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中國建材:探索建材央企治理模式
來源:CNBM 發(fā)布時間:2010-10-22
尊敬的各位領導、各位嘉賓:
大家好!我在去年國有經(jīng)濟論壇上演講的題目是《央企在產(chǎn)業(yè)重組和大企業(yè)戰(zhàn)略中的意義》。今天我想從較為微觀的角度,談談這幾年央企的治理和發(fā)生了什么樣的變化。
對于央企,社會上有不少說法,認為央企搞壟斷、央企在國進民退。剛才幾位專家和領導都講到了,央企這些年發(fā)生了非常大的變化。作為一個央企的參與者,我個人感覺央企這些年最主要的變化是通過改革、改制進步了,從管理層面、治理層面先進了。
央企大致可分為三類,一類是關系國計民生的,像石化、電力、航空、通訊等,這類央企要有控制力。第二類是關系國計民生,但同時市場又充分開放的,比如建材與醫(yī)藥行業(yè),這類央企的責任是要在行業(yè)中發(fā)揮影響力和帶動力。第三類就是完全市場化的普通制造業(yè)和一般服務業(yè),主要靠創(chuàng)新、靠品牌來推動產(chǎn)業(yè)進步。
中國建材和國藥集團都是屬于既關系國計民生,市場又充分競爭的行業(yè),在這樣的領域里怎么做好企業(yè)?中國建材8年以前只有20多億的銷售收入,今年能夠做到1200億,并連續(xù)進入國資委央企業(yè)績考核A級行業(yè),發(fā)展非??臁N胰ツ?月到國藥集團,到目前,實現(xiàn)了原國藥、中生、醫(yī)工院和中出服的“四合一”的有機重組,完成了國藥香港上市,國藥集團去年銷售收入400億,今年預計到900億,明年將超過1000億。兩家央企能取得這樣的成績,主要有幾點:一有規(guī)范化的治理,二有清晰的戰(zhàn)略和發(fā)展模式,三有良好的發(fā)展機制,四有一套管控模式,五是積極履行社會責任。
第一,規(guī)范化的治理。央企的董事會試點對建立規(guī)范的治理結構具有關鍵作用。過去國有企業(yè)有一個很大的問題,受上級主管部門行政干預過多,如何把決策的權利交給獨立的董事會,這是一個本質(zhì)上的事情。所以國資委從企業(yè)最核心的地方入手,探討以外部董事為多數(shù)、為主體的獨立董事會,從而把決策權利交給董事會,實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范化治理,這對企業(yè)來講是非常重要的。西方一些大公司包括一些私營企業(yè)、家族企業(yè),他們的董事會幾乎沒有股東的代表,而是請專家名流來幫助公司做決策,來打理公司資產(chǎn)。中國建材、國藥集團這兩家公司的董事會,半數(shù)以上是外部董事,規(guī)范的治理在這兩家集團的發(fā)展過程中起了重要作用。
第二,清晰的戰(zhàn)略和符合規(guī)律的發(fā)展方式。在建材行業(yè),一方面隨著我國工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快,對建材的剛性需求還會進一步加強?,F(xiàn)在調(diào)整結構、搞新產(chǎn)業(yè),都需要建筑材料,尤其是水泥。同時建材行業(yè)又高度依賴資源、能源,對環(huán)境負荷有很大的影響。在這樣的行業(yè)里發(fā)展,必須有一個清晰的戰(zhàn)略。中國建材在水泥和玻璃這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里,主張結構調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排,通過聯(lián)合重組和結構調(diào)整,打造了實力強大的水泥和玻璃業(yè)務,實現(xiàn)了用存量聯(lián)合擴大規(guī)模、提高行業(yè)集中度,用增量投入進行技術改造和技術升級,用管理協(xié)同創(chuàng)造效益。另一方面,大力發(fā)展新型建材、新型房屋與新能源材料。用這些方式來推動企業(yè)的集約化和低碳化發(fā)展,提升行業(yè)與企業(yè)價值。這是中國建材的戰(zhàn)略指導思路。
在發(fā)展方式上,我們主張走資本運營、聯(lián)合重組加集成創(chuàng)新的道路。作為充分競爭領域的央企,國家資本金不多,要實現(xiàn)快速發(fā)展,資金從哪兒來?通過市場融資、上市和權益性融資,用一定的國家資本金投入吸引更多的社會資金進行良性快速的發(fā)展,中國建材既有的資本金100億左右,控制的少數(shù)股東的權益性資本金是將近300億,進而控制1200億的總資產(chǎn),達到以小博大的結果。中國建材凈資產(chǎn)的回報率,去年達到19.5%。企業(yè)擴大規(guī)??渴裁捶绞剑拷ú男袠I(yè)進一步提高集中度、提升行業(yè)價值的潛在需求,要求企業(yè)不能單靠自身積累,還要靠聯(lián)合重組。近年來中國建材集團圍繞主業(yè),吸納了400余家企業(yè),退出了160家企業(yè),在水泥、玻璃、輕質(zhì)墻體材料和玻纖、碳纖維等領域的科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)制造等方面形成主導優(yōu)勢。最后,核心競爭力從哪來?從企業(yè)的自主創(chuàng)新中來,自主創(chuàng)新里面有原始的創(chuàng)新、集成的創(chuàng)新和消化引進吸收再創(chuàng)新。我比較主張集成創(chuàng)新。中國建材集團在建立和完善集團自主創(chuàng)新體系與機制的基礎上,積極引進先進的人才與技術,加大集成創(chuàng)新的力度,加快科技成果產(chǎn)業(yè)化的速度,做到在相關領域領先一步。集團發(fā)展風力發(fā)電葉片和薄膜太陽能電池等新材料就是通過集成創(chuàng)新的方式。
第三,良好的發(fā)展機制。機制對企業(yè)來講是基礎,大家探討說國有的、民營的企業(yè)到底區(qū)別是什么?其實就是機制。過去國有企業(yè)的機制不健全,但是今天的機制在改革,在進步。中國建材這樣一個充分競爭領域的企業(yè),企業(yè)的機制是什么?就是四個字,“央企市營”。我們是中央企業(yè),進行的是市場化運營。市場化運營的核心有三點,一是央企控股的多元化股份制,二是規(guī)范的法人治理結構,三是職業(yè)經(jīng)理人制度。最近中國建材集團在聘請總會計師,由中組部、國資委組織的全球招聘。從幾百人里層層篩選。我們要從市場中找到有職業(yè)操守、有職業(yè)化能力的人,同時我們也給以職業(yè)化的待遇。南方水泥這樣大規(guī)模的公司,現(xiàn)在做1億噸的水泥,總裁就是招聘的職業(yè)經(jīng)理人。
第四,科學的管控方式。一個大型集團應該怎么管控?這些年我探討了一個“五化”的管控方式,第一個是治理規(guī)范化,是指以規(guī)范的董事會治理為基礎的管理體系。第二個是職能層級化,企業(yè)職能要清楚,總部是投資決策,二級企業(yè)是利潤中心,工廠是成本中心,這是很經(jīng)典的管理方式,在央企也適用。第三個是業(yè)務平臺化,中國建材雖然是一個主業(yè)很突出的企業(yè),但是也細分了水泥、玻璃、新型建材等不同的領域,每個領域都進行專業(yè)化管理,中國建材相當于體委,下面有打乒乓球的、打排球的、打籃球的,都進行專業(yè)化經(jīng)營。各專業(yè)平臺的領域者都是熱衷自身工作的癡迷者,他們以做企業(yè)為終身事業(yè)。第四是管理數(shù)字化,過去央企、國企的干部大部分是從行政中來,習慣講形勢、講宏觀,定性地講問題,但是企業(yè)經(jīng)營是由數(shù)字組成的,所以我們強化干部的數(shù)字化訓練。最后是文化一體化,一個企業(yè)要快速發(fā)展,必須有上上下下一致的文化,有統(tǒng)一的價值觀,中國建材集團堅持“善用資源、服務建設”的核心理念,“和諧、績效、責任”的企業(yè)文化,通過建立良好統(tǒng)一的文化氛圍推進了集團提升競爭力、實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。
第五,履行社會責任和追求綠色成長。中國建材作為央企,始終把社會責任和綠色成長作為我們的核心觀念。剛剛召開的五中全會規(guī)劃了“十二五”期間的工作,剛才各位專家也分析了形勢。中國的工業(yè)化進程、城鎮(zhèn)化進程的要求,與國際化和全球應對氣候變化的進程融在了一起,使我們既面臨快速發(fā)展的要求,又面臨巨大瓶頸和挑戰(zhàn)。如何發(fā)展我們的工業(yè)?作為中國建材來講,必須追求集約化和低碳化的發(fā)展方式,在滿足國家經(jīng)濟建設的需要、企業(yè)發(fā)展包括人民就業(yè)的需要的同時,滿足全球人類應對氣候變化的要求。
總的來說,在既關系國計民生、又是市場高度開放的充分競爭領域,作為央企,有四大任務:一是央企的保值增值,為國家創(chuàng)造財富;二是在結構調(diào)整、技術創(chuàng)新和節(jié)能減排等方面執(zhí)行國家政策,發(fā)揮影響力和帶動力;三是積極參與國際競爭,進入國際市場參與資源配置;四是承擔社會責任,成為國家和人民信賴的企業(yè)。中國建材和中國醫(yī)藥這兩家公司都在這些方面有一些心得體會,而這些年最主要是變化,一是融入了市場;二是融入了社會的正義要求,真真正正追求正義的成長和公平的發(fā)展。這些已成為央企的一個主流。
最后,希望大家近距離深入到央企,了解央企,看看他們發(fā)生了什么樣的變化。因為“此央企已非彼央企”。
我的演講結束。謝謝大家!