尊敬的各位領導、各位嘉賓：

        大家好！我在去年國有經(jīng)濟論壇上演講的題目是《央企在產(chǎn)業(yè)重組和大企業(yè)戰(zhàn)略中的意義》。今天我想從較為微觀的角度，談談這幾年央企的治理和發(fā)生了什么樣的變化。

        對于央企，社會上有不少說法，認為央企搞壟斷、央企在國進民退。剛才幾位專家和領導都講到了，央企這些年發(fā)生了非常大的變化。作為一個央企的參與者，我個人感覺央企這些年最主要的變化是通過改革、改制進步了，從管理層面、治理層面先進了。

        央企大致可分為三類，一類是關系國計民生的，像石化、電力、航空、通訊等，這類央企要有控制力。第二類是關系國計民生，但同時市場又充分開放的，比如建材與醫(yī)藥行業(yè)，這類央企的責任是要在行業(yè)中發(fā)揮影響力和帶動力。第三類就是完全市場化的普通制造業(yè)和一般服務業(yè)，主要靠創(chuàng)新、靠品牌來推動產(chǎn)業(yè)進步。

        中國建材和國藥集團都是屬于既關系國計民生，市場又充分競爭的行業(yè)，在這樣的領域里怎么做好企業(yè)？中國建材8年以前只有20多億的銷售收入，今年能夠做到1200億，并連續(xù)進入國資委央企業(yè)績考核A級行業(yè)，發(fā)展非?？臁Ｎ胰ツ?月到國藥集團，到目前，實現(xiàn)了原國藥、中生、醫(yī)工院和中出服的“四合一”的有機重組，完成了國藥香港上市，國藥集團去年銷售收入400億，今年預計到900億，明年將超過1000億。兩家央企能取得這樣的成績，主要有幾點：一有規(guī)范化的治理，二有清晰的戰(zhàn)略和發(fā)展模式，三有良好的發(fā)展機制，四有一套管控模式，五是積極履行社會責任。

        第一，規(guī)范化的治理。央企的董事會試點對建立規(guī)范的治理結構具有關鍵作用。過去國有企業(yè)有一個很大的問題，受上級主管部門行政干預過多，如何把決策的權利交給獨立的董事會，這是一個本質(zhì)上的事情。所以國資委從企業(yè)最核心的地方入手，探討以外部董事為多數(shù)、為主體的獨立董事會，從而把決策權利交給董事會，實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范化治理，這對企業(yè)來講是非常重要的。西方一些大公司包括一些私營企業(yè)、家族企業(yè)，他們的董事會幾乎沒有股東的代表，而是請專家名流來幫助公司做決策，來打理公司資產(chǎn)。中國建材、國藥集團這兩家公司的董事會，半數(shù)以上是外部董事，規(guī)范的治理在這兩家集團的發(fā)展過程中起了重要作用。

        第二，清晰的戰(zhàn)略和符合規(guī)律的發(fā)展方式。在建材行業(yè)，一方面隨著我國工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，對建材的剛性需求還會進一步加強?，F(xiàn)在調(diào)整結構、搞新產(chǎn)業(yè)，都需要建筑材料，尤其是水泥。同時建材行業(yè)又高度依賴資源、能源，對環(huán)境負荷有很大的影響。在這樣的行業(yè)里發(fā)展，必須有一個清晰的戰(zhàn)略。中國建材在水泥和玻璃這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里，主張結構調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，通過聯(lián)合重組和結構調(diào)整，打造了實力強大的水泥和玻璃業(yè)務，實現(xiàn)了用存量聯(lián)合擴大規(guī)模、提高行業(yè)集中度，用增量投入進行技術改造和技術升級，用管理協(xié)同創(chuàng)造效益。另一方面，大力發(fā)展新型建材、新型房屋與新能源材料。用這些方式來推動企業(yè)的集約化和低碳化發(fā)展，提升行業(yè)與企業(yè)價值。這是中國建材的戰(zhàn)略指導思路。

        在發(fā)展方式上，我們主張走資本運營、聯(lián)合重組加集成創(chuàng)新的道路。作為充分競爭領域的央企，國家資本金不多，要實現(xiàn)快速發(fā)展，資金從哪兒來？通過市場融資、上市和權益性融資，用一定的國家資本金投入吸引更多的社會資金進行良性快速的發(fā)展，中國建材既有的資本金100億左右，控制的少數(shù)股東的權益性資本金是將近300億，進而控制1200億的總資產(chǎn)，達到以小博大的結果。中國建材凈資產(chǎn)的回報率，去年達到19.5%。企業(yè)擴大規(guī)?？渴裁捶绞剑拷ú男袠I(yè)進一步提高集中度、提升行業(yè)價值的潛在需求，要求企業(yè)不能單靠自身積累，還要靠聯(lián)合重組。近年來中國建材集團圍繞主業(yè)，吸納了400余家企業(yè)，退出了160家企業(yè)，在水泥、玻璃、輕質(zhì)墻體材料和玻纖、碳纖維等領域的科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)制造等方面形成主導優(yōu)勢。最后，核心競爭力從哪來？從企業(yè)的自主創(chuàng)新中來，自主創(chuàng)新里面有原始的創(chuàng)新、集成的創(chuàng)新和消化引進吸收再創(chuàng)新。我比較主張集成創(chuàng)新。中國建材集團在建立和完善集團自主創(chuàng)新體系與機制的基礎上，積極引進先進的人才與技術，加大集成創(chuàng)新的力度，加快科技成果產(chǎn)業(yè)化的速度，做到在相關領域領先一步。集團發(fā)展風力發(fā)電葉片和薄膜太陽能電池等新材料就是通過集成創(chuàng)新的方式。

        第三，良好的發(fā)展機制。機制對企業(yè)來講是基礎，大家探討說國有的、民營的企業(yè)到底區(qū)別是什么？其實就是機制。過去國有企業(yè)的機制不健全，但是今天的機制在改革，在進步。中國建材這樣一個充分競爭領域的企業(yè)，企業(yè)的機制是什么？就是四個字，“央企市營”。我們是中央企業(yè)，進行的是市場化運營。市場化運營的核心有三點，一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結構，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。最近中國建材集團在聘請總會計師，由中組部、國資委組織的全球招聘。從幾百人里層層篩選。我們要從市場中找到有職業(yè)操守、有職業(yè)化能力的人，同時我們也給以職業(yè)化的待遇。南方水泥這樣大規(guī)模的公司，現(xiàn)在做1億噸的水泥，總裁就是招聘的職業(yè)經(jīng)理人。

        第四，科學的管控方式。一個大型集團應該怎么管控？這些年我探討了一個“五化”的管控方式，第一個是治理規(guī)范化，是指以規(guī)范的董事會治理為基礎的管理體系。第二個是職能層級化，企業(yè)職能要清楚，總部是投資決策，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心，這是很經(jīng)典的管理方式，在央企也適用。第三個是業(yè)務平臺化，中國建材雖然是一個主業(yè)很突出的企業(yè)，但是也細分了水泥、玻璃、新型建材等不同的領域，每個領域都進行專業(yè)化管理，中國建材相當于體委，下面有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，都進行專業(yè)化經(jīng)營。各專業(yè)平臺的領域者都是熱衷自身工作的癡迷者，他們以做企業(yè)為終身事業(yè)。第四是管理數(shù)字化，過去央企、國企的干部大部分是從行政中來，習慣講形勢、講宏觀，定性地講問題，但是企業(yè)經(jīng)營是由數(shù)字組成的，所以我們強化干部的數(shù)字化訓練。最后是文化一體化，一個企業(yè)要快速發(fā)展，必須有上上下下一致的文化，有統(tǒng)一的價值觀，中國建材集團堅持“善用資源、服務建設”的核心理念，“和諧、績效、責任”的企業(yè)文化，通過建立良好統(tǒng)一的文化氛圍推進了集團提升競爭力、實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

        第五，履行社會責任和追求綠色成長。中國建材作為央企，始終把社會責任和綠色成長作為我們的核心觀念。剛剛召開的五中全會規(guī)劃了“十二五”期間的工作，剛才各位專家也分析了形勢。中國的工業(yè)化進程、城鎮(zhèn)化進程的要求，與國際化和全球應對氣候變化的進程融在了一起，使我們既面臨快速發(fā)展的要求，又面臨巨大瓶頸和挑戰(zhàn)。如何發(fā)展我們的工業(yè)？作為中國建材來講，必須追求集約化和低碳化的發(fā)展方式，在滿足國家經(jīng)濟建設的需要、企業(yè)發(fā)展包括人民就業(yè)的需要的同時，滿足全球人類應對氣候變化的要求。

        總的來說，在既關系國計民生、又是市場高度開放的充分競爭領域，作為央企，有四大任務：一是央企的保值增值，為國家創(chuàng)造財富；二是在結構調(diào)整、技術創(chuàng)新和節(jié)能減排等方面執(zhí)行國家政策，發(fā)揮影響力和帶動力；三是積極參與國際競爭，進入國際市場參與資源配置；四是承擔社會責任，成為國家和人民信賴的企業(yè)。中國建材和中國醫(yī)藥這兩家公司都在這些方面有一些心得體會，而這些年最主要是變化，一是融入了市場；二是融入了社會的正義要求，真真正正追求正義的成長和公平的發(fā)展。這些已成為央企的一個主流。

        最后，希望大家近距離深入到央企，了解央企，看看他們發(fā)生了什么樣的變化。因為“此央企已非彼央企”。

        我的演講結束。謝謝大家！