高速增長解決的是企業(yè)規(guī)模的問題，解決“大”的問題，而高質(zhì)量發(fā)展解決的是“偉大”的問題，解決“強(qiáng)”和“優(yōu)”的問題。凡是高速增長到一定水平就迅速轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的，就能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越、從大到偉大的跨越，成為百年老店；而凡是一味追求速度和規(guī)模的，就會遇到種種危機(jī)，可能失敗甚至?xí)Z然倒下。

       走高質(zhì)量發(fā)展道路，要明確集團(tuán)近期和中長期發(fā)展目標(biāo)。分三階段實現(xiàn)世界一流的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景：到2020年，實現(xiàn)營業(yè)收入3500億元、利潤總額200億元、企業(yè)個數(shù)控制在1200家左右、資產(chǎn)負(fù)債率低于70%，基本建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2035年，營業(yè)收入翻一番、利潤總額500億元左右，創(chuàng)新能力、盈利能力、管控和治理能力、市場競爭力均達(dá)到世界一流水平，全面建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2050年，營業(yè)收入超萬億、利潤總額上千億，成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業(yè)。三階段目標(biāo)的確立，一方面是考慮與國家戰(zhàn)略、十九大報告發(fā)展階段相吻合，另一方面是考慮打造百年老店，按照既定目標(biāo)來配置資源。

      走高質(zhì)量發(fā)展道路，確保實現(xiàn)近期和中長期發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)從大到偉大、從大到卓越的跨越，要重點抓好六大措施：做強(qiáng)主業(yè)：要聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)、提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量；要按照業(yè)務(wù)歸核化原則，非核心業(yè)務(wù)、邊邊角角的業(yè)務(wù)要逐漸去除，加強(qiáng)利潤平臺建設(shè)，提升核心競爭力和盈利能力。瘦身健體：調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，未來三年在企業(yè)個數(shù)已經(jīng)壓減20%的基礎(chǔ)上，爭取再壓減20%左右，這也是實現(xiàn)提質(zhì)增效的基礎(chǔ)。降低杠桿：通過資本市場的融資，市場化和法制化的債轉(zhuǎn)股，再加上企業(yè)利潤積累和壓縮兩金，把杠桿降下來。破除谷倉：從戰(zhàn)略層面認(rèn)識谷倉存在的客觀性和谷倉效應(yīng)的危害性；在制度層面精心設(shè)計，加大整合優(yōu)化，增強(qiáng)協(xié)同性；建立強(qiáng)大的企業(yè)合作文化，強(qiáng)化團(tuán)隊精神。創(chuàng)新轉(zhuǎn)型：繼續(xù)加大創(chuàng)新力度，依靠技術(shù)、依靠創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使企業(yè)真正實現(xiàn)高端化、智能化、綠色化和國際化“四化”轉(zhuǎn)型。機(jī)制革命：要進(jìn)行機(jī)制革命，建立起有效機(jī)制，讓干部員工更多地分享企業(yè)發(fā)展的紅利，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，煥發(fā)企業(yè)活力。

       核心觀點：邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，面對國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、AⅠ智能化科技、氣候和環(huán)境問題，中國建材集團(tuán)要通過六大措施，積極調(diào)整，提高發(fā)展質(zhì)量，邁入從大到偉大的新征程，打造“百年老店”，成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

       曹江林代表經(jīng)營班子表態(tài)，一是堅決貫徹落實集團(tuán)董事會、黨委會的部署安排，特別是宋志平董事長談心會上的講話精神，對集團(tuán)的過去、現(xiàn)在和未來都充滿信心，講好中國建材集團(tuán)這個完整的故事；二是堅決團(tuán)結(jié)大家開展好各項工作，在新的一年做出成績；三是堅決完成2018年的經(jīng)營任務(wù)。

       劉志江在總結(jié)中強(qiáng)調(diào)，宋志平董事長系統(tǒng)總結(jié)了集團(tuán)發(fā)展，可以說憶往昔崢嶸歲月，看今天事業(yè)有成，展望未來前程似錦。講到集團(tuán)的成績、戰(zhàn)略、路徑、團(tuán)隊、文化、困難、措施，可操作性很強(qiáng)。一路走來，大家都?xì)v歷在目，要傳承、繼承、發(fā)展好集團(tuán)的戰(zhàn)略思路和文化，在各自崗位中落實好、做好集團(tuán)的各項工作。