本文刊登于《中國企業(yè)家》雜志總第392期（ 2011年9月5日出版 上半月刊）

宋志平：包容的力量

宋志平一人執(zhí)掌兩家央企，擴張迅猛，攻勢凌厲。但他是個性格溫和、不喜對抗的人，一直在摸索超越所有制的發(fā)展模式。

文│本刊記者 潘虹秀 編輯|何伊凡

       2007年4月，杭州西湖畔汪莊飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上。
       喝茶者分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負責人，這四家企業(yè)占了南方水泥市場半壁江山，請客者是中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱中國建材）董事長宋志平。
       茶喝得并不輕松，宋志平要“虎口拔牙”?！拔覀冊谀戏?jīng)]有一家水泥企業(yè)，當時打算在浙江抄底?！彼沃酒交貞?。浙江有多條新型干法水泥線，技術(shù)與裝備都很先進，惡性競爭也異常慘烈，他希望這四家企業(yè)能夠接受重組。
       這并非常見談判方式，然而宋志平?jīng)]時間一家家攻克。四家公司都有外資或其他競購對手盯著，尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的預付金，虎山水泥即將與一家化工集團合作，而三獅水泥正籌劃自己改制民營化。
       喝完茶后，尖峰水泥取消了去馬來西亞的行程，浙江水泥退掉了意大利公司的訂金，虎山水泥辭掉了化工集團，三獅水泥果斷中止了改制計劃,四家水泥公司最終都加入了中國建材。以它們?yōu)榛A(chǔ)，中國建材組建南方水泥公司，在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、福建、上海六省一市跑馬圈地，到2010年底，重組了近150家企業(yè)，截至2010年底，南方水泥產(chǎn)能從零快速擴張到1.2億噸，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。

       北京紫竹院附近，一座低矮的五層樓，難以貼上“央企”這個霸氣的標簽。宋志平的辦公室在樓的一角，雖做建材生意，但狹小的辦公室看起來至少十年沒裝修過。他身材敦實，說話聲音柔和，像怕嚇到對方。他也頗細心，領(lǐng)帶整齊疊好裝在盒子里，需要時能瞬間一絲不茍系好。很難看出這個人身兼兩家央企董事長，麾下公司資產(chǎn)超過2000多億。其中中國建材2010年營業(yè)收入達1354億元，首次進入財富世界500強。
       2009年，他受命同時任中國醫(yī)藥集團總公司（以下簡稱國藥）外部董事、董事長。只用2年多時間國藥銷售額就從400來億，今年將沖到1200億。央企“雙料董事長”，目前還只有他一位。
      中國建材5年中吸納330多家企業(yè)，半數(shù)以上都是民企。不過，宋志平并未遭遇過多“國進民退”的指責，他以能高效整合所收購企業(yè)而自豪，認為自己是一位徹底的“企業(yè)家”，而非“企業(yè)干部”。
      他的職業(yè)生涯中寫滿反敗為勝的戲劇性逆轉(zhuǎn)，但“央企”身份從來都不是他的底牌，即使“汪莊會談”，火燒眉毛時，他也沒有“仗勢欺人”，而是擺明利害：目前幾家交手，水泥價格已從400元/噸打到了200元/噸，如果賣給四個不同公司，還是要惡斗下去，人人虧損，如果賣給中國建材就能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，另外還能留給他們一些股份。據(jù)說當日宋帶了一些小禮品作為見面禮送給四位水泥大佬，“沒想到央企的頭兒還給我們送禮?！币晃粎⒓诱勁姓呋貞?。
        “央企打敗一個民企意味著什么？是英雄嗎？你個子比人家大，能打敗人家是不言而喻的，但并不光榮。企業(yè)家應(yīng)不分所有制，央企和民企都有企業(yè)家，都有創(chuàng)業(yè)者，不少媒體把央企常說成‘壟斷者’，把民企說成‘個體戶’，都帶著不公正的色彩。國資委現(xiàn)在的122家央企中，絕大多數(shù)都稱不上壟斷，掙得都是辛苦錢。對待民企也要公正，他們更不容易。其實，我們常把跨國公司奉若上賓，可是如果一定按照這些人的邏輯，他們也不過是外國的‘個體戶’而已，把和外資合作當作榮耀，而和本國民企合作卻退避三舍，這有什么道理呢？”他在探索一個超越所有制的公式，即“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”。“民企進來，不能簡單馴服成央企，要保留它們過去的野性，我一向主張聯(lián)合，主張包容性成長，這與我的性格有關(guān)?！?/P>

       宋志平生于河北深澤縣，他的父親曾在縣工業(yè)局任局長，母親是縣服裝廠廠長。他記得母親很要強，每年都是模范，發(fā)獎時，父親在主席臺，母親上去領(lǐng)獎，全場往往大笑。宋志平性情平和，少年往往不乏改變世界的夢想，而他給姐姐寫信，說我們都是普通人，做不了驚天動地的事，就做些一般人能做的事好了。他唯一獨特的嗜好是解數(shù)學難題，題越難越高興，樂此不疲?！拔乙舱f不清楚為什么愛這么做。是想顯示自己嗎？好像不是，我解好了別人也不知道，大概是為獲得內(nèi)心的某種成就感。”
       高中畢業(yè)后他去插隊，后來面對幾所大學保送的機會，父親讓文學青年宋志平選擇了河北大學化學系。他覺得耍筆桿子在那個年代很危險，不如學技術(shù)，做工程師， “學生時代，我對未來有很多想法，想做老師，想當作家，也想過當工程師,但從來沒想過做企業(yè)家，因為那時看媽媽做個小工廠的廠長，早出晚歸，忙忙碌碌，著實沒有太大的快樂。但今天我卻說，我一生只做企業(yè)家，一生能把這件事做好就相當不容易了?！彼沃酒交貞?。

       1979年秋天大學畢業(yè)后，他分配到國家建材局，報到第一天拿了封介紹信，來到位于北京西三旗的一片玉米地，那就是北京新型建筑材料試驗廠，該廠為中國建材集團下屬企業(yè)北新集團前身。
       參加工作不久，宋志平被派去瑞典實習，參觀了包括沃爾沃在內(nèi)的許多歐洲大公司：大開間辦公室，每人一臺電腦，立體倉庫……，在青年宋志平眼中，公司有一種神話般的光環(huán)，讓他著迷。
       正如父親所希望，宋成了技術(shù)員，可三年后他選擇了一條完全不同的路，成了銷售員。在沃爾沃參觀時，他發(fā)現(xiàn)銷售員名片上印的都是碩士，穿戴整整齊齊，看起來很受尊重。而當時北新的產(chǎn)品堆在廠子里賣不出去，他覺得自己懂技術(shù)，去做銷售能說得更清楚。放假回家，他繞了半天也不敢吐出“銷售”這兩個字，說是做“推廣”，這是個很神圣的職業(yè)，對企業(yè)至關(guān)重要。父親聽了半天后問：你是不是做銷售員了？他硬著頭皮說“是”，父親沒再說什么。“我后來從銷售員做到銷售廠長，父親也沒有表揚過我，他十分傷心，總覺得搞管理沒有搞技術(shù)好?！?BR>       宋志平做了十年銷售工作，這影響了他一生。他學會了處理與他人的關(guān)系，意識到溫和也是一種力量。現(xiàn)在他偶爾也會接到銷售員的電話，一般都會與對方禮貌地談幾句。“我知道他們打電話之前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，當年的我也打過這種電話，你可以不買他的東西，但要鼓勵他。”有其它央企負責人挺羨慕宋的風格，溫和，還能把人管好，他說那是都是做銷售員時訓練出的心態(tài)。
       從科長、副處長、處長升到副廠長，到1993年初，成為集團一把手， 時年36歲的宋志平，是全行業(yè)最年輕正局級干部?？蛇@不是個上任的好時機，上個世紀九十年代初,正是國企脫困的時代，北新停滯不前，宋成為廠長時，企業(yè)正面臨建廠以來最困難時期，國企的通病全都有了，無流動資金，還要向銀行交滯納金。他在1月16日上任，沒幾天就是春節(jié)，回家過年時，幾天下來很少說話，家人都很擔心：一向喜歡說話的他如此沉默，壓力是大到一定程度了。那段日子，他每天早上4點鐘就醒，就想天怎么還不亮啊，還有好多事要做呢！到現(xiàn)在他也經(jīng)常4點鐘突然醒來，就是那時落下的毛病。
      當時銀行已不給北新貸款，企業(yè)沒錢買生產(chǎn)石膏板、護面紙和礦石等原材料，宋志平帶頭號召大家把家里存款拿出來，集資了四百萬，買來第一批原料。宋和每個車間的工人都面對面談話，又推行日式精細化管理，全廠廠房的幾萬片玻璃擦得干干凈凈，一年后，銀行帶著大鐵箱子來到工廠，所有集資款如數(shù)歸還，還有很好的利息。
      自此之后，企業(yè)逐漸走入良性軌道。期間也不乏驚心動魄的戰(zhàn)役。他上任后，北新建材石膏板銷路很好，成了“印鈔機”，但一家德國企業(yè)也看到了這塊市場，彼時北新只有一條石膏板生產(chǎn)線，產(chǎn)量在2000萬平方米，而對手全球產(chǎn)量有幾億平方米，進入中國后在全國各地建廠。他們提出要和北新合資，宋志平堅持合資必須中方主導，對方不同意，就聯(lián)合上海、安徽幾家工廠“圍剿”北新，把銷售點擺到北新門前，價格壓得很低。
      “當時真快把我們打得稀里嘩啦了?！彼沃酒交貞?。但形勢之逆轉(zhuǎn)也出乎他的意料。原來對方采用傾銷戰(zhàn)略，自己的工廠也撐得很辛苦，另外外資在中國水土不服，技術(shù)水平高，材料輕，釘子一打就穿，可中國的消費習慣是覺得越硬越結(jié)實，而北新生產(chǎn)的就是硬板。慢慢的，北新又占了上風。至今北新在中國石膏板銷售已做到10億平方米，把多數(shù)外資已趕出這個領(lǐng)域。
      “我們不是生下來就有壟斷地位的國企，也沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競爭，在進入市場經(jīng)濟初期打了敗仗,曾經(jīng)是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場沒有任何后路?！彼胃袊@。

      1997年,北新建材在深交所敲響上市鐘，5年后,他迎來人生又一個轉(zhuǎn)折點，調(diào)任到母公司中國建材集團任總經(jīng)理。這也是一副“殘棋”。宋志平就職時，中國建材風雨飄搖，幾近破產(chǎn)，原總經(jīng)理看到宋志平接任后，有點悲壯地對他說：“志平，我從彈坑里爬出來，你又進去了?！?BR>      彼時中國建材賬上倒是趴著32億逾期負債，宋第一年主要工作就是跑銀行和機構(gòu)，進行債務(wù)重組，把各種方法都用盡了。買輛汽車也不敢以中國建材的名義，而是掛在北新名下，否則就可能讓法院抵債。財務(wù)室已貼了封條，財務(wù)人員統(tǒng)統(tǒng)晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。一年后，債務(wù)危機終于緩解。
      彼時的中國建材***的煩惱是缺錢。有一天，他隨手翻報紙，一條消息跳到眼中，新聞上說某公司將內(nèi)地的上市公司資產(chǎn)打包后在香港上市，但宋抓著報紙興奮地在屋里踱步，心里只有一個聲音：“要上市，要到香港去上市！”
      2006年3月，中國建材（3323.HK)在香港聯(lián)交所掛牌上市，招股價2.75港元。公司業(yè)務(wù)龐雜，有輕質(zhì)建材、玻璃纖維及工程業(yè)務(wù)，還有數(shù)量極少的新型干法水泥，可投資者對水泥特別感興趣，各種水泥股票都是基金重倉。從香港回來，宋志平問大家：聽懂了嗎？投資者的聲音就是“水泥！水泥！水泥！”自此，他啟動了收購戰(zhàn)車。
       第一戰(zhàn)在徐州，對手是戰(zhàn)無不勝的“水泥之王”海螺。中國建材在徐州有兩條線，雙方打得昏天黑地，實際上中國建材要辛苦得多，它的實力與海螺根本無法相比。它那兩條線，一條五千噸，一條三千七百噸，是小馬拉大車，效率很低，而徐州海螺是條萬噸線，當時同樣技術(shù)水平的線全球只有七條。如果海螺再加一把勁，就把中國建材徹底打垮了。這是當時宋志平手中主要的水泥廠，失去徐州也就全盤皆輸，這是一場生存之戰(zhàn)。
       命運再次翻轉(zhuǎn)。他派人去安徽蕪湖總部找海螺負責人，希望能夠收購徐州海螺。輸家收購贏家？不合常理，但當時兩家競爭，徐州海螺利潤也大受影響，而海螺覺得中國建材的廠太破了，不愿收。但中國建材開出了一個好價格，它上市剛?cè)诨貋矶鄡|，愿意拿出近一半來錢收購徐州海螺。交易最終達成，有人認為他們虧了，多付了錢，也有人認為海螺虧了，輸在戰(zhàn)略上。“收購的時候不要太算計了。”宋說，“如果我們買的是老母雞，確實下蛋，就要多給別人幾個月雞蛋錢；如果是不下蛋的肉雞，才去斤斤計較?！?BR>        將徐州海螺納入麾下第一年，中國建材就掙回3個億利潤。更重要的是借此項目，宋志平向資本市場宣布，中國建材要做水泥了！
        從此，左手資本，右手收購，中國建材開始一路狂奔。
        對于中國建材的速度，外界不乏質(zhì)疑聲音，據(jù)說一份《中建材是不是瘋了？》的材料曾遞交國資委。宋認為這些質(zhì)疑看到了一些問題，但都在可控范圍內(nèi)，對他來說，最急迫的是抓住水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時間窗口。
       水泥是行業(yè)集中度最低的產(chǎn)業(yè)之一，2005年全國約有5000多家水泥企業(yè)，前10名的產(chǎn)量僅占全國水泥總產(chǎn)量10%左右——在發(fā)達國家，前10名水泥公司能占60%左右。水泥又有一定銷售半徑，往往一個區(qū)域內(nèi)斗得不可開交。地方政府也希望能夠以重組帶動產(chǎn)業(yè)升級，可因為利益跨地域重組難以推進。而中國建材作為央企，則沒有這重障礙，它先與各省簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，然后在報紙上宣傳自己要來了，再做當?shù)厮啻罄袀兊墓ぷ?。對方一旦“投誠”，小部隊也就跟著來了。整合完成，水泥的價格也就起來了。
       宋熟悉工廠的每一環(huán)節(jié)，他有一套細膩的整合模式，如對標行業(yè)老大海螺；從下屬企業(yè)中精心挑選“管理能手、市場能手、成本殺手”作為輔導員，派駐到新進入企業(yè)中；重組民企后一般都在新企業(yè)中保留30%股份，同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)留任。宋志平***的自信來自他一手打造的包容性文化，“我們?nèi)诤夏芰軓?，從不欺生?！?/P>

       2009年6月，宋志平在出國路演去機場路上臨時接到國資委開會的通知，他調(diào)轉(zhuǎn)車頭去國資委接受了一項他從未想到的任務(wù),做兩個董事長,即同時任國藥集團董事長。2007年8月，國藥集團原董事長鄭鴻退休，外部董事原哈藥集團董事長劉存周接任，劉的任期到2008年12月份。當時國藥已數(shù)月無董事長。這個決定讓宋感覺很突然，但他和國資委說：我服從命令。15分鐘談完后他就走了，還趕上了原班飛機。
       國藥集團是國資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L的試點企業(yè)。
       建材與醫(yī)藥看起來相去甚遠，但經(jīng)宋志平總結(jié)，有區(qū)別也有共性。例如建材行業(yè)制高點一是研發(fā)，二是成套裝備，因為建材任何一次革命都要靠成套裝備革新，大多技術(shù)都凝聚在裝備行業(yè)中。但制藥大廠都是輕工裝備，制高點是研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)。藥附加值很高，可以在全球運輸，而水泥銷售卻不靠網(wǎng)絡(luò)，因為水泥是短腿產(chǎn)品，有150公里運輸半徑限制。這兩個企業(yè)也有共性，都在既關(guān)系國計民生又市場高度開放的領(lǐng)域，都由原來國家工業(yè)局撤掉后轉(zhuǎn)化而來，都經(jīng)歷了資源重組、資本運營的發(fā)展歷程，吸引了大量社會資本。
       國藥的布局也暗合宋志平在中國建材的戰(zhàn)略。進入國藥后，他做了50多場調(diào)研，推動國藥控股的香港上市，完成了國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家央企重組。同時迅速收購全國各地醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，不到一年，收購了一百多個省市重要網(wǎng)點，如今控制了除西藏外覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。同時，又在全國布點物流中心。目前他又希望做更重要的一件事，即彌補國藥的工業(yè)短板。
       兩個董事長角色并不相同，在中國建材，他是法定代表人、CEO，實際做了許多總經(jīng)理的工作，比較具體；而在國藥，他相當于董事局主席，只管方向、戰(zhàn)略、選人、決策。
       他成了最忙的央企負責人之一，三年只休了一個周末，還是因為感冒?，F(xiàn)在時間分成三部分，國藥和中國建材各占三分之一，有時太忙了，他告誡自己，千萬別講串了。還有三分之一時間，用于各種社會活動，宣講他的“大企業(yè)”和“央企市營”等理念。
       做“雙董事長”有一個好處是有協(xié)同效應(yīng)，就是和地方打交道時，當?shù)赝扔薪ú臉I(yè)務(wù)，也有醫(yī)藥業(yè)務(wù)，他可以一次帶兩方面的人去談，能獲得更大支持。

       去年春節(jié)，他一個人坐在沙發(fā)上，太太問，你發(fā)什么發(fā)呆呢？他說在想中國建材以后十年的事情。太太笑他：也不想想自己什么時候退休，還想十年？“中國建材姓宋嗎？現(xiàn)在不是，未來肯定也不是，但不影響我為它奮斗。”宋有些激動地欠了下身?！爸袊ú挠?1萬人，國藥集團有6萬人。我的責任是要企業(yè)能夠健康發(fā)展，大家有平穩(wěn)安定的生活。我一定把我的繼任選好，把我的思想灌輸給他們。即使明天離開它，它仍然是會按照既定的方向和戰(zhàn)略走下去。
       他的偶像，是美國商界傳奇人物亞科卡。亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來。“我理解，在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前，這就是美利堅精神?！彼沃酒奖痴b起《亞科卡傳》扉頁上的一段話，他曾讓這本書感動得熱血澎湃?！懊览麍跃窬褪瞧髽I(yè)家精神?！?BR>      1990年代，亞科卡來中國，在人民大會堂做了一場演講，宋志平作為“粉絲”去了，還要到一張簽名照片。他把這張相片壓在北新建材辦公室玻璃板下。遺憾的是，搬家時相片發(fā)潮了，粘在玻璃板上拿不下來。“到今天我一直很留戀那張照片，他是我一生的榜樣，不屈不撓，勇往直前！”