記者：這些年，中央企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)，銳意進取，取得了非常好的業(yè)績，可是社會上有央企靠壟斷“吃偏飯”的說法，您怎么看待這種議論？

        宋志平：有人認為央企靠“吃偏飯”發(fā)展，政府和銀行都大力支持，但事實并不是這樣。央企里上百家企業(yè)進入市場后，都經(jīng)歷過困難的過程，也曾一度打過敗仗，尤其是軍工企業(yè)。中國建材集團也是從困難中走過來的。10年前我剛到集團任職時，由于負債累累，公司財務(wù)的門被封，院子里的汽車也是貼著封條的。

        經(jīng)過這些年的發(fā)展，央企在市場化改革的進程中具備了先進性。一方面，央企適應(yīng)了我國經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律，抓住了國際化大企業(yè)競爭的機遇，果敢地邁向市場，用市場機制改造自我。另一方面，央企的體制機制也創(chuàng)新了。央企不再是一幫落伍的人，而是一支先進的人才隊伍，這是問題的核心。企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)自身的活力，過去國家對央企的支持力度比現(xiàn)在大得多，但如果企業(yè)自身沒有活力，僅靠外來的支持還是行不通的。央企在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強，在市場化過程中完成再造和重生。

        中國建材和國藥集團快速成長取得的成績也不是靠“吃偏飯”。這些年我們能快速發(fā)展，是因為堅定地走了一條市場化的道路，同時我們也講“五加二”、“白加黑”，在發(fā)展中付出了很多的努力和辛苦，要想做好企業(yè)，肯定要比別人付出更多。

        記者：我們注意到您首先提出“央企市營”模式，這種說法非常具有創(chuàng)新性，能詳細地介紹一下它的內(nèi)涵嗎？

        宋志平：我提出“央企市營”的說法時和國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行了多次的匯報和溝通。央企的性質(zhì)決定企業(yè)是國家為主導(dǎo)的企業(yè)，關(guān)鍵是經(jīng)營模式和經(jīng)營方法的問題。作為“央企”，從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：一是要保持國有控股地位不動搖、堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)的主人翁地位；二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過程中，主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。而“市營”則有五點內(nèi)涵，包括央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

        第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。我們常說必須堅持兩個毫不動搖，毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟。企業(yè)做大了，產(chǎn)權(quán)要多元化，純粹的國有產(chǎn)權(quán)有弊端，純而又純的家族企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)也有弊端?，F(xiàn)在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進，向上市公眾化邁進。但又和普通的公眾化不同，國家控股可以絕對控股，也可以相對控股，第一大股東不一定非要絕對控股。法國的圣戈班最初是國家公司，凡爾賽宮的玻璃就是圣戈班制造的，后來通過上市，經(jīng)歷了從皇家到國有再到公眾化的過程。央企也是這樣，通過引進戰(zhàn)略投資、社會資本投資，通過上市，實現(xiàn)公眾化和產(chǎn)權(quán)多元化。實踐證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成，也就是說，這兩家央企是為國為民盈利的央企。但是，央企市營所倡導(dǎo)的央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化，絕不是要搞全面的私有化，事實證明，把大型央企進行私有化是沒有出路的，也是行不通的。

        第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度，過去央企大部分是以企業(yè)法注冊的，而現(xiàn)在應(yīng)根據(jù)我國的公司法重新注冊，使公司成為真正的市場主體和法人主體。企業(yè)的公司法必然引出規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，也只有規(guī)范的公司法下的公司才有真正的董事會，而企業(yè)法下的公司并沒有董事會的法定地位。國資委推行的董事會試點不簡單，外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會精英，而且外部董事?lián)螌I(yè)委員會主任，這是很了不起的改革。我們以前經(jīng)歷過百戶試點，當(dāng)時北新建材也是百戶試點之一，但大都失敗了。原因很簡單，當(dāng)時是一套班子、兩塊牌子，董事長、總經(jīng)理是一人，或者一撥人分一分，還是內(nèi)部決策。而現(xiàn)在不同，國資委推行董事會建設(shè)，外部董事的進入使公司決策、機構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。同時，國資委把決策權(quán)給了董事會，非主業(yè)項目向國資委報告，主業(yè)之內(nèi)的項目由董事會決定。董事會有決策權(quán)，當(dāng)然董事會要對公司負法律責(zé)任。此外，董事會像一把刀，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責(zé)明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學(xué)，國資委推行規(guī)范治理的董事會做到了。在央企規(guī)范治理結(jié)構(gòu)中，黨組織的政治核心作用得到具體體現(xiàn)，通過黨委成員進入董事會或經(jīng)理班子交叉任職和原則擔(dān)任董事會內(nèi)提名委員會召集人等具體形式，解決了黨組織在現(xiàn)代企業(yè)制度中的生根落地。同時，我們也看到，在央企這樣的經(jīng)濟組織中，有黨組織所帶來的獨特政治優(yōu)勢，進一步強化了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力。中國建材集團和國藥集團在董事會試點中，成功地把央企固有的政治優(yōu)勢和公司治理的制度優(yōu)勢結(jié)合起來，形成強大的市場優(yōu)勢。

        第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。央企的經(jīng)理要職業(yè)化。為什么現(xiàn)在大家對央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入有意見？事實上，和民企、外企相比，央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入并不高。大家會有意見很大程度上是因為不知道什么樣的人在做總經(jīng)理，沒有做到市場化。中國建材去年選聘總會計師，中組部和國資委進行全球招聘，有1000人報名，初次篩選100人，再選出25人，最后再對8個人進行面試。面試時有主考官，還有員工打分，很多財務(wù)人員也在，最終我們選了一名不錯的總會計師。此外，我們也在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機制，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。

        第四，內(nèi)部機制市場化。只有內(nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人用工與激勵三項制度改革，就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。

        第五，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。中央企業(yè)在市場上不向國家要一些高過國民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。同時，提倡包容性的增長，央企和社會非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。企業(yè)在市場化進程中，誰先進就會占上風(fēng)，反之誰落后就會被淘汰。按照所有制來講，美國的企業(yè)都是民營，但看看黃頁，每10年有80%的企業(yè)名字都沒有了。即使是民企，如果機制落后，管理不科學(xué)，同樣會被市場無情地淘汰。

        無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理。前年到瑞士拜訪的著名水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任3家董事局主席，CEO和首席執(zhí)行官也都是外部精英。一個家族公司為了使資產(chǎn)保值、增值，為了更好地科學(xué)管理，愿意把全部資產(chǎn)交給社會經(jīng)理人管理。我國的民營企業(yè)還沒有發(fā)展到這個階段，經(jīng)常是稍微富裕了一些，就容易因為家庭關(guān)系出現(xiàn)矛盾，這些都是管理不科學(xué)造成的。

        記者：中國建材有個經(jīng)典公式是“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”?，F(xiàn)在社會上對于國企與民企的關(guān)系問題討論得非常熱烈，您能談一下自己的看法嗎？

        宋志平：現(xiàn)在央企和民企高度融合、互相補充，是大河和小河的關(guān)系，共同形成具有中國特色的社會主義體系，我們不應(yīng)該人為地分開，事實上也分不開，尤其在產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)領(lǐng)域。在外國看來，中國企業(yè)是一個組團，是一個集體參與競爭。今天任何一個勞動果實和服務(wù)都是混合的，可能有央企，有民企，也可能有農(nóng)民的。

        在一次論壇上，有幾位學(xué)者認為現(xiàn)在國企把民企打退了，國企民企矛盾激烈。我講了另外一個觀點，中國建材和國藥集團分別收購了很多企業(yè)，但在整個收購過程中，遵循市場化的原則、自愿化的原則、共生和多贏的原則，并不像有些人想的那樣，好像我們是強買強賣、搶占地盤。恰恰相反，中國建材收購了300多家水泥企業(yè)，至今沒有和任何一家企業(yè)鬧過矛盾。原來企業(yè)的負責(zé)人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人，并為其保留了一些股份，現(xiàn)在整個團隊運作良好。

        事實是，過去中國民營企業(yè)在過于分散、無序的競爭中承擔(dān)了嚴重的后果，在這種情況下，央企通過聯(lián)合重組，把大家從困境中解放了出來。汶川大地震后，周圍新建了很多水泥廠，當(dāng)時每噸水泥價格漲到800元，而去年跌至190元，很多企業(yè)經(jīng)營不下去。一些企業(yè)說，中國建材怎么還不來“解放”我們？中國建材去年年底成立西南水泥，這個“解放”不是無情剝奪和趕走，而是把區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)協(xié)同起來，讓大家共生多贏。從去年12月份到現(xiàn)在，西南水泥快速整合1億噸水泥，為什么速度這么快？因為符合規(guī)律，內(nèi)在規(guī)律呼喚這樣的聯(lián)合重組，而且重組后首先解決了生存問題，然后再進行資產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)改造等工作，實現(xiàn)了行業(yè)良性發(fā)展。

強化科學(xué)管控，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

“我有一套方法叫‘格子化’管控，就如同巧克力，打開盒子，里面是用塑料打著格子，不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個企業(yè)都在自己的格子里?！?/EM>