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中國企業(yè)報(bào):企業(yè)成長的邏輯
來源:中國企業(yè)報(bào) 發(fā)布時(shí)間:2011-12-20同時(shí)執(zhí)掌兩家大型央企,兩家企業(yè)都成為國資委充分競爭領(lǐng)域中快速成長的典范。中國建筑材料集團(tuán)有限公司(簡稱中國建材集團(tuán))從十年前一家營業(yè)收入二十幾億元的公司一躍發(fā)展成為今天的世界五百強(qiáng)企業(yè),今年?duì)I業(yè)收入將近2000億元。中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司(簡稱國藥集團(tuán)),在他擔(dān)任董事長的不到三年間,營業(yè)收入由400多億元,躍升為今年將超過1200億元。宋志平帶領(lǐng)企業(yè)快速成長的故事,引起了業(yè)界的極大關(guān)注。企業(yè)成長的奧秘究竟是什么?成功的動力來自何方?未來又有著怎樣的發(fā)展藍(lán)圖?帶著這些問題,記者近日采訪了宋志平。
企業(yè)的邏輯是成長的邏輯
“央企從做大,到做大做強(qiáng),再到做強(qiáng)做優(yōu),符合不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)。
記者:怎樣理解企業(yè)的邏輯是成長的邏輯,做大、做強(qiáng)、做優(yōu)之間有何必然的聯(lián)系?
宋志平:企業(yè)就像一棵小樹,在不同的階段經(jīng)歷不同的成長:先長高,以求得陽光和雨露,再長粗,增加抵抗風(fēng)雨的能力,最后達(dá)到枝繁葉茂、碩果累累。企業(yè)何嘗不是如此?一般也會先經(jīng)過快速成長期,然后進(jìn)入成熟期。企業(yè)成長的過程是分階段的,不同成長階段解決不同的問題。中央企業(yè)從做大,到做大做強(qiáng),再到做強(qiáng)做優(yōu)的成長過程,正符合在不同成長階段的戰(zhàn)略性任務(wù)。圍繞國資委王勇主任對中央企業(yè)提出的“十二五”改革發(fā)展的核心目標(biāo)“做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”,中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都制定了新規(guī)劃,把企業(yè)做成碩果累累的參天大樹將是今后十年的重要任務(wù)。
記者:您如何看待中國的大企業(yè)化進(jìn)程?我國企業(yè)進(jìn)入世界五百強(qiáng)的意義是什么?
宋志平:今年,我國大陸有61家企業(yè)進(jìn)入世界五百強(qiáng),世界五百強(qiáng)的企業(yè)數(shù)目已超過日本,僅次于美國,這是我國大企業(yè)快速形成的結(jié)果。但是我們還應(yīng)該清楚地看到,我國的大企業(yè)和歐美日韓等發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比,規(guī)模和質(zhì)量上還存在一定差距,我國的大企業(yè)化進(jìn)程仍有一段路要走。
在全球化競爭時(shí)代,國際競爭歸根結(jié)底是大企業(yè)之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭,是我國完成復(fù)興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu),也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在需求。企業(yè)只有發(fā)展壯大了,才能更好地參與國際資源配置,才能抵御突如其來的各種風(fēng)險(xiǎn)。
記者:在我國大企業(yè)的成長過程中,為什么央企會走在前面成為主力?
宋志平:首先,是在國資委的統(tǒng)一規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)下,央企抓住了這輪我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇。這幾年,央企正是因?yàn)樽プ×酥袊?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展和走出去的機(jī)遇,才取得較快發(fā)展。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)也緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇、轉(zhuǎn)變機(jī)制,依靠規(guī)范治理、戰(zhàn)略明晰、資本運(yùn)作、聯(lián)合重組和機(jī)制創(chuàng)新等一系列市場化運(yùn)作方式,成為快速成長的典型。其次,央企在干部隊(duì)伍、創(chuàng)新能力和重組能力等方面有著其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。央企有不少干部來自于行業(yè)管理部門,他們對宏觀經(jīng)濟(jì)和資源配置有一定的理解,更容易制定全國性和全球性的發(fā)展戰(zhàn)略;過去部委的相關(guān)研究院所和進(jìn)出口窗口公司大多進(jìn)入央企,極大地增強(qiáng)了央企技術(shù)創(chuàng)新、國際競爭方面的優(yōu)勢;央企以全國為市場,沒有屬地概念,反而容易在地方獲得資源,和地方企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組。同時(shí),在高度市場化的進(jìn)程中,央企的自身活力和競爭力得到極大加強(qiáng),這都成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動因。在中國建材集團(tuán)和醫(yī)藥集團(tuán)依照市場規(guī)律開展運(yùn)營,在兩家企業(yè)的資本構(gòu)成中,國有資本占比都低于50%,越來越多的社會投資人和股東進(jìn)入企業(yè),為企業(yè)的健康快速發(fā)展注入新的動力。
創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力
“中國建材集團(tuán)由小變大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程其實(shí)就是不斷創(chuàng)新的過程?!?/STRONG>
記者:企業(yè)都希望自己基業(yè)長青、做百年老店,您認(rèn)為如何才能做到這一點(diǎn)?
宋志平:企業(yè)要基業(yè)長青、要做百年老店,就必須不斷創(chuàng)新。企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新,要不斷地自我更新、自我完善、自我提高,不斷地進(jìn)行否定之否定。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新,還包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、經(jīng)營模式等方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)的核心競爭力,對企業(yè)的發(fā)展非常重要。
記者:中國建材集團(tuán)主要進(jìn)行了哪些創(chuàng)新?
宋志平:中國建材集團(tuán)由小變大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程其實(shí)就是不斷創(chuàng)新的過程。選擇生根大行業(yè)的戰(zhàn)略思路,從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)做綜合性的大建材集團(tuán),這是第一次創(chuàng)新;選擇以聯(lián)合重組的方式開展水泥業(yè)務(wù),這是第二次創(chuàng)新;采用雙重上市的方式,把國內(nèi)A股上市公司和有效有利潤的資產(chǎn)打包在香港上市,增加了一次融資機(jī)會,這是第三次創(chuàng)新;提出做水泥生產(chǎn)商、鋼材物流商和木材進(jìn)口商的“大建材”戰(zhàn)略,一下打開了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的閘門,使企業(yè)獲得千億級營業(yè)額的發(fā)展空間,這是第四次創(chuàng)新;大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰(zhàn)略,用集成創(chuàng)新的方式快速進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,取得了很好成果,這是第五次創(chuàng)新。
記者:集成創(chuàng)新的模式對中國建材集團(tuán)的科技創(chuàng)新起到了什么作用?
宋志平:在科技創(chuàng)新方面,中國建材集團(tuán)在建立和完善自主創(chuàng)新體系與機(jī)制的基礎(chǔ)上,積極引進(jìn)先進(jìn)的人才與技術(shù),在抓好原始創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新的同時(shí),大力提倡集成創(chuàng)新。先進(jìn)的技術(shù)和思想是全人類的財(cái)富。集成創(chuàng)新就是把不同的技術(shù)要素、不同的技術(shù)思路集成到一起。近年來,中國建材集團(tuán)水泥、玻璃等領(lǐng)域技術(shù)與成套裝備水平的不斷提高,太陽能光伏玻璃、復(fù)合材料、風(fēng)力發(fā)電葉片、碳纖維、TFT等產(chǎn)品得到研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展,都離不開集成創(chuàng)新的思路。
聯(lián)合重組是企業(yè)成長的必然選擇
“聯(lián)合重組是一場更高水平的經(jīng)營活動,不單單為了解決規(guī)模問題,更重要的是要解決效益問題。”
記者:中國建材集團(tuán)與國藥集團(tuán)為什么選擇聯(lián)合重組作為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的主要方式?
宋志平:按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論,企業(yè)的成長往往關(guān)注的是內(nèi)生式成長方式,以及如何讓企業(yè)內(nèi)部的資源得到***的發(fā)揮。在全球化經(jīng)濟(jì)的今天,企業(yè)同時(shí)也要關(guān)注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力,關(guān)注聯(lián)合重組眾多企業(yè)的存量而形成的企業(yè)聚集增量和綜合價(jià)值的提升。
聯(lián)合重組既是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇,也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必然要求。當(dāng)前我國鋼鐵、汽車、水泥、玻璃等多數(shù)產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)過剩局面。在這種情況下,企業(yè)的成長如果繼續(xù)沿用建新線、靠增量發(fā)展的老路肯定不行,既不符合科學(xué)發(fā)展的國策要求,也無法突破資源、能源和環(huán)境的瓶頸。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)選擇聯(lián)合重組的規(guī)模擴(kuò)張方式,符合國家政策和自身發(fā)展的規(guī)律,不僅優(yōu)化了存量,增加了產(chǎn)業(yè)集中度,促進(jìn)了市場健康化發(fā)展,還把一些有經(jīng)驗(yàn)的管理者和技術(shù)人員也組合起來,解決了企業(yè)發(fā)展過程中人從哪里來、技術(shù)從哪里來的問題。同時(shí),中國建材集團(tuán)積極強(qiáng)化資本運(yùn)營、大力開拓融資渠道,充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會資金,為聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。
記者:在全世界范圍內(nèi),聯(lián)合重組失敗的例子并不鮮見,中國建材在聯(lián)合重組與管理整合方面取得了成功并成為哈佛商學(xué)院案例,您認(rèn)為聯(lián)合重組成功的秘訣是什么?
宋志平:聯(lián)合重組實(shí)際上是一場更高水平的經(jīng)營活動,其目的不僅是為了解決企業(yè)的規(guī)模問題,更重要的是解決企業(yè)的效益問題。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)在聯(lián)合重組中遵循四個原則:重組符合企業(yè)的戰(zhàn)略;重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),產(chǎn)生1+1>2的效果;重組企業(yè)具有一定規(guī)模的效益和潛在價(jià)值;重組風(fēng)險(xiǎn)可控和可承受。
針對水泥受運(yùn)輸距離限制的特點(diǎn),中國建材集團(tuán)在聯(lián)合重組中,明確了水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略。中國建材不可能“包打天下”,按照“三分天下”的思想,構(gòu)建起東南、淮海、北方、西南四大水泥核心業(yè)務(wù)區(qū),在目標(biāo)區(qū)域內(nèi)把規(guī)模做大,提高市場競爭力,帶動區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。對于國藥集團(tuán)來說,香港上市公司國藥控股通過聯(lián)合重組,以網(wǎng)絡(luò)效益和綜合能力配置為出發(fā)點(diǎn),形成了遍布全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)。
管理整合是聯(lián)合重組成功的保證,為此中國建材集團(tuán)采取了“三五模式”、“對標(biāo)管理”、“輔導(dǎo)員制”等一整套行之有效的管理整合方法?!叭迥J健钡暮诵氖且惑w化和數(shù)字化,就是各個被重組企業(yè)要認(rèn)同中國建材集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化,充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng),通過整合資源、市場協(xié)同、集中采購等,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集約化經(jīng)營,確保企業(yè)降低成本和效益***化。
有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略
“要從有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā),思考公司整體戰(zhàn)略,構(gòu)筑企業(yè)業(yè)務(wù)組合力,同時(shí)還要確保不能有顛覆性的風(fēng)險(xiǎn)。”
記者:對于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展,有人主張專業(yè)化,有人主張多元化,您如何看待這個問題?
宋志平:其實(shí)在早期,大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)較為單一,但隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈,不少企業(yè)逐漸選擇業(yè)務(wù)多元化。從全球企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來看,業(yè)務(wù)的專業(yè)化和多元化都不乏成功的例子,關(guān)鍵在于企業(yè)自身的文化沿革和管理能力。像韓國現(xiàn)代、日本三菱、香港長江實(shí)業(yè)、中國華潤等多元化公司,韓國浦項(xiàng)鋼鐵、日本新日鐵等相對專業(yè)化公司都很成功。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都是比較專業(yè)化的公司,發(fā)展為千億級公司后,我希望兩家公司能適當(dāng)擴(kuò)大經(jīng)營范圍,選擇進(jìn)入一些相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè),這樣既可以減少業(yè)務(wù)過于單一帶來的機(jī)會風(fēng)險(xiǎn),也可以擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模。我主張企業(yè)圍繞主業(yè),選擇有限相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略,例如中國建材集團(tuán)可以在做建材的同時(shí)發(fā)展工廠化新型房屋、新能源材料,國藥集團(tuán)可以進(jìn)入健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
記者:能具體談?wù)動邢尴嚓P(guān)方面的企業(yè)實(shí)踐嗎?
宋志平:任何企業(yè)的發(fā)展都存在一定的管理幅度。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都是從圍繞主業(yè)的有限相關(guān)多元業(yè)務(wù)出發(fā),思考公司的整體戰(zhàn)略,構(gòu)筑企業(yè)的業(yè)務(wù)組合力,同時(shí)確保不能有顛覆性的風(fēng)險(xiǎn)。中國建材集團(tuán)在傳統(tǒng)建材產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上,按照國際通行的建材概念,確立了“大建材”戰(zhàn)略,通過擴(kuò)展建材行業(yè)的定義域,發(fā)展水泥、鋼材、木材三大業(yè)務(wù),成為水泥制造商、建筑鋼材物流商和建筑木材進(jìn)口商,從而擴(kuò)大了建材市場的值域。同時(shí),大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料等相關(guān)業(yè)務(wù)。國藥集團(tuán)過去的目標(biāo)是做我國醫(yī)藥行業(yè)的排頭兵,我去國藥后將國藥定位為我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán),因?yàn)樗幤沸袠I(yè)目前只有一萬億的GDP,但健康產(chǎn)業(yè)是一個幾萬億的大產(chǎn)業(yè),未來有更大的發(fā)展空間。按照這個思路,國藥集團(tuán)的業(yè)務(wù)空間一下子增大了,國資委對此也很支持。
規(guī)范治理是防范風(fēng)險(xiǎn)的制度保障
“大企業(yè)時(shí)代的到來將治理推到了前臺,使其逐漸成為現(xiàn)階段企業(yè)管理的主要內(nèi)容?!?/STRONG>
記者:企業(yè)在成長過程中不可避免地會遇到風(fēng)險(xiǎn),您認(rèn)為應(yīng)該如何加以防范?
宋志平:市場經(jīng)濟(jì)中風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)無處不在。大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)往往來自兩方面:投資風(fēng)險(xiǎn)和行權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。對于大企業(yè)而言,必須建立十分規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制,用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)還要有一個堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心,否則政出多門,企業(yè)很容易混亂。作為一個通過聯(lián)合重組成長起來的企業(yè),中國建材集團(tuán)采用明晰的層級管理方式:集團(tuán)公司作為第一個層級,是決策中心,負(fù)責(zé)投資決策;所屬集團(tuán)企業(yè)作為第二個層級,是利潤中心;工廠作為第三個層級,是成本中心,負(fù)責(zé)控制消耗,保證質(zhì)量。通過職能層級化,有效地強(qiáng)化了集團(tuán)管控,降低了風(fēng)險(xiǎn)。
中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都是國資委的董事會試點(diǎn)單位,建立了規(guī)范的董事會運(yùn)作體系,堅(jiān)持“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的原則,董事會把決策權(quán)牢牢抓在手里,經(jīng)營層扎扎實(shí)實(shí)抓好運(yùn)營,真正實(shí)現(xiàn)了決策和執(zhí)行層的有效分離。同時(shí),兩家企業(yè)的董事會成員均有社會精英出任外部董事,企業(yè)決策更加科學(xué)透明和公正。
記者:過去講的多是管理,現(xiàn)在講的多是治理,您能講講二者的關(guān)系嗎?
宋志平:治理是企業(yè)管理中的一部分,是更高級的管理內(nèi)容,治理主要是解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策、經(jīng)理人選聘和風(fēng)險(xiǎn)防范問題。改革開放初期,我國企業(yè)較多地強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理,強(qiáng)調(diào)如何提高效率和質(zhì)量。但三十年后的今天,大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)來臨,信息化手段的普及使得管理更加便捷有效,提升效率和質(zhì)量變得更加有把握,在這種背景下,事關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范化決策等企業(yè)治理任務(wù)被推到了前臺,因此要在重視企業(yè)基礎(chǔ)管理的同時(shí)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的治理。治理的好壞決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。事實(shí)上,近年來一些企業(yè)轟然倒下,大多不是因?yàn)榛A(chǔ)管理的原因,往往是投資失誤或管控上出了問題。因此,對于今天的企業(yè)而言,建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)的重中之重的大事。
記者:也有人擔(dān)心央企的董事會會流于形式,成為擺設(shè),您怎么看待這種擔(dān)心?
宋志平:西方有句名言:“偉大的公司需要偉大的董事會”。董事會是股東的信托組織,是公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)。董事會應(yīng)對股東負(fù)責(zé),認(rèn)真傾聽股東聲音,為股東創(chuàng)造價(jià)值,維護(hù)股東利益。但董事會一經(jīng)選出,又獨(dú)立于股東而運(yùn)作,并對公司承擔(dān)法律責(zé)任。董事會要保護(hù)股東的利益,又要維護(hù)公司的獨(dú)立性,并為決策承擔(dān)法律責(zé)任。因此,把董事會當(dāng)成是擺設(shè),當(dāng)成橡皮圖章是大錯特錯的。國藥集團(tuán)是第一批實(shí)施董事會的試點(diǎn)單位,中國建材集團(tuán)是第二批董事會試點(diǎn)單位,兩家董事會運(yùn)行情況都很好,均是外部董事占多數(shù)。外部董事都是決策高手,富有經(jīng)驗(yàn),他們花費(fèi)大量時(shí)間和精力進(jìn)行調(diào)研,確保企業(yè)決策的質(zhì)量。在中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán),大家都十分認(rèn)同董事會,認(rèn)為這些年快速穩(wěn)定的成長主要得益于公司有強(qiáng)大的董事會。
堅(jiān)持央企市營追求包容性成長
“短短幾年內(nèi),中國建材重組了225家水泥企業(yè),大家都其樂融融,沒有一家‘反水’。”
記者:企業(yè)應(yīng)如何處理與競爭者的關(guān)系?大企業(yè)的發(fā)展是否會擠壓中小企業(yè)的成長空間?
宋志平:從目前的市場競爭形態(tài)來看,企業(yè)間的競爭關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦偤详P(guān)系,“紅海時(shí)代”也邁入“藍(lán)海時(shí)代”。在嘗到惡性競爭帶來的苦果后,越來越多的企業(yè)家開始主張友好適度的競爭。同行之間不能把打敗競爭對手作為目標(biāo),而是要共同營造一個健康的行業(yè)市場,保證共生環(huán)境,在行業(yè)的發(fā)展中獲得企業(yè)自身的效益和發(fā)展,這是一個思維定勢的轉(zhuǎn)變。
大企業(yè)在成長的同時(shí)也要考慮到中小企業(yè)的生存空間,只有中小企業(yè)生存得好,大企業(yè)才能有良好的服務(wù)和外包,并獲得豐厚利潤和健康發(fā)展。同樣,“大河有水小河滿,大河無水小河干”,大企業(yè)的強(qiáng)大是中小企業(yè)生存和發(fā)展的保證。大企業(yè)應(yīng)該留一部分市場給中小企業(yè),這樣也能使集中精力做好主業(yè),形成真正產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈,努力營造新形勢下促進(jìn)不同所有制企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
記者:大企業(yè)追求市場占有率和集中度,是否會形成行業(yè)的壟斷?
宋志平:一方面,企業(yè)大并不一定意味著壟斷。當(dāng)前我國大多數(shù)行業(yè)發(fā)展的主要矛盾仍是企業(yè)過于分散、集中度低。以水泥為例,發(fā)達(dá)國家前十名水泥企業(yè)的市場占有率是60%-70%,而我國前十家企業(yè)的市場份額只占25%。中國建材作為全球***的水泥企業(yè),在中國的市場占有率還不足15%,現(xiàn)階段我國的水泥價(jià)格從歷史和國際上來看都處于低位,目前不可能構(gòu)成壟斷。另外,從發(fā)達(dá)國家的情況來看,反對不正當(dāng)競爭,既要反對壟斷又要反對低價(jià)傾銷,尤其是后者可能會帶來系統(tǒng)的巨大破壞,因?yàn)槌蛢r(jià)的惡性競爭模式往往導(dǎo)致資源的破壞和產(chǎn)品的摻假和偽劣,對質(zhì)量事故的發(fā)生起到推波助瀾的作用。
另一方面,市場占有率高不一定會傷害消費(fèi)者。在許多國家,水泥企業(yè)只有一家,加油站也只有一個品牌公司,但漫天要價(jià)的情況并沒有出現(xiàn)。中國建材的石膏板產(chǎn)品占全國市場的50%以上,但價(jià)格多年來一直保持平穩(wěn),而且也是全世界最低的。我的理念是企業(yè)要盈利,但要合理和適度,學(xué)會自律,這對企業(yè)自身和長遠(yuǎn)的發(fā)展都是有益的,也保障了客戶能得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。
記者:如何處理企業(yè)成長和社會發(fā)展的關(guān)系?
宋志平:企業(yè)要把自我成長融入社會發(fā)展之中,成為社會發(fā)展和諧健康的力量。央企應(yīng)肩負(fù)起應(yīng)有的政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任,追求包容性成長。中國建材的包容性成長主要通過與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的“四個和諧”來實(shí)現(xiàn),把企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境保護(hù)、社會責(zé)任以及與競爭者共生多贏作為發(fā)展理念,努力做創(chuàng)新績效型、環(huán)境友好型、資源節(jié)約型和社會責(zé)任型的“四型企業(yè)”。最近我去韓國浦項(xiàng)鋼鐵拜訪,他們把環(huán)境、安全、責(zé)任、質(zhì)量、成本五項(xiàng)要素依次排列,前三位都與社會責(zé)任有關(guān)。這也是將企業(yè)成長融入社會發(fā)展的很好例子。
記者:中國建材集團(tuán)在聯(lián)合重組過程中如何實(shí)現(xiàn)與不同所有制企業(yè)的合作?
宋志平:中國建材集團(tuán)堅(jiān)持以市場化方式展開聯(lián)合重組,并創(chuàng)造性地提出了“央企市營”的動力機(jī)制。央企市營,即在堅(jiān)持央企國有企業(yè)屬性的同時(shí),建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制,其包含五個核心內(nèi)容:一是央企控股的多元化股份制;二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);三是職業(yè)經(jīng)理人制度;四是公司內(nèi)部機(jī)制市場化;五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運(yùn)營。“央企市營”在中國建材聯(lián)合重組過程中發(fā)揮了重要作用,推進(jìn)了央企與不同所有制企業(yè)的深度融合,走出了一條帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展、合作共贏的全新道路,為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟(jì)體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。“央企市營”機(jī)制也得到了中小企業(yè)的歡迎,例如中國建材重組了225家水泥企業(yè),大家都其樂融融,沒有一家“反水”。
一些人習(xí)慣于把央企與民企對立起來,中國建材集團(tuán)提出了“央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”的具有中國特色的企業(yè)融合模式,并用企業(yè)的實(shí)踐證明,二者不是對立關(guān)系,而是合作共生的關(guān)系。中國建材作為擁有資源、資金、人才、技術(shù)等各項(xiàng)優(yōu)勢的大企業(yè),在聯(lián)合重組過程中,充分發(fā)揮大企業(yè)的引擎作用,用市場化方式把央企的品牌價(jià)值、資金實(shí)力、先進(jìn)技術(shù)、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力有機(jī)結(jié)合起來,在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí),也破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域中企業(yè)如何成長和怎樣盈利的可持續(xù)發(fā)展的難題,并且為促進(jìn)不同所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展做出了有益探索。(本報(bào)記者李志豹)