《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你剛才說(shuō)要構(gòu)建有跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)能力的大企業(yè)，中國(guó)建材目前已經(jīng)是上千億資產(chǎn)的大企業(yè)了，如何做到大而不亂?據(jù)了解，集團(tuán)總部只有80名人員，其核心企業(yè)中國(guó)建材股份公司總部也只有30人進(jìn)行管理工作，你是如何保證管理效率的?

　　宋志平：實(shí)際上企業(yè)“亂”和企業(yè)規(guī)模沒(méi)有必然的關(guān)系，世界上有許多超大型公司管理得井井有條，成為百年老店，也有不少中小型公司經(jīng)營(yíng)難以為繼。一般情況下企業(yè)容易亂在兩點(diǎn)：第一是行權(quán)亂，形不成領(lǐng)導(dǎo)核心，政出多頭，不能令行禁止;第二是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權(quán)，子公司和母公司都在投資。企業(yè)層級(jí)過(guò)多，子公司數(shù)量龐大，這就容易出現(xiàn)亂象，容易發(fā)生管控上的問(wèn)題。

　　中國(guó)建材解決這個(gè)問(wèn)題，采用了“五化”管控模式，即治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化。其中職能層級(jí)化就是將集團(tuán)公司、所屬企業(yè)及工廠作為三個(gè)層級(jí)，分別履行決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心的任務(wù)，各有分工、職能明確。業(yè)務(wù)平臺(tái)化則是除了集團(tuán)總部是綜合性的，下屬企業(yè)做水泥的公司專做水泥，做玻璃的公司專做玻璃，全部專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。通過(guò)一套這樣的管理模式，把每個(gè)下屬企業(yè)的職能分工、經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子中，使企業(yè)有序化經(jīng)營(yíng)，有點(diǎn)像把不同巧克力用格子固定住，裝在盒子里，就不會(huì)粘的七七八八，這是我探討的“格子”管理模式。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：中國(guó)建材重組的企業(yè)所有制并不相同，有國(guó)有、有民營(yíng)、有外資，還有混合所有制;規(guī)模也不同，大中小企業(yè)都有，如何構(gòu)建有效的管理團(tuán)隊(duì)?

　　宋志平：記得剛開(kāi)始，有人顧慮中國(guó)建材大規(guī)模重組后的管理人員來(lái)源問(wèn)題，提出如何能有那么多的經(jīng)理，如何能有那么多的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我回答一切皆來(lái)源于市場(chǎng)，來(lái)源于被收購(gòu)的企業(yè)。中國(guó)建材在重組的過(guò)程中對(duì)一些有能力、有業(yè)績(jī)和職業(yè)操守的民營(yíng)企業(yè)家給予充分的信任并繼續(xù)留用，努力吸引他們以職業(yè)經(jīng)理人身份加入中國(guó)建材，這些人非常了解行業(yè)和企業(yè)的運(yùn)作，也在各自的企業(yè)中具有一定的權(quán)威和影響力，讓他們參與中國(guó)建材的管理能夠有效地提高整合效率。

　　另一個(gè)問(wèn)題就是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)管理人員與市場(chǎng)化職業(yè)經(jīng)理人并存，如何發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、形成整體合力?這也一直是企業(yè)要破解的難題。我們現(xiàn)在采取的是差異化管理原則，即 “兩個(gè)相同、三個(gè)不同”：職業(yè)經(jīng)理人與非職業(yè)經(jīng)理人遵循相同的企業(yè)管理制度和規(guī)范，享受相同的獎(jiǎng)懲、福利、培訓(xùn)等相關(guān)待遇;而在聘任方式、考核要素和薪酬激勵(lì)三個(gè)方面是有所區(qū)別的，這主要還是由于傳統(tǒng)體制的原因，目前仍有些難以破解的難題。最重要的是職業(yè)化和市場(chǎng)化的內(nèi)部管理理念、職業(yè)化的道德、職業(yè)化的能力和職業(yè)化的激勵(lì)與約束。企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進(jìn)能出，收入能升能降。也正是這些市場(chǎng)化的理念內(nèi)核吸引了大批的民營(yíng)甚至外資的管理人員進(jìn)入中國(guó)建材。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你身兼中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩個(gè)央企的董事長(zhǎng)，這也是央企董事職業(yè)化的一個(gè)嘗試，你覺(jué)得設(shè)立職業(yè)董事對(duì)央企經(jīng)營(yíng)和管理的意義何在?

　　宋志平：職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事長(zhǎng)的職業(yè)化?，F(xiàn)在中國(guó)建材也好，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)也好，在管理上都把決策和執(zhí)行層面分開(kāi)，如果決策層認(rèn)為決策內(nèi)容太多，可以切一刀下來(lái)，把一些細(xì)微的決策層面的東西授權(quán)給經(jīng)理層。我主持董事會(huì)工作是按著“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的八字方針，執(zhí)行層面的事百分之百讓經(jīng)理層去做。董事會(huì)主要關(guān)注重大決策、企業(yè)方向，防范風(fēng)險(xiǎn)和指導(dǎo)經(jīng)理層取得績(jī)效。

　　中國(guó)建材集團(tuán)自2006年起成為國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，建立了外部董事占多數(shù)的董事會(huì)，2009年6月國(guó)資委又任命我同時(shí)擔(dān)任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的外部董事、董事長(zhǎng)，這些都是職業(yè)化董事的嘗試，比如新加坡的國(guó)有企業(yè)淡馬錫，董事會(huì)中只有兩個(gè)人是公司內(nèi)部的，其余十幾名董事包括董事長(zhǎng)都是外部的。外部董事的身份比較獨(dú)立、客觀，但專業(yè)上要通過(guò)培訓(xùn)、調(diào)研和學(xué)習(xí)進(jìn)一步“內(nèi)部化”。只有央企的董事階層成熟，有一大批水平高、會(huì)決策的董事層出現(xiàn)，才能做到所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)。其實(shí)這么多年我們總講國(guó)有企業(yè)政企分開(kāi)，怎么分、從哪分，這個(gè)界面應(yīng)該是董事會(huì)。

旁白：

文化攻略

 　　不急不躁回答完最后一個(gè)提問(wèn)——依舊娓娓道來(lái)——宋志平起身、禮貌性地告別，然后快步出門(mén)、上車(chē)，此時(shí)距其原定趕往機(jī)場(chǎng)的時(shí)間已經(jīng)晚了15分鐘。

 　　不管出現(xiàn)在何種場(chǎng)合、處于何種情勢(shì)，也不論對(duì)象是誰(shuí)，宋志平都是一如既往的溫文爾雅?！盎旧蠜](méi)有和屬下紅過(guò)臉，拍過(guò)桌子?！毙袠I(yè)里以“儒將”來(lái)定義這位身經(jīng)百戰(zhàn)的掌門(mén)人。

 　　或許正是因?yàn)檫@樣的一種氣質(zhì)，宋志平才能“兵不血刃”地重組了幾百家防守嚴(yán)密的企業(yè)堡壘，使后者平穩(wěn)納入中國(guó)建材的麾下，而企業(yè)的當(dāng)家人——那些身價(jià)過(guò)億的民營(yíng)企業(yè)家們——也順利過(guò)渡成為中國(guó)建材的職業(yè)經(jīng)理人。

 　　講到中國(guó)建材并購(gòu)南方水泥的故事，頗有幾分浪漫主義色彩。那是一個(gè)風(fēng)平浪靜的下午，宋志平和他的部下現(xiàn)任中國(guó)建材股份公司總裁的曹江林，與中國(guó)水泥協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)雷前治，連同四位原浙江省的水泥巨頭品茶、漫談，敲定了7.5億的并購(gòu)項(xiàng)目，這一幕被水泥行業(yè)稱為“汪莊談判”。這在僵持不下，甚至劍拔弩張的央企并購(gòu)中實(shí)屬少見(jiàn)；許多被并購(gòu)企業(yè)的負(fù)責(zé)人私下里也表示，如果不是宋志平，如此并購(gòu)不可能完成。溫和與包容，讓宋志平給這些企業(yè)家留下了太深的印象。

 　　不靠行政命令，而是選準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)因勢(shì)利導(dǎo)；選擇行業(yè)低谷不去強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)，讓一場(chǎng)一場(chǎng)收購(gòu)皆大歡喜；對(duì)于并購(gòu)企業(yè)的負(fù)責(zé)人不是收錢(qián)走人，而是作為中國(guó)建材的管理骨干留任 “職業(yè)經(jīng)理人”——從結(jié)果上看，宋志平的“懷柔”策略大獲全勝。

 　　“這并非一種刻意的姿態(tài)或者手段，而是內(nèi)在的企業(yè)文化使然。文化像企業(yè)宗教一樣，不是裝門(mén)面的東西；事實(shí)證明正是融合的文化凝聚了大家?！彼沃酒竭@樣解釋中國(guó)建材的“文化攻略”：貌似強(qiáng)大的人不可怕，最厲害的是那些帶著文化的人，有融合文化的企業(yè)才是最強(qiáng)勁的對(duì)手。

 　　但這只是宋志平的其中一面，有人曾評(píng)價(jià)說(shuō)宋志平做事典型的特點(diǎn)是手段溫和，態(tài)度堅(jiān)決。

　　回顧中國(guó)建材的發(fā)展歷程，這個(gè)評(píng)價(jià)可以說(shuō)非常貼切。2002年初，當(dāng)宋志平被推上前臺(tái)、履職中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司(中國(guó)建材集團(tuán)的前身)總經(jīng)理的時(shí)候，彼時(shí)公司負(fù)債累累，而今資產(chǎn)總額已超過(guò)千億元；在水泥行業(yè)嚴(yán)重過(guò)剩的情況下，中國(guó)建材大刀闊斧地進(jìn)行改革，抓住行業(yè)低谷的時(shí)機(jī)，風(fēng)馳電掣般地整合了幾百家企業(yè)；面對(duì)外界“瘋狂并購(gòu)”、“大躍進(jìn)”的質(zhì)疑，中國(guó)建材并沒(méi)有暫緩腳步平息爭(zhēng)議，咬住絕佳的并購(gòu)時(shí)機(jī)絕不妥協(xié)；生于憂患，長(zhǎng)于亂“市”的中國(guó)建材遇到的阻難和壓力可想而之，而這，沒(méi)有一位意志堅(jiān)定又手腕強(qiáng)硬的操盤(pán)手是無(wú)法應(yīng)對(duì)的。

 　　并購(gòu)之前認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，并購(gòu)之際選對(duì)策略，并購(gòu)之后強(qiáng)化整合——成功的并購(gòu)不外如此。近幾年央企以及地方國(guó)企并購(gòu)重組動(dòng)作頻繁，水泥、煤炭、鋼鐵等過(guò)剩產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)更是以風(fēng)卷殘?jiān)浦畡?shì)推進(jìn)，海外并購(gòu)也進(jìn)行地如火如荼，但是并購(gòu)結(jié)果卻常差強(qiáng)人意，國(guó)資委相關(guān)負(fù)責(zé)人也指出央企并購(gòu)重組中暴露了很多問(wèn)題，整合成功會(huì)做強(qiáng)做大，整合失敗則會(huì)由盛轉(zhuǎn)衰。

 　　在我國(guó)企業(yè)走出去的漫漫征程中，我們遇到太多的困難，也有許多讓我們心中糾結(jié)的往事。2005年中海油并購(gòu)優(yōu)尼科失??；2009年中鋁并購(gòu)力拓失??；中石油則于今年宣布放棄了在加拿大西部開(kāi)發(fā)一個(gè)擬投入54億美元的大型頁(yè)巖氣藏計(jì)劃;同樣，由于缺乏柔性身段，央企或者大型國(guó)企在并購(gòu)重組民營(yíng)企業(yè)上也多遇阻撓或者多留后患：“虧損”的山東鋼鐵與“盈利”的日照鋼鐵之間的重組被指責(zé)為“霸王式并購(gòu)”，至今仍然僵持不下；而山西煤炭重組也因賠償價(jià)過(guò)低而飽受非議。

  　　而這些問(wèn)題恰恰沒(méi)有在以并購(gòu)起家的中國(guó)建材的履歷中出現(xiàn)。因?yàn)榧幢阍凇隘偪癫①?gòu)”時(shí)期，中國(guó)建材仍然沒(méi)有喪失“選擇”理性——合適的地區(qū)和時(shí)機(jī)，清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，柔性的手段和策略，有力的管控和整合，恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)退和取舍。在央企兼并重組的道路上，絕不是像市場(chǎng)上談?wù)摰膹?qiáng)拉硬配那么簡(jiǎn)單，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如此，國(guó)際市場(chǎng)更是如此。