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中國企業(yè)報:“央企市營”新思路 新實踐 新樣本

來源:中國企業(yè)報 作者:李錦  發(fā)布時間:2012-05-22

        作為中國建筑材料集團有限公司(簡稱中國建材)和中國醫(yī)藥集團總公司(簡稱國藥集團)的董事長,宋志平是第一個也是目前唯一同時擔(dān)任我國兩家中央企業(yè)董事長的企業(yè)家。他創(chuàng)造性提出并實施“央企市營”新模式,帶領(lǐng)兩家央企走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的成長道路,在推進行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、帶動民營企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展等方面取得了突出的成績,為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。

        中國建材營業(yè)收入從十年前20多億元增長到2011年的近2000億元,進入世界五百強,國藥集團營業(yè)收入從2008年的400億元增長到2011年的1250億元、2012年預(yù)計達到1600億元,也將進入世界五百強。兩家央企被譽為國資委系統(tǒng)充分競爭領(lǐng)域中快速成長的典范,多次得到國資委王勇主任的肯定和表揚。其成長歷程引起業(yè)界極大的關(guān)注,到底他們快速發(fā)展的動力是什么?“央企市營”模式的內(nèi)涵是什么?他們的實施路徑是什么?帶著這些疑問,《中國企業(yè)報》記者采訪了宋志平。

 

勇?lián)肫筘?zé)任,以市場化方式推進聯(lián)合重組

“把央企放在整個國家經(jīng)濟發(fā)展和全球競爭的環(huán)境來看,央企在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用,是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)在規(guī)律的需要?!?/EM>

 

        記者:您認為在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨什么問題?

        宋志平:從大環(huán)境來講,近年來,我國經(jīng)濟通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,從過去的粗放式、重視快速成長,向現(xiàn)在集約化、重視效益的方向轉(zhuǎn)變,這是我國整個經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的核心。這個階段,我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的特征,一方面是過剩,我國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都過剩,國內(nèi)中低端的產(chǎn)品大量過剩,出口的價格也比較低廉;另一方面是緊缺,一些高端的產(chǎn)品要依靠進口。

        溫家寶總理在人代會工作報告中專門講到,對于汽車、鋼鐵、造船、水泥等行業(yè),要控制增量,優(yōu)化存量,推動企業(yè)兼并重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度和規(guī)模效益。經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整歸根結(jié)底需要企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,要注重高端化、科技創(chuàng)新和技術(shù)調(diào)整。另外,要增加集中度,對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,尤其是原燃材料等行業(yè)——例如鋼鐵、煤炭、電解鋁、水泥、汽車等制造工業(yè)——現(xiàn)在面臨大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,這是我國在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中的一項重要任務(wù),由企業(yè)來實現(xiàn)和完成,這是非?,F(xiàn)實的問題。但是由誰來把眾多散、亂、差的企業(yè)組織起來,這是我國整個組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整無法回避的問題。

        從行業(yè)環(huán)境看,無論是建材行業(yè),還是醫(yī)藥行業(yè),都存在行業(yè)集中度低的問題。全世界的水泥產(chǎn)業(yè)集中度,前10家占了70%,而我國水泥行業(yè)有幾千家企業(yè),“十五”期末前10家的集中度是10%,“十一五”是25%,2011年是26%左右,到“十二五”末按照我國工業(yè)規(guī)劃要到35%。同樣,醫(yī)藥行業(yè)也是如此,以醫(yī)藥銷售為例,美國的醫(yī)藥銷售、分銷、配送由3家企業(yè)覆蓋整個美國市場,而中國的醫(yī)藥商有兩萬多家小藥店。

        記者:現(xiàn)在是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期,從中國建材和國藥集團的實踐來看,央企在推進聯(lián)合重組和調(diào)整結(jié)構(gòu)方面具備怎樣的優(yōu)勢?

        宋志平:央企具有得天獨厚、其他企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。

        首先,央企會站在全國角度考慮問題,具備跨區(qū)域經(jīng)營的優(yōu)勢。多數(shù)央企是由過去工業(yè)部、工業(yè)局改過來的,很多干部過去是行業(yè)干部,對行業(yè)全國的布局、全國的資源情況很了解,思考問題時會站在全國的角度來考慮。

        其次,我國體制機制改革進程中,科研院所和外貿(mào)資源留在了央企,構(gòu)成獨特的優(yōu)勢。中國和美國、日本、德國不同,美國的科研基本在大學(xué),日本和德國基本在企業(yè)和中央研究院。但中國不是,過去兩百多家部委直屬院所是我國科技創(chuàng)新的基礎(chǔ),現(xiàn)在這些院所歸屬的部委已經(jīng)撤了,絕大多數(shù)的大院大所都進入了央企。中國建材和國藥集團分別擁有我國***的行業(yè)研究院——中國建筑材料科學(xué)研究總院和中國醫(yī)藥研究總院,擁有行業(yè)最好的研發(fā)和技術(shù),提升了企業(yè)的核心競爭力。此外,過去各部委的窗口公司、進出口公司也在央企。這些公司有四五十年的外貿(mào)積淀,對于構(gòu)建央企國際競爭力意義重大。

        把央企放在整個國家經(jīng)濟發(fā)展和全球競爭的環(huán)境來看,央企在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用,包括引領(lǐng)地方企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的義務(wù)。央企必然要自覺承擔(dān)起歷史的責(zé)任,帶領(lǐng)中國企業(yè)走向國際化,進行組團式的競爭和抗?fàn)帯?/P>

        記者:在您的領(lǐng)導(dǎo)下,兩家央企走了一條聯(lián)合重組的道路,維護并引領(lǐng)了行業(yè)良性發(fā)展,推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。您怎樣看待這些年開展的聯(lián)合重組工作?

        宋志平:我們在水泥等領(lǐng)域展開的大規(guī)模重組,開始有報紙刊登“中國建材是不是瘋了?”但是我說不但沒有瘋,而且還挺冷靜,因為在那個時刻必須這么做,否則錯過機會,成本會更高,甚至?xí)ブ亟M的機會或者被外國跨國公司重組。像水泥、煤炭、鋼鐵,用的是本國的資源、人力、市場,技術(shù)含量并不高,中國的基礎(chǔ)原材料如果被跨國公司重組,那將是不可想象的事情,我們都不愿意看到這樣的結(jié)果。

        以醫(yī)藥行業(yè)為例,溫總理在去年的政府工作報告中講到,要在基層全面實施國家基本藥物制度,建立完善基本藥物保障供應(yīng)體系。過去醫(yī)藥企業(yè)改制時,地方上冒出很多醫(yī)藥公司,現(xiàn)在國藥集團再按地區(qū)組織起來。國藥集團通過香港上市募集資金,用3年的時間進行重組,建成遍布全國的現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。同時,國藥集團還承擔(dān)著全國的醫(yī)藥戰(zhàn)略儲備,包括疫苗(在舉行大運會、閱兵式、世博會等大規(guī)模的活動時,都要準備很多疫苗。一類疫苗是國家強行注射的,并不賺錢,其中80%是國藥提供。二類疫苗賺點錢,國藥占50%,市場占50%)。國藥集團作為央企承擔(dān)著義不容辭的社會責(zé)任。

 

堅持央企市營,追求包容性成長

“央企在中國改革浪潮中充分市場化,用市場的機制改造自己,運用市場的規(guī)律做大做強,在市場化過程中完成再造和重生?!?/EM>

 

        記者:這些年,中央企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu),銳意進取,取得了非常好的業(yè)績,可是社會上有央企靠壟斷“吃偏飯”的說法,您怎么看待這種議論?

        宋志平:有人認為央企靠“吃偏飯”發(fā)展,政府和銀行都大力支持,但事實并不是這樣。央企里上百家企業(yè)進入市場后,都經(jīng)歷過困難的過程,也曾一度打過敗仗,尤其是軍工企業(yè)。中國建材集團也是從困難中走過來的。10年前我剛到集團任職時,由于負債累累,公司財務(wù)的門被封,院子里的汽車也是貼著封條的。

        經(jīng)過這些年的發(fā)展,央企在市場化改革的進程中具備了先進性。一方面,央企適應(yīng)了我國經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律,抓住了國際化大企業(yè)競爭的機遇,果敢地邁向市場,用市場機制改造自我。另一方面,央企的體制機制也創(chuàng)新了。央企不再是一幫落伍的人,而是一支先進的人才隊伍,這是問題的核心。企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)自身的活力,過去國家對央企的支持力度比現(xiàn)在大得多,但如果企業(yè)自身沒有活力,僅靠外來的支持還是行不通的。央企在中國改革浪潮中充分市場化,用市場的機制改造自己,運用市場的規(guī)律做大做強,在市場化過程中完成再造和重生。

        中國建材和國藥集團快速成長取得的成績也不是靠“吃偏飯”。這些年我們能快速發(fā)展,是因為堅定地走了一條市場化的道路,同時我們也講“五加二”、“白加黑”,在發(fā)展中付出了很多的努力和辛苦,要想做好企業(yè),肯定要比別人付出更多。

        記者:我們注意到您首先提出“央企市營”模式,這種說法非常具有創(chuàng)新性,能詳細地介紹一下它的內(nèi)涵嗎?

        宋志平:我提出“央企市營”的說法時和國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行了多次的匯報和溝通。央企的性質(zhì)決定企業(yè)是國家為主導(dǎo)的企業(yè),關(guān)鍵是經(jīng)營模式和經(jīng)營方法的問題。作為“央企”,從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容:一是要保持國有控股地位不動搖、堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用,堅持職工群眾在企業(yè)的主人翁地位;二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策,帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀,帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排,帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè);三是在企業(yè)發(fā)展過程中,主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任;四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益,為國家保值增值,為全民積累財富,真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。而“市營”則有五點內(nèi)涵,包括央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

        第一,央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。我們常說必須堅持兩個毫不動搖,毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟,毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟。企業(yè)做大了,產(chǎn)權(quán)要多元化,純粹的國有產(chǎn)權(quán)有弊端,純而又純的家族企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)也有弊端?,F(xiàn)在國資委作為出資代表,要求央企要向多元化的股份制邁進,向上市公眾化邁進。但又和普通的公眾化不同,國家控股可以絕對控股,也可以相對控股,第一大股東不一定非要絕對控股。法國的圣戈班最初是國家公司,凡爾賽宮的玻璃就是圣戈班制造的,后來通過上市,經(jīng)歷了從皇家到國有再到公眾化的過程。央企也是這樣,通過引進戰(zhàn)略投資、社會資本投資,通過上市,實現(xiàn)公眾化和產(chǎn)權(quán)多元化。實踐證明,多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰。在我任董事長的兩家央企中,國資委分別持有的股份不超過50%,50%以上的資本由社會投資人和股民組成,也就是說,這兩家央企是為國為民盈利的央企。但是,央企市營所倡導(dǎo)的央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化,絕不是要搞全面的私有化,事實證明,把大型央企進行私有化是沒有出路的,也是行不通的。

        第二,規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度,過去央企大部分是以企業(yè)法注冊的,而現(xiàn)在應(yīng)根據(jù)我國的公司法重新注冊,使公司成為真正的市場主體和法人主體。企業(yè)的公司法必然引出規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),也只有規(guī)范的公司法下的公司才有真正的董事會,而企業(yè)法下的公司并沒有董事會的法定地位。國資委推行的董事會試點不簡單,外部董事在公司董事中占多數(shù),包括一些社會精英,而且外部董事?lián)螌I(yè)委員會主任,這是很了不起的改革。我們以前經(jīng)歷過百戶試點,當(dāng)時北新建材也是百戶試點之一,但大都失敗了。原因很簡單,當(dāng)時是一套班子、兩塊牌子,董事長、總經(jīng)理是一人,或者一撥人分一分,還是內(nèi)部決策。而現(xiàn)在不同,國資委推行董事會建設(shè),外部董事的進入使公司決策、機構(gòu)發(fā)生變化,內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。同時,國資委把決策權(quán)給了董事會,非主業(yè)項目向國資委報告,主業(yè)之內(nèi)的項目由董事會決定。董事會有決策權(quán),當(dāng)然董事會要對公司負法律責(zé)任。此外,董事會像一把刀,解決了政企不分的問題。只有政企分開,權(quán)責(zé)明確,產(chǎn)權(quán)清晰,才能管理科學(xué),國資委推行規(guī)范治理的董事會做到了。在央企規(guī)范治理結(jié)構(gòu)中,黨組織的政治核心作用得到具體體現(xiàn),通過黨委成員進入董事會或經(jīng)理班子交叉任職和原則擔(dān)任董事會內(nèi)提名委員會召集人等具體形式,解決了黨組織在現(xiàn)代企業(yè)制度中的生根落地。同時,我們也看到,在央企這樣的經(jīng)濟組織中,有黨組織所帶來的獨特政治優(yōu)勢,進一步強化了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力。中國建材集團和國藥集團在董事會試點中,成功地把央企固有的政治優(yōu)勢和公司治理的制度優(yōu)勢結(jié)合起來,形成強大的市場優(yōu)勢。

        第三,職業(yè)經(jīng)理人制度。央企的經(jīng)理要職業(yè)化。為什么現(xiàn)在大家對央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入有意見?事實上,和民企、外企相比,央企領(lǐng)導(dǎo)人的收入并不高。大家會有意見很大程度上是因為不知道什么樣的人在做總經(jīng)理,沒有做到市場化。中國建材去年選聘總會計師,中組部和國資委進行全球招聘,有1000人報名,初次篩選100人,再選出25人,最后再對8個人進行面試。面試時有主考官,還有員工打分,很多財務(wù)人員也在,最終我們選了一名不錯的總會計師。此外,我們也在積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機制,職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守,有職業(yè)化能力,享受職業(yè)化待遇,做不好也有退出機制。

        第四,內(nèi)部機制市場化。只有內(nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人用工與激勵三項制度改革,就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降?,F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開,央企也是這樣。

        第五,按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。中央企業(yè)在市場上不向國家要一些高過國民待遇的優(yōu)惠條件,關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想,而是邁開雙腳在市場里拼搏,這樣才能真正贏得市場的尊重。同時,提倡包容性的增長,央企和社會非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。企業(yè)在市場化進程中,誰先進就會占上風(fēng),反之誰落后就會被淘汰。按照所有制來講,美國的企業(yè)都是民營,但看看黃頁,每10年有80%的企業(yè)名字都沒有了。即使是民企,如果機制落后,管理不科學(xué),同樣會被市場無情地淘汰。

        無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理。前年到瑞士拜訪的著名水泥企業(yè)豪西姆公司,雖然是家族企業(yè),但是董事會里11名董事都是外部董事,董事長在歐洲出任3家董事局主席,CEO和首席執(zhí)行官也都是外部精英。一個家族公司為了使資產(chǎn)保值、增值,為了更好地科學(xué)管理,愿意把全部資產(chǎn)交給社會經(jīng)理人管理。我國的民營企業(yè)還沒有發(fā)展到這個階段,經(jīng)常是稍微富裕了一些,就容易因為家庭關(guān)系出現(xiàn)矛盾,這些都是管理不科學(xué)造成的。

        記者:中國建材有個經(jīng)典公式是“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”?,F(xiàn)在社會上對于國企與民企的關(guān)系問題討論得非常熱烈,您能談一下自己的看法嗎?

        宋志平:現(xiàn)在央企和民企高度融合、互相補充,是大河和小河的關(guān)系,共同形成具有中國特色的社會主義體系,我們不應(yīng)該人為地分開,事實上也分不開,尤其在產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)領(lǐng)域。在外國看來,中國企業(yè)是一個組團,是一個集體參與競爭。今天任何一個勞動果實和服務(wù)都是混合的,可能有央企,有民企,也可能有農(nóng)民的。

        在一次論壇上,有幾位學(xué)者認為現(xiàn)在國企把民企打退了,國企民企矛盾激烈。我講了另外一個觀點,中國建材和國藥集團分別收購了很多企業(yè),但在整個收購過程中,遵循市場化的原則、自愿化的原則、共生和多贏的原則,并不像有些人想的那樣,好像我們是強買強賣、搶占地盤。恰恰相反,中國建材收購了300多家水泥企業(yè),至今沒有和任何一家企業(yè)鬧過矛盾。原來企業(yè)的負責(zé)人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人,并為其保留了一些股份,現(xiàn)在整個團隊運作良好。

        事實是,過去中國民營企業(yè)在過于分散、無序的競爭中承擔(dān)了嚴重的后果,在這種情況下,央企通過聯(lián)合重組,把大家從困境中解放了出來。汶川大地震后,周圍新建了很多水泥廠,當(dāng)時每噸水泥價格漲到800元,而去年跌至190元,很多企業(yè)經(jīng)營不下去。一些企業(yè)說,中國建材怎么還不來“解放”我們?中國建材去年年底成立西南水泥,這個“解放”不是無情剝奪和趕走,而是把區(qū)域內(nèi)的水泥企業(yè)協(xié)同起來,讓大家共生多贏。從去年12月份到現(xiàn)在,西南水泥快速整合1億噸水泥,為什么速度這么快?因為符合規(guī)律,內(nèi)在規(guī)律呼喚這樣的聯(lián)合重組,而且重組后首先解決了生存問題,然后再進行資產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)改造等工作,實現(xiàn)了行業(yè)良性發(fā)展。

 

強化科學(xué)管控,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

“我有一套方法叫‘格子化’管控,就如同巧克力,打開盒子,里面是用塑料打著格子,不至于粘在一起。企業(yè)也一樣,大集團管理一定要有一套管控體系,打好格子,讓每個企業(yè)都在自己的格子里?!?/EM>

 

        記者:中國建材和國藥集團發(fā)展這么快,規(guī)模迅速擴大,加強管控的任務(wù)自然要加重,有些什么新做法?

        宋志平:這些年,我研究了一套央企集團的管理方法?,F(xiàn)在中國建材集團13萬人,國藥集團7萬人,建材500多家子企業(yè),國藥400多家子企業(yè),應(yīng)該如何管理呢?我有一套方法叫“格子化”管控,就如同巧克力,打開盒子,里面是用塑料打著格子,不至于黏糊地粘在一起。企業(yè)也一樣,大集團管理一定要有一套管控體系,打好格子,讓每個企業(yè)都在自己的格子里。中國建材集團的這套管控體系叫“五化”管理,主要包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化和文化一體化。

        第一,治理規(guī)范化。中國建材按照公司法建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),積極建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會。董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風(fēng)險控制等重大事項上發(fā)揮了重要作用,真正成為公司在競爭中成功取勝的戰(zhàn)略性力量。通過規(guī)范治理,公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰,決策質(zhì)量進一步提高,公司發(fā)展更加穩(wěn)健。

        第二,職能層級化。在中國建材和國藥集團,集團公司是決策中心,負責(zé)投資決策;所屬的集團企業(yè)是利潤中心;工廠是成本中心,要控制消耗,保證質(zhì)量。決策項下、資本項下的重大決策都由集團公司總部作決定,下屬公司沒有投資決策權(quán)。通過把決策、利潤和成本分層級管理,明晰各層級的重點工作與任務(wù),保障了行權(quán)順暢。

        第三,業(yè)務(wù)平臺化。中國建材走的是專業(yè)化道路,專心做建材。集團公司作為投資管理機構(gòu),具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務(wù)平臺和科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理,這樣不僅可以提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì),而且能夠快速提升各平臺的專業(yè)運作水平。中國建材只有南方水泥、北方水泥,沒有南方建材、北方建材。國藥集團也很專業(yè),有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺,但再細分,還要再打格子,每個平臺只做一個專業(yè),就如同乒乓球隊只打乒乓球,籃球隊只打籃球。

        第四,管理數(shù)字化。中國建材大力推行“五化運行模式、五集中管理模式、五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)”為主要內(nèi)容的“三五”管理模式,不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益與管理水平。中國建材接收的一些企業(yè),過去靠機會賺錢,沒有經(jīng)過嚴格的數(shù)字和邏輯訓(xùn)練,管理不科學(xué),在市場競爭中打了敗仗。做企業(yè)必須量化,有人認為那是財務(wù)人員的事情,不一定要看懂財務(wù)報表,也不一定愿意花時間去看,但靠“大概”、“也許”是做不了企業(yè)的。中國建材每次開總裁辦公會,每個單位都是先報數(shù)字、報關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo),就是要使大家習(xí)慣性地用數(shù)字說話。

        第五,文化一體化。企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)軍者后,不僅內(nèi)部要有良好統(tǒng)一的文化,對外還要有指導(dǎo)整個行業(yè)發(fā)展的思想。過去在建材領(lǐng)域,水泥行業(yè)拉法基排在首位,綠色、可持續(xù)、社會責(zé)任等基本上也都是西方人先提出來的。現(xiàn)在中國建材超過了拉法基,成為全球***的水泥公司,要給全行業(yè)做出前瞻性指導(dǎo),發(fā)揮引領(lǐng)作用。企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神應(yīng)該貫穿整個企業(yè),這些深層次的思想至關(guān)重要,應(yīng)該很好地研究。

        記者:作為大企業(yè)集團,企業(yè)文化建設(shè)尤為重要,請講一下目前在建設(shè)企業(yè)文化、發(fā)揮文化凝聚力和引領(lǐng)力方面的實踐。

        宋志平:有思想才有競爭力,中國企業(yè)要成為世界一流企業(yè)、參與全球競爭,就要有全球化企業(yè)的思想和文化。集團規(guī)模發(fā)展壯大,更應(yīng)該用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的文化教育大家。我經(jīng)常講一句話,我們要用先進的文化指導(dǎo)人的心靈,用規(guī)范的制度約束人的行為。過去我管理過工廠,北新建材是個大工廠,人在五樓一看,能看見下面的14個工廠,打個電話找人,5分鐘就可以到??墒乾F(xiàn)在中國建材集團有13萬人,分布在全國各地,平時我也看不見大家,有時候一年開一次大會,見一次面。因此,建設(shè)良好的企業(yè)文化,形成統(tǒng)一的思想與價值觀至關(guān)重要。

        中國建材從上到下都是一個文化,“善用資源、服務(wù)建設(shè)”是我們的企業(yè)使命;“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”是我們的核心價值觀;“三寬”(待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松)、“三力”(凝聚力、向心力、親和力)是我們的人文環(huán)境;“敬畏、感恩、謙恭、得體”是我們提倡的干部素養(yǎng)。有人參加過集團的幾次會議,對我們的企業(yè)很好奇,覺得集團上下講得都一樣,我說那就對了,否則就不是一個集團。企業(yè)文化就像是企業(yè)宗教,在企業(yè)里指導(dǎo)每位員工的心靈,如果大家只知道干活吃飯,沒有共同的價值觀,企業(yè)打不了硬仗,也不會持久。

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