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媒體報(bào)道

中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào):“央企市營(yíng)”善用“七三法則”

來(lái)源:CNBM  發(fā)布時(shí)間:2011-07-25

  五年,337家企業(yè)。

  這是中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司(下稱中國(guó)建材)的并購(gòu)成績(jī)單。在中國(guó)建材行業(yè)處于產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩、集中度較低的市場(chǎng)形勢(shì)下,通過(guò)并購(gòu)重組擴(kuò)大規(guī)模、通過(guò)經(jīng)營(yíng)整合提升利潤(rùn)可以說(shuō)是企業(yè)的善治之舉。

  中國(guó)建材持續(xù)飄紅的業(yè)績(jī)表現(xiàn)正說(shuō)明了這一點(diǎn),“十一五”期間,集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入從136億元增至1354億元,增長(zhǎng)9倍;利潤(rùn)從5億元增至75.6億元,增長(zhǎng)14倍;資產(chǎn)總額從202億元增至1535億元,增長(zhǎng)了近7倍。2011年上半年,集團(tuán)利潤(rùn)60億元,同比增長(zhǎng)181%。在2011年《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界五百?gòu)?qiáng)中,中國(guó)建材赫然在列。

  深陷產(chǎn)能過(guò)剩泥沼的行業(yè)如何才能擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)的困境?急速擴(kuò)張而又碩果頗豐的中國(guó)建材如何在并購(gòu)重組中做到相關(guān)企業(yè)的共生多贏?又該如何面對(duì)在并購(gòu)重組中“央企特權(quán)”的質(zhì)疑?作為央企的中國(guó)建材,或許會(huì)遇到比爭(zhēng)取利潤(rùn)更大的難題。

  央企市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)

  “市場(chǎng)化發(fā)展包括資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)輪子。中國(guó)建材通過(guò)香港上市和不同層級(jí)企業(yè)的權(quán)益性融資,獲得150億元的社會(huì)資本,通過(guò)區(qū)域聯(lián)合重組戰(zhàn)略并購(gòu)了一大批企業(yè),一躍成為全球水泥業(yè)的老大?!?/STRONG>

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:“十一五”期間,中國(guó)建材的營(yíng)業(yè)收入保持了57%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率,而年均凈資產(chǎn)回報(bào)率也在20%以上。這種表現(xiàn)對(duì)于傳統(tǒng)而且是產(chǎn)能過(guò)剩型建材產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言尤為不易,中國(guó)建材如何保持企業(yè)平穩(wěn)快速的發(fā)展勢(shì)頭?

  宋志平:“十一五”期間,中國(guó)建材從一個(gè)營(yíng)業(yè)收入和資產(chǎn)總額百億級(jí)的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為千億級(jí)的企業(yè)。在傳統(tǒng)產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)里取得這樣的成績(jī)的確不易,這主要得益于中國(guó)建材奉行的市場(chǎng)化的發(fā)展與運(yùn)作模式,我們將其概括為“央企市營(yíng)”。其核心一是央企的多元化股份制,二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),三是職業(yè)經(jīng)理人制度,四是公司內(nèi)部管理的市場(chǎng)化機(jī)制,五是在競(jìng)爭(zhēng)中建立市場(chǎng)化機(jī)制。作為建材央企,必須徹頭徹尾地市場(chǎng)化,才能使公司獲得快速成長(zhǎng),取得良好回報(bào)。

  市場(chǎng)化發(fā)展包括資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)輪子。中國(guó)建材通過(guò)香港上市和不同層級(jí)企業(yè)的權(quán)益性融資,獲得150億元人民幣的社會(huì)資本,通過(guò)區(qū)域聯(lián)合重組戰(zhàn)略并購(gòu)了一大批企業(yè),一躍成為全球水泥業(yè)的老大。

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:并購(gòu)重組可以讓企業(yè)迅速做大,但也有不少并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)存在大而不強(qiáng)的問(wèn)題。中國(guó)建材如何克服這種發(fā)展中的通病?

  宋志平:中國(guó)建材的重組有著十分明確的原則:第一,符合戰(zhàn)略;第二,要有協(xié)同效應(yīng),不僅保證新收購(gòu)項(xiàng)目的盈利,也要保證能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù);第三,具有潛在的價(jià)值,原來(lái)虧損的企業(yè)在收購(gòu)后要能產(chǎn)生利潤(rùn);第四,風(fēng)險(xiǎn)可控可承擔(dān)。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中,這些原則必須嚴(yán)格執(zhí)行,否則多收購(gòu)一個(gè)企業(yè)就等于多了個(gè)枷鎖,企業(yè)很容易被規(guī)模拖垮。再就是重組后的企業(yè)必須進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)管理整合,中國(guó)建材推行了一整套的優(yōu)化對(duì)標(biāo)、“三五管理”、輔導(dǎo)員制等行之有效的方法,使企業(yè)迅速提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

  并購(gòu)重組不是“拉郎配”

  “中國(guó)建材有個(gè)整合公式,就是央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?!?/STRONG>

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:幾年時(shí)間,中國(guó)建材集團(tuán)水泥業(yè)務(wù)規(guī)模從幾百萬(wàn)噸擴(kuò)展到兩億多噸,類(lèi)似中聯(lián)水泥(水聯(lián)水泥是中國(guó)建材旗下的水泥板塊,成立于1999年)收購(gòu)徐州海螺的一場(chǎng)場(chǎng)“蛇吞象”的劇目不斷上演, 許多人都為中國(guó)建材捏把汗,中國(guó)建材是如何保證聯(lián)合重組的順利推進(jìn)的?

  宋志平:首先,這并不是一種“硬吞”性的并購(gòu),認(rèn)清這個(gè)問(wèn)題恰恰是理解中國(guó)建材成功重組的關(guān)鍵。我們很少談并購(gòu)這個(gè)詞,取而代之的是“聯(lián)合重組”的理念,其核心之一就是對(duì)重組企業(yè)采取“七三原則”:即中國(guó)建材收購(gòu)70%,給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者留30%股份,把市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部,實(shí)現(xiàn)雙方共贏,這也是中國(guó)建材“央企市營(yíng)”模式形成的基礎(chǔ)。這種模式得到了市場(chǎng)的認(rèn)同和廣大參與企業(yè)的擁護(hù),既有利于中國(guó)建材用較低的成本進(jìn)行整合,又吸引了民企資本,引入了活力機(jī)制。中國(guó)建材有個(gè)整合公式,就是央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在南方水泥的案例中,中國(guó)建材共重組了150家企業(yè),其中有65%是民營(yíng)企業(yè),15%是地方國(guó)企,20%左右是混合股份企業(yè),迄今為止,南方水泥所整合的眾多企業(yè),沒(méi)有一家出現(xiàn)過(guò)“反水”的事情,正是得益于中國(guó)建材聯(lián)合重組的思路。

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:盡管理念足夠吸引人,但是民營(yíng)企業(yè)家辛苦打下來(lái)的江山肯定還是希望自己掌舵,而不愿意易手他人,這樣雙方僵持的案例在央企并購(gòu)中并不少見(jiàn),你覺(jué)得成功并購(gòu)需要哪些條件?

  宋志平:你說(shuō)得對(duì),聯(lián)合重組的理念雖然是關(guān)鍵,但在實(shí)際中也要講究時(shí)機(jī)和策略。首先要選對(duì)區(qū)域,以南方水泥為例,其所在的浙江、江蘇、湖南、江西、廣西等一帶,沒(méi)有大的龍頭企業(yè),有利于中國(guó)建材就此作為重組的突破口;而且要選準(zhǔn)時(shí)機(jī),當(dāng)時(shí)的背景是該區(qū)200多家水泥廠打價(jià)格戰(zhàn),水泥價(jià)格從400多塊錢(qián)降到200塊錢(qián)以下,慘不忍睹,地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)與生產(chǎn)企業(yè)對(duì)水泥行業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合的呼聲很高,需求迫切。中國(guó)建材抓住了這個(gè)時(shí)機(jī),順勢(shì)而為,擔(dān)當(dāng)起了資源整合的角色。說(shuō)實(shí)話,這樣的并購(gòu)如果早五年是難以想象的,那個(gè)時(shí)候水泥銷(xiāo)量有很大的上升空間,水泥企業(yè)利潤(rùn)不錯(cuò),要把他們組織起來(lái)很難。

  另外就是公平合理定價(jià),不強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)——我主張跟民營(yíng)企業(yè)打交道的時(shí)候,價(jià)格既要公允,又要照顧到他們的利益,不要乘人之危過(guò)于壓價(jià)。收購(gòu)是市場(chǎng)論價(jià)的,但收購(gòu)意味著企業(yè)掌控權(quán)的轉(zhuǎn)移,所以收購(gòu)過(guò)程中有一定的溢價(jià)是正常的。我有個(gè)“老母雞”理論,就是聯(lián)合重組好比收了人家下蛋的老母雞,總要多給一兩個(gè)月雞蛋錢(qián)。通過(guò)重組擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率,使大企業(yè)有了一定的定價(jià)實(shí)力,保證重組之后的利潤(rùn)提升,就彌補(bǔ)了收購(gòu)過(guò)程中付出的代價(jià),也就是說(shuō),重組的溢價(jià)實(shí)際上是由市場(chǎng)健康化后的企業(yè)獲得的效益增量中付出的,這是重組并購(gòu)的基本原理。

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:近幾年在水泥、煤炭、鋼鐵等過(guò)剩行業(yè),兼并重組的主體都以央企居多,曾有人對(duì)此提出“國(guó)進(jìn)民退”的質(zhì)疑,你如何看待這種說(shuō)法?

  宋志平:我不同意“國(guó)進(jìn)民退”的說(shuō)法,我國(guó)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)大系統(tǒng),是一盤(pán)棋,既要考慮內(nèi)在的活力,也要考慮整體的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該說(shuō)前些年,我國(guó)企業(yè)主要目標(biāo)是提升內(nèi)在活力,在這個(gè)過(guò)程中,民企發(fā)揮了機(jī)制優(yōu)勢(shì),也帶動(dòng)了包括央企在內(nèi)的國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)程。最近幾年,大多數(shù)央企都已吸收大量社會(huì)資本進(jìn)行了股份制改造,已不再是過(guò)去的傳統(tǒng)國(guó)企,“此央企非彼央企”了。另一方面,要提高我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力,就要培育一大批具有跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)能力的大型企業(yè),大企業(yè)和中小企業(yè)的關(guān)系是“大河有水小河滿”的關(guān)系。當(dāng)然,央企完成了地方國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)難以完成的行業(yè)整合任務(wù),成功地扮演了行業(yè)整合者的角色。但是不能因此就說(shuō)是國(guó)進(jìn)民退,因?yàn)閷?duì)比之前的央企,現(xiàn)在的央企股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,像中國(guó)建材所有者權(quán)益里60%是社會(huì)投資者和股民。以中國(guó)建材集團(tuán)的成員企業(yè)北新建材為例,國(guó)家占北新建材的股份只有不到28%,其余都?xì)w屬于股民和其他投資者。

  “格子化”:大企業(yè)的管控模式

  “剛開(kāi)始,有人顧慮中國(guó)建材大規(guī)模重組后的管理人員來(lái)源問(wèn)題,提出如何能有那么多的經(jīng)理,如何能有那么多的財(cái)務(wù)總監(jiān),我回答一切皆來(lái)源于市場(chǎng),來(lái)源于被收購(gòu)的企業(yè)?!?/STRONG>

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:你剛才說(shuō)要構(gòu)建有跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)能力的大企業(yè),中國(guó)建材目前已經(jīng)是上千億資產(chǎn)的大企業(yè)了,如何做到大而不亂?據(jù)了解,集團(tuán)總部只有80名人員,其核心企業(yè)中國(guó)建材股份公司總部也只有30人進(jìn)行管理工作,你是如何保證管理效率的?

  宋志平:實(shí)際上企業(yè)“亂”和企業(yè)規(guī)模沒(méi)有必然的關(guān)系,世界上有許多超大型公司管理得井井有條,成為百年老店,也有不少中小型公司經(jīng)營(yíng)難以為繼。一般情況下企業(yè)容易亂在兩點(diǎn):第一是行權(quán)亂,形不成領(lǐng)導(dǎo)核心,政出多頭,不能令行禁止;第二是投資亂,投資決策不能高度集中,層層都有投資權(quán),子公司和母公司都在投資。企業(yè)層級(jí)過(guò)多,子公司數(shù)量龐大,這就容易出現(xiàn)亂象,容易發(fā)生管控上的問(wèn)題。

  中國(guó)建材解決這個(gè)問(wèn)題,采用了“五化”管控模式,即治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化。其中職能層級(jí)化就是將集團(tuán)公司、所屬企業(yè)及工廠作為三個(gè)層級(jí),分別履行決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心的任務(wù),各有分工、職能明確。業(yè)務(wù)平臺(tái)化則是除了集團(tuán)總部是綜合性的,下屬企業(yè)做水泥的公司專做水泥,做玻璃的公司專做玻璃,全部專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。通過(guò)一套這樣的管理模式,把每個(gè)下屬企業(yè)的職能分工、經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子中,使企業(yè)有序化經(jīng)營(yíng),有點(diǎn)像把不同巧克力用格子固定住,裝在盒子里,就不會(huì)粘的七七八八,這是我探討的“格子”管理模式。

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:中國(guó)建材重組的企業(yè)所有制并不相同,有國(guó)有、有民營(yíng)、有外資,還有混合所有制;規(guī)模也不同,大中小企業(yè)都有,如何構(gòu)建有效的管理團(tuán)隊(duì)?

  宋志平:記得剛開(kāi)始,有人顧慮中國(guó)建材大規(guī)模重組后的管理人員來(lái)源問(wèn)題,提出如何能有那么多的經(jīng)理,如何能有那么多的財(cái)務(wù)總監(jiān),我回答一切皆來(lái)源于市場(chǎng),來(lái)源于被收購(gòu)的企業(yè)。中國(guó)建材在重組的過(guò)程中對(duì)一些有能力、有業(yè)績(jī)和職業(yè)操守的民營(yíng)企業(yè)家給予充分的信任并繼續(xù)留用,努力吸引他們以職業(yè)經(jīng)理人身份加入中國(guó)建材,這些人非常了解行業(yè)和企業(yè)的運(yùn)作,也在各自的企業(yè)中具有一定的權(quán)威和影響力,讓他們參與中國(guó)建材的管理能夠有效地提高整合效率。

  另一個(gè)問(wèn)題就是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)管理人員與市場(chǎng)化職業(yè)經(jīng)理人并存,如何發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、形成整體合力?這也一直是企業(yè)要破解的難題。我們現(xiàn)在采取的是差異化管理原則,即 “兩個(gè)相同、三個(gè)不同”:職業(yè)經(jīng)理人與非職業(yè)經(jīng)理人遵循相同的企業(yè)管理制度和規(guī)范,享受相同的獎(jiǎng)懲、福利、培訓(xùn)等相關(guān)待遇;而在聘任方式、考核要素和薪酬激勵(lì)三個(gè)方面是有所區(qū)別的,這主要還是由于傳統(tǒng)體制的原因,目前仍有些難以破解的難題。最重要的是職業(yè)化和市場(chǎng)化的內(nèi)部管理理念、職業(yè)化的道德、職業(yè)化的能力和職業(yè)化的激勵(lì)與約束。企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進(jìn)能出,收入能升能降。也正是這些市場(chǎng)化的理念內(nèi)核吸引了大批的民營(yíng)甚至外資的管理人員進(jìn)入中國(guó)建材。

  《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》:你身兼中國(guó)建材集團(tuán)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)兩個(gè)央企的董事長(zhǎng),這也是央企董事職業(yè)化的一個(gè)嘗試,你覺(jué)得設(shè)立職業(yè)董事對(duì)央企經(jīng)營(yíng)和管理的意義何在?

  宋志平:職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化,還包括董事長(zhǎng)的職業(yè)化?,F(xiàn)在中國(guó)建材也好,中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)也好,在管理上都把決策和執(zhí)行層面分開(kāi),如果決策層認(rèn)為決策內(nèi)容太多,可以切一刀下來(lái),把一些細(xì)微的決策層面的東西授權(quán)給經(jīng)理層。我主持董事會(huì)工作是按著“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的八字方針,執(zhí)行層面的事百分之百讓經(jīng)理層去做。董事會(huì)主要關(guān)注重大決策、企業(yè)方向,防范風(fēng)險(xiǎn)和指導(dǎo)經(jīng)理層取得績(jī)效。

  中國(guó)建材集團(tuán)自2006年起成為國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè),建立了外部董事占多數(shù)的董事會(huì),2009年6月國(guó)資委又任命我同時(shí)擔(dān)任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的外部董事、董事長(zhǎng),這些都是職業(yè)化董事的嘗試,比如新加坡的國(guó)有企業(yè)淡馬錫,董事會(huì)中只有兩個(gè)人是公司內(nèi)部的,其余十幾名董事包括董事長(zhǎng)都是外部的。外部董事的身份比較獨(dú)立、客觀,但專業(yè)上要通過(guò)培訓(xùn)、調(diào)研和學(xué)習(xí)進(jìn)一步“內(nèi)部化”。只有央企的董事階層成熟,有一大批水平高、會(huì)決策的董事層出現(xiàn),才能做到所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)。其實(shí)這么多年我們總講國(guó)有企業(yè)政企分開(kāi),怎么分、從哪分,這個(gè)界面應(yīng)該是董事會(huì)。

 

旁白:

文化攻略

   不急不躁回答完最后一個(gè)提問(wèn)——依舊娓娓道來(lái)——宋志平起身、禮貌性地告別,然后快步出門(mén)、上車(chē),此時(shí)距其原定趕往機(jī)場(chǎng)的時(shí)間已經(jīng)晚了15分鐘。

   不管出現(xiàn)在何種場(chǎng)合、處于何種情勢(shì),也不論對(duì)象是誰(shuí),宋志平都是一如既往的溫文爾雅?!盎旧蠜](méi)有和屬下紅過(guò)臉,拍過(guò)桌子?!毙袠I(yè)里以“儒將”來(lái)定義這位身經(jīng)百戰(zhàn)的掌門(mén)人。

   或許正是因?yàn)檫@樣的一種氣質(zhì),宋志平才能“兵不血刃”地重組了幾百家防守嚴(yán)密的企業(yè)堡壘,使后者平穩(wěn)納入中國(guó)建材的麾下,而企業(yè)的當(dāng)家人——那些身價(jià)過(guò)億的民營(yíng)企業(yè)家們——也順利過(guò)渡成為中國(guó)建材的職業(yè)經(jīng)理人。

   講到中國(guó)建材并購(gòu)南方水泥的故事,頗有幾分浪漫主義色彩。那是一個(gè)風(fēng)平浪靜的下午,宋志平和他的部下現(xiàn)任中國(guó)建材股份公司總裁的曹江林,與中國(guó)水泥協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)雷前治,連同四位原浙江省的水泥巨頭品茶、漫談,敲定了7.5億的并購(gòu)項(xiàng)目,這一幕被水泥行業(yè)稱為“汪莊談判”。這在僵持不下,甚至劍拔弩張的央企并購(gòu)中實(shí)屬少見(jiàn);許多被并購(gòu)企業(yè)的負(fù)責(zé)人私下里也表示,如果不是宋志平,如此并購(gòu)不可能完成。溫和與包容,讓宋志平給這些企業(yè)家留下了太深的印象。

   不靠行政命令,而是選準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)因勢(shì)利導(dǎo);選擇行業(yè)低谷不去強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài),讓一場(chǎng)一場(chǎng)收購(gòu)皆大歡喜;對(duì)于并購(gòu)企業(yè)的負(fù)責(zé)人不是收錢(qián)走人,而是作為中國(guó)建材的管理骨干留任 “職業(yè)經(jīng)理人”——從結(jié)果上看,宋志平的“懷柔”策略大獲全勝。

   “這并非一種刻意的姿態(tài)或者手段,而是內(nèi)在的企業(yè)文化使然。文化像企業(yè)宗教一樣,不是裝門(mén)面的東西;事實(shí)證明正是融合的文化凝聚了大家?!彼沃酒竭@樣解釋中國(guó)建材的“文化攻略”:貌似強(qiáng)大的人不可怕,最厲害的是那些帶著文化的人,有融合文化的企業(yè)才是最強(qiáng)勁的對(duì)手。

   但這只是宋志平的其中一面,有人曾評(píng)價(jià)說(shuō)宋志平做事典型的特點(diǎn)是手段溫和,態(tài)度堅(jiān)決。

  回顧中國(guó)建材的發(fā)展歷程,這個(gè)評(píng)價(jià)可以說(shuō)非常貼切。2002年初,當(dāng)宋志平被推上前臺(tái)、履職中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司(中國(guó)建材集團(tuán)的前身)總經(jīng)理的時(shí)候,彼時(shí)公司負(fù)債累累,而今資產(chǎn)總額已超過(guò)千億元;在水泥行業(yè)嚴(yán)重過(guò)剩的情況下,中國(guó)建材大刀闊斧地進(jìn)行改革,抓住行業(yè)低谷的時(shí)機(jī),風(fēng)馳電掣般地整合了幾百家企業(yè);面對(duì)外界“瘋狂并購(gòu)”、“大躍進(jìn)”的質(zhì)疑,中國(guó)建材并沒(méi)有暫緩腳步平息爭(zhēng)議,咬住絕佳的并購(gòu)時(shí)機(jī)絕不妥協(xié);生于憂患,長(zhǎng)于亂“市”的中國(guó)建材遇到的阻難和壓力可想而之,而這,沒(méi)有一位意志堅(jiān)定又手腕強(qiáng)硬的操盤(pán)手是無(wú)法應(yīng)對(duì)的。

   并購(gòu)之前認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo),并購(gòu)之際選對(duì)策略,并購(gòu)之后強(qiáng)化整合——成功的并購(gòu)不外如此。近幾年央企以及地方國(guó)企并購(gòu)重組動(dòng)作頻繁,水泥、煤炭、鋼鐵等過(guò)剩產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)更是以風(fēng)卷殘?jiān)浦畡?shì)推進(jìn),海外并購(gòu)也進(jìn)行地如火如荼,但是并購(gòu)結(jié)果卻常差強(qiáng)人意,國(guó)資委相關(guān)負(fù)責(zé)人也指出央企并購(gòu)重組中暴露了很多問(wèn)題,整合成功會(huì)做強(qiáng)做大,整合失敗則會(huì)由盛轉(zhuǎn)衰。

   在我國(guó)企業(yè)走出去的漫漫征程中,我們遇到太多的困難,也有許多讓我們心中糾結(jié)的往事。2005年中海油并購(gòu)優(yōu)尼科失??;2009年中鋁并購(gòu)力拓失??;中石油則于今年宣布放棄了在加拿大西部開(kāi)發(fā)一個(gè)擬投入54億美元的大型頁(yè)巖氣藏計(jì)劃;同樣,由于缺乏柔性身段,央企或者大型國(guó)企在并購(gòu)重組民營(yíng)企業(yè)上也多遇阻撓或者多留后患:“虧損”的山東鋼鐵與“盈利”的日照鋼鐵之間的重組被指責(zé)為“霸王式并購(gòu)”,至今仍然僵持不下;而山西煤炭重組也因賠償價(jià)過(guò)低而飽受非議。

    而這些問(wèn)題恰恰沒(méi)有在以并購(gòu)起家的中國(guó)建材的履歷中出現(xiàn)。因?yàn)榧幢阍凇隘偪癫①?gòu)”時(shí)期,中國(guó)建材仍然沒(méi)有喪失“選擇”理性——合適的地區(qū)和時(shí)機(jī),清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo),柔性的手段和策略,有力的管控和整合,恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)退和取舍。在央企兼并重組的道路上,絕不是像市場(chǎng)上談?wù)摰膹?qiáng)拉硬配那么簡(jiǎn)單,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如此,國(guó)際市場(chǎng)更是如此。