中國建筑材料集團有限公司（下簡稱中國建材）快速發(fā)展的原因是什么？今后將會有怎樣的走向？最近，中國建材董事長、中國醫(yī)藥董事長宋志平，接受《中國建材》記者的采訪，從三次思想解放和三次飛躍談起，娓娓道出了中國建材過去8年的成長體會和今后10年發(fā)展的宏偉設(shè)想。

       宋志平認為，中國建材的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史，是在不斷解放思想的前提下，跟隨時代潮流，結(jié)合市場變化，遵循客觀規(guī)律，迅速發(fā)展起來的。在建材行業(yè)這個充分競爭，沒有壟斷，也沒有高額利潤的行業(yè)中，中國建材從30億營業(yè)額做到860億，8年增長28倍，關(guān)鍵就在于做任何事情都要想在前面一步……

       第一次思想解放  改變戰(zhàn)略定位，從新材集團到中國建材

       央企定位一定要結(jié)合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，做大行業(yè)、大產(chǎn)業(yè)。

       現(xiàn)在和10年前比，我們企業(yè)的日子好過多了。但要橫向比，和其他行業(yè)比，建材行業(yè)還是個比較辛苦的行業(yè)。
       中國建材的“大建材”戰(zhàn)略，總結(jié)起來，一是按照國際通行概念，從現(xiàn)有建材領(lǐng)域擴展到建筑鋼材和木材領(lǐng)域，做建材制造商，建筑鋼材物流商，木材進口商。二是強化產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，例如推進水泥的商混化、制品化、特種化和高標號化，大力發(fā)展新型房屋業(yè)務(wù)；三是穩(wěn)步推進海外業(yè)務(wù)，參與國際競爭。這在目前建材行業(yè)的傳統(tǒng)觀念中無疑又是一場思想解放。
       過去提中國建材要達到500億銷售目標的時候大家懷疑能否達到，現(xiàn)在提未來10年的目標要做到銷售收入5000億元，卻沒有人再懷疑，這說明從過去的發(fā)展中大家找到了感覺。只要明確思路、戰(zhàn)略和商業(yè)模式，加上良好的內(nèi)部機制，做起來就會很快，就能獲得成功！

       最后我也想談?wù)勛鳛槎麻L***的擔憂。一是怕想不到，二是怕想錯了。企業(yè)不怕困難，最怕的是沒有目標和方向。我做董事長不是想水泥、玻璃、房屋如何造，因為我不是專業(yè)技術(shù)人員，而是想一些技術(shù)人員和管理人員不曾想的問題，想宏觀形勢，想行業(yè)走向，想企業(yè)的資源和機會，想企業(yè)面臨的風險。我經(jīng)常問自己，還有沒有沒想到的事情。如果能想在前頭，就會做到前頭；如果想不到，企業(yè)就會落后失敗。做南方水泥的時候，從一個工廠、一噸水泥都沒有做起，完全是按照想出來的一個邏輯概念，但中國建材的想法得到了廣泛的響應(yīng)，進展非?？?，勢不可擋，因為它符合規(guī)律，順應(yīng)人心。
       有人問我，這幾年中國建材發(fā)展這么快，各企業(yè)能做到步調(diào)一致、管理有序，在資金和管理上有什么訣竅？其實這也是常系我心的兩件事。任何一個快速成長的企業(yè)，必須處理好這兩件事。從管理上講，關(guān)鍵是把制度建設(shè)好。像中國建材，管理就是三個辦法：一是層級管理，把集團公司、二級公司、工廠的職能和責任分開，集團是決策中心，二級公司是利潤中心，工廠是成本中心。二是平臺管理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纖維、復合材料等產(chǎn)業(yè)平臺和科研設(shè)計、裝備制造、物流貿(mào)易平臺，每個平臺都要做到管理的專業(yè)化。三是推行系統(tǒng)的現(xiàn)代化管理方法，開展全面深入的管理整合，推行“三五”管理模式，進行對標管理，輔導員制，核心利潤區(qū)建設(shè)，取得了良好的效果。過去管理講X和Y理論，但我認為管理重要的是方法，有了方法，大家都按照這套方法去執(zhí)行，管理就簡單化了，如果沒有方法，則“寬嚴皆誤”。再就是利用“三五”管理模式，通過數(shù)字化達到一體化。中國建材每個管理者都有一個KPI指引，每人都背著關(guān)鍵指標。過去企業(yè)干部往往沒有經(jīng)過嚴格的財務(wù)和數(shù)字訓練，現(xiàn)在中國建材集團就從數(shù)字化做起，對干部進行數(shù)字和邏輯的嚴格訓練，干部具備了精細化管理的基本能力。去年集團開展“管理整合年”活動，我也去給南方水泥的干部們上了不少次課。我認為，多開會的目的是溝通，一個觀點反復講，潛移默化就讓大家都認同了我們的管理思路和辦法。
       去年六月我同時任國藥集團外部董事、董事長后，明確了“規(guī)范決策，合理授權(quán)”的原則，作為董事長主要把握好方向，引導董事們抓方向抓戰(zhàn)略抓決策，把執(zhí)行工作百分百放給了經(jīng)理層。大半年時間過去了，應(yīng)該說兩個企業(yè)都運作良好。中國建材與中國醫(yī)藥這兩個企業(yè)都是國資委董事會試點企業(yè)，通過積極建設(shè)戰(zhàn)略驅(qū)動型董事會，充分發(fā)揮外董作用，董事會真正成為公司在競爭中成功取勝的戰(zhàn)略性力量。公司對戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，運作更為規(guī)范、科學和透明，決策質(zhì)量進一步提高，使公司發(fā)展更穩(wěn)健、更健康。
       去年12月我去瑞士拜訪歐洲***的水泥集團豪西姆Holcim公司，該公司董事會12名董事全部是外部董事，主席由一名有銀行經(jīng)歷的先生出任，該主席還同時任歐洲另外兩家企業(yè)的董事會主席。在歐洲，大部分大企業(yè)采用外部董事做主席即董事長，隨著公司治理的普及和深化，我相信這種模式在我國也會多起來。
       榮融主任講中央企業(yè)要掌控行業(yè)制高點，制高點也就是孫子兵法講的“兵家必爭”之地。擔任國藥董事長的這段時間，我搞明白一件事：不同行業(yè)也有不同的制高點，醫(yī)藥行業(yè)的制高點在于研發(fā)，網(wǎng)絡(luò)和疫苗；建材行業(yè)的制造點，則在于科技研發(fā)和裝備制造。在中國建材實施“大建材”戰(zhàn)略的過程中，我們?nèi)园芽蒲信c裝備放在非常重要的位置。
       當然一個人同時兼兩個董事長，且行業(yè)跨度又很大，對我也有挑戰(zhàn)?！皼]有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)”是我的一個工作信條，去年下半年在國藥集團我進行了20場調(diào)研，所以被華夏時報畫了張漫畫“最忙的董事長”。但忙碌是階段性的，今年建材和國藥兩個企業(yè)開局都很好，兩個董事會運作順暢，我覺得逐漸適應(yīng)了做職業(yè)化董事長的模式。當然兩個企業(yè)都處在充分競爭行業(yè)又都在爬坡的關(guān)鍵時期，尤其建材，難度更大，工作量也繁重，這也是客觀事實。去年有一天，我重感冒，被迫休息，在陽臺的沙發(fā)上曬著太陽居然睡著了。我從沒有午休的習慣，這是我一年中唯一休息的一個禮拜天。
       其實我的價值觀是為著生活而工作，而不是為著工作而生活。但這些年，企業(yè)在成長的過程中，中國建材的廣大干部都是在勤奮工作中度過的。然而，一份汗水一份收獲，2008年中國建材集團經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果進入國資委央企A級行列，2009年中國建材營業(yè)收到達到860億元，并進一步確定了2010年總資產(chǎn)和銷售收入要實現(xiàn)“雙過千億”的目標，這將是一個歷史性跨越。集團從一個資產(chǎn)和收入均為幾十億的公司發(fā)展成為“雙過千億”的企業(yè)集團，這不僅將成為銘刻在集團發(fā)展史上的重大事件，而且將成為我國建材行業(yè)由大變強的標志性事件，充分體現(xiàn)出中國建材集團作為中央企業(yè)應(yīng)有的行業(yè)影響力和帶動力。
       最近，集團新一屆的監(jiān)事會主席羅漢了解了中國建材的發(fā)展情況時說了三句話：一是建材集團這些年快速發(fā)展不容易，二是建材這個行業(yè)挺艱難，三是建材行業(yè)能做好，值得做。我覺得羅主席說得很中肯。

詳見2010年《中國建材》雜志第3期