有人說，商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，狹路相逢，不是你死就是我活，而宋志平卻說，不是誰吃掉誰的問題。

        中國建材集團（下稱中國建材）6年中吸納了480余家企業(yè)，其中水泥企業(yè)超過300家，半數(shù)以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進民退”的指責。

        7月10日，宋志平攜新書《央企市營》在京亮相，這是繼《包容的力量》之后，宋志平又一部有關國企改革發(fā)展思考性的文集，引起廣泛關注。宋志平在此間接受了中國經(jīng)濟時報記者的專訪。

        值得一提的是，國務院國資委副主任邵寧親自為該書作序，稱宋志平“是一位成功的企業(yè)家”。 

“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”

        宋志平是典型的“跨界掌門”，正是因此，他成了最忙的央企負責人之一。作為中國建材和中國醫(yī)藥集團 （下稱國藥集團）的董事長，宋志平是第一個也是目前唯一一個同時擔任我國兩家央企董事長的企業(yè)家。

        現(xiàn)在宋志平的時間大致分成三部分，中國建材和國藥集團各占1／3，有時太忙了，他告誡自己，千萬別講串了；還有1／3用于社會活動，宣講他的“大企業(yè)”和“央企市營”等理念。

        宋志平創(chuàng)造性地提出并實施“央企市營”新模式，帶領兩家央企走出了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的跨越式發(fā)展道路。

        很難想象，中國建材曾有過異常艱難的歲月。宋志平兩次走上國企負責人的崗位，都是作為“救火隊員”上場的。

        1993年，36歲的他出任北新建材總廠負責人，那時企業(yè)正處于國企脫困的艱難時期，發(fā)工資都十分困難。銀行不給北新貸款，沒錢買原材料，宋志平就發(fā)動大家把家里存款拿出來，集資了400萬元，買來了第一批原材料。幾年后，北新建材成為了著名的上市公司、全國新型建材行業(yè)的領頭羊。

        2002年初，宋志平再次臨危受命，擔任母公司中新集團（中國建材前身）總經(jīng)理，當時的中新營業(yè)規(guī)模雖達20多億元，但賬上趴著32億元逾期負債，財務室被貼上封條，處在風雨飄搖之中。他上任后，對企業(yè)進行了大刀闊斧的改革重組，終于力挽狂瀾，使企業(yè)進入了健康發(fā)展的快車道。

        如今10年過去，中國建材集團圍繞主業(yè)果斷退出218家企業(yè)，聯(lián)合重組了480余家企業(yè)，成為全國乃至全球建材行業(yè)的排頭兵之一。

        宋志平說，在北新工作22年，從技術員到推銷員再到一把手，讓他明白了兩件事：第一，企業(yè)的每一分錢掙得都不容易；第二，學會了處理自己和他人之間的關系。

        宋志平給記者留下的印象是溫和、儒雅、低調(diào)，見面常帶微笑。他的一大特點，就是過去20多年，特別是自從做一把手以來，從沒和屬下紅過臉、拍過桌子。10年銷售工作的生涯也影響了他的一生，使他在各種復雜人際關系中游刃有余，意識到溫和也是一種力量。

        調(diào)任中新集團總經(jīng)理后，宋志平也明白了兩件事，他說第一是做大企業(yè)的領導人最重要的是要將問題想清楚；第二是資源從哪里來。

       “做大企業(yè)，不能單靠創(chuàng)造和積累，還要靠重組和整合，就是‘沒有槍、沒有炮，別人幫我們造’。從產(chǎn)業(yè)與資本的結合，到進一步和資源的結合，這一場場跨越，是大企業(yè)必須面對的機遇和挑戰(zhàn)?！彼沃酒秸f。

        中國建材曾經(jīng)面臨兩大煩惱—— 一缺資金；二缺資源。2006年3月，中國建材（3323，HK）在香港聯(lián)交所掛牌上市，雖然融到了20多億元資金，但公司業(yè)務涉及輕質(zhì)建材、玻璃纖維及工程業(yè)務，僅有數(shù)量極少的新型干法水泥。而投資者對水泥特別感興趣，各種水泥股票都是基金重倉。

        從香港回來后，宋志平啟動了他的重組和整合，第一場重組在徐州，是當時“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中國建材在徐州有兩條生產(chǎn)線，雙方打得昏天黑地，而中國建材處于下風，用宋志平后來的話說，“如果海螺再加把勁，就把中國建材徹底打垮了”。

        雖然中國建材在徐州兩條生產(chǎn)線，一條5000噸，一條3700噸，但論實力根本無法和海螺相比，徐州海螺是條萬噸線，當時同樣技術水平的生產(chǎn)線全球只有7條。中國建材在徐州的兩條線屬于小馬拉大車，效率很低，盡管如此，這卻是當時中國建材手中的主要水泥廠，失去徐州意味著全盤皆輸。

        接下來發(fā)生了一場一反常態(tài)的重組，為了完成這場重組，宋志平派人去安徽蕪湖找海螺負責人，希望重組徐州海螺。當時很多人都覺得不合常理，海螺也覺得中國建材的廠太破了，不愿被收。但中國建材開出了一個好價錢，拿出在香港融資額的一半重組徐州海螺，交易終于達成。

        將徐州海螺納入麾下第一年，中國建材就掙回3億元利潤，更重要的是借此宋志平向資本市場宣布，中國建材要做水泥了！從此，左手資本，右手重組，中國建材開始一路狂奔，其旗下水泥生產(chǎn)線幾乎都是從別人手中重組得來。

 汪莊會談開啟“央企市營”之路

        中國建材在過去短短6年中吸納了480余家企業(yè)，其中水泥企業(yè)超過300家，半數(shù)以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進民退”的指責。

        據(jù)記者了解，目前中國建材正在組建西南水泥，整合西南地區(qū)水泥資源，這也是中國建材啟動水泥業(yè)務的聯(lián)合重組以來，繼組建南方水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥之后又一區(qū)域性的聯(lián)合重組。

        2011年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學院的一份禮物：中國建材旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理方面的成功經(jīng)驗，被列入哈佛商學院管理案例。而作為聯(lián)合重組經(jīng)典案例之一，南方水泥的整合并非一開始就得到外界認可。甚至曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”和“大躍進”。

        后來中國建材備受關注的“央企市營”模式，就誕生于這種“大躍進”式的“瘋狂收購”之中，而“汪莊會談”則是中國建材開啟這一模式的重要里程碑。

        2007年4月，杭州西湖畔汪莊飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上，請客者正是宋志平。這頓茶喝得并不輕松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

        “我們在南方?jīng)]有一家水泥企業(yè)，當時打算在浙江抄底?！彼沃酒交貞浾f。被他請來喝茶的客人分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負責人，這四家企業(yè)占南方水泥市場半壁江山。

        那時，浙江有多條新型干法水泥線，技術與裝備都很先進，不過惡性競爭異常激烈。上述四家企業(yè)都被外資或其他競購對手盯著，宋志平?jīng)]時間一家家攻克，他選擇了主動拋出橄欖枝，希望這四家企業(yè)同時能夠接受重組。

        接近宋志平的人說，宋志平的職業(yè)生涯充滿許多反敗為勝的戲劇性逆轉(zhuǎn)，但央企身份從來都不是他的底牌，即使汪莊會談，火燒眉睫，他也沒有“仗勢欺人”，而是動之以情、擺明利害：與其大家打亂仗，水泥價格已從400元／噸打到200元／噸，低得不能再低，假若賣給四家不同的企業(yè)還是難免都要虧損，不若大家聯(lián)合重組。

        據(jù)說當天宋志平還帶去了一些小禮品作為見面禮分送給四位水泥大佬，宋志平的坦誠也給他們留下了良好印象。盡管談判艱難，但這四家企業(yè)最終都欣然加入了中國建材。

        原本在南方不產(chǎn)一兩水泥，通過聯(lián)合重組中國建材在該地區(qū)水泥市場占據(jù)了主導地位。宋志平說，現(xiàn)在中國建材成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)是由民營企業(yè)家轉(zhuǎn)型過來的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。由于聯(lián)合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了，掙的不是低了而是高了，得到了實實在在的實惠。

 “國民共進”

        中國建材大力倡導并推進 “央企市營”，追求包容性成長，實現(xiàn)了產(chǎn)權多元化，一直致力于探索超越所有制的發(fā)展模式。

        中國建材對重組企業(yè)采取 “三七原則”：作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結構。“正三七”就是在上市公司里，集團要持有30％的股份，作為第一大股東相對控股；股份公司所屬子公司通過權益融資施行股份制，采取“倒三七”，即股份公司至少持有70％股份，其他由社會所有人所有。這樣就把市場機制引入央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)發(fā)展。

        宋志平強調(diào)，聯(lián)合重組是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，央企不做，外企、跨國公司也要做，央企與民企聯(lián)合重組是一個優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的過程，不是誰吃掉誰，是大家共生、多贏的發(fā)展模式，是為了大家共同的活路。

        另外，在宋志平看來，企業(yè)的價值孕育于行業(yè)價值之中，只有行業(yè)價值提升了，企業(yè)的價值才能得到保證。當前產(chǎn)能過剩是我國水泥等行業(yè)普遍存在的問題。到去年年底，中國水泥過剩24％，水泥行業(yè)已屬于“絕對過?！?，也就是說無時不過剩、無處不過剩。除水泥外，平板玻璃、鋼鐵、煤化工、多晶硅及風電設備等行業(yè)也存在類似的問題，行業(yè)集中度低，“散”、“小”、“差”、“亂”問題突出。追溯到2006年，全國約有5000多家水泥企業(yè)，其中前10名的企業(yè)產(chǎn)量僅占全國總產(chǎn)量的15％左右，而發(fā)達國家前10名水泥公司占據(jù)了60％左右的市場份額。產(chǎn)能過剩，行業(yè)集中度低，企業(yè)數(shù)量眾多而且過度分散，引發(fā)市場惡性競爭是宋志平不愿看到的。

        “經(jīng)濟的結構調(diào)整歸根結底需要企業(yè)進行結構調(diào)整，由誰來把眾多散、亂、差的企業(yè)組織起來，這是我國整個組織結構調(diào)整或者產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整無法回避的問題?！彼沃酒秸f。

        據(jù)悉，在中國建材內(nèi)部，有一個大家所熟知的公式：央企的實力＋民企的活力＝企業(yè)的競爭力。中國建材聯(lián)合重組民企，從來沒有強買強賣，一般都在新企業(yè)中保留30％的股份，多數(shù)原來企業(yè)的負責人都繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，央企與民企兩種要素的積極性都得到了充分發(fā)揮。如今集團創(chuàng)造的利潤大約60％歸屬于廣大社會投資者和股民。

        這樣，“你中有我，我中有你”，“國民共進”，在聯(lián)合重組過程中，地方政府歡迎，民企高興，央企也受益。

■ 對話

宋志平：設外部董事長可避免內(nèi)部人控制

        中國經(jīng)濟時報：宋董事長您好，邵寧副主任為您的新書作序，對您做了很高的評價，稱您是一位成功的企業(yè)家，并且深知傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的種種弊端，請問在您看來目前國有企業(yè)存在的主要弊端是什么，是否能夠解決？

        宋志平：我們的國有企業(yè)從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟中一路走來，確實存在一些弊端，但這主要是指的傳統(tǒng)國有企業(yè)。過去這些年，在國資委的領導下，我們進行了許多改革，其中包括三項制度改革，也包括提高效率、提高質(zhì)量等管理方面的努力，企業(yè)早已脫胎換骨。過去政企不分，國有企業(yè)一進入市場就打了敗仗，應該說現(xiàn)在的國有企業(yè)不少都是幸存者。

        中國經(jīng)濟時報：近年來“國進民退”爭論比較大，宋董認為這種現(xiàn)象是否存在，對此有何評價？

        宋志平：關于“國進民退”這個現(xiàn)象，我想說的是，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟是在不斷地融合中。以中國建材為例，我們的銷售收入近2000億元，這么大一個企業(yè)，過去我們的國有資本占100％，現(xiàn)在僅占48％，隨著企業(yè)不斷做大，資本比例還在進行調(diào)整。法國圣戈班是全球***的建材企業(yè)，它排在全球第一，我們排全球第二。圣戈班原來是皇家背景，后來是國有企業(yè)，也經(jīng)歷了公眾化的過程，現(xiàn)在***股東持股比例下降到了17％。

        現(xiàn)在社會上有一些誤解，認為央企的發(fā)展和國有企業(yè)的發(fā)展，跟民營企業(yè)是對立起來的，這是不正確的。

        在我國社會主義市場體系里，央企、地方國企和民企其實是一個不可分割的體系。我經(jīng)常拿一杯茶水比喻，水可能是國企的，茶可能是民企的，變成茶水是國企的還是民企的，能分清楚嗎？硬性地人為去區(qū)分，也沒有太多的實際意義。實際上央企現(xiàn)在通過資本市場，不斷地公眾化、市場化，國有資本所占比例也越來越少，國藥集團國有資本也不到50％。

        現(xiàn)在說到“國進民退”，就像是一種戰(zhàn)爭，搶占地盤，其實是不存在的，現(xiàn)在我國強調(diào)兩個毫不動搖，大家合作那不更好嗎？中國經(jīng)濟高速發(fā)展30年，外國人都很羨慕，我國卻有人對此抱不同的意見，對于這些應該反思。

        從這些年的實踐來看，不管國有還是民營，單一的產(chǎn)權都會有問題，因而大家的目標都是走資本公眾化的道路，到最后實際上是殊途同歸。

        中國經(jīng)濟時報：在中國建材發(fā)展過程中，對很多區(qū)域水泥市場進行整合，比如說南方水泥就將南方地區(qū)很多民營企業(yè)收歸麾下，中國建材有沒有遭到壟斷質(zhì)疑？

        宋志平：中國水泥行業(yè)過剩，競爭慘烈，結構不調(diào)整、發(fā)展方式不轉(zhuǎn)變是做不下去的。中國建材抓住了行業(yè)結構調(diào)整，轉(zhuǎn)型升級的機會，這種整合是相互融合，讓企業(yè)都有錢賺，方方面面都贏利，我們整合了480家企業(yè)，沒有強買強賣，沒有一家鬧事或不高興，我們不包打天下，中國建材所在市場份額也就15％左右，因此也不存在壟斷的問題。

        中國經(jīng)濟時報：您現(xiàn)在除了擔任中國建材董事長外，還是國藥集團的外部董事兼董事長，外部董事長對于央企而言可以說還是一個新生事物，外界有一些擔心，央企的外部董事會不會是一種擺設？

        宋志平：不是，其實外部董事在全世界，尤其是在西方，包括跨國公司很普遍，因為按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)決策層和執(zhí)行層要分開，董事長主要是組織董事會來進行決策，比如重大的戰(zhàn)略、重大的投資等等。

        實際上在國藥集團，我是真正的董事長，所有的決策都是我來組織，并不是有一搭沒一搭的，不是這樣的，完全不同。

        中國經(jīng)濟時報：過去我們常常看到，外界對央企也有一些質(zhì)疑，比如內(nèi)部人控制，外部董事長是不是能干預得了？

        宋志平：設置外部董事長的一個好處就是減少內(nèi)部人控制，它其實針對的就是這個問題。

■ 評論

合則多贏，斗則俱傷

        百姓常說：尺有所短，寸有所長。對于企業(yè)來說，也是如此。

        無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都有自己的長處和短處，而中國建材深刻地認識到這一點，取長補短，敞開胸懷，將包括民企在內(nèi)的各類企業(yè)和競爭對手集于麾下，***程度地開創(chuàng)了央企超越所有制的發(fā)展模式。

        這種模式不僅把大家從惡性競爭的困境中解放了出來，而且促進了行業(yè)的良性發(fā)展。

        中國建材的發(fā)展之路，可圈可點之處甚多，譬如“格子化”的企業(yè)管控模式、規(guī)范化的治理結構、平臺化的業(yè)務管理等，不勝枚舉，而其最值得關注的還是與眾不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

        回顧中國建材發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，這幾年其之所以得以快速發(fā)展，主要源自兩方面的成功運作：一是資本運營；二是聯(lián)合重組。兩手抓，兩手都硬。

        在資本運營方面，目前由中國建材控股的上市公司有6家，其中海外上市公司有2家。通過IPO、多次增發(fā)，以及利用有限的國家資本金等，中國建材撬動吸引了大量的社會資金，為中國建材水泥、玻璃等領域一系列聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。而中國建材做大做強的方式和途徑實質(zhì)就是行業(yè)整合和資源重組，就是做行業(yè)的整合者。

        事實上，中國建材成長的過程也并非完全一帆風順，其間不乏驚心動魄的戰(zhàn)役，譬如前些年外資聯(lián)合國內(nèi)廠家對其進行“圍剿”等等。但在變化叵測，競爭殘酷的市場，中國建材最終化險為夷，闖出一片“藍?！?，且迅速發(fā)展壯大。不能不說，這與中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

        中國建材聯(lián)合重組水泥企業(yè)，實際上就是看到并把握住了水泥行業(yè)結構調(diào)整的歷史性機會。這種聯(lián)合重組，并不是僅僅著眼于解決自己的問題，而是著眼于解決行業(yè)的問題。這就像把遍地松軟的散沙凝固成堅固的混凝土的過程，用這些堅固的混凝土，才可以建造無數(shù)理想的大廈，乃至抵御外資的“入侵”。誰來做這樣的事情，顯然，央企此時挺身而出并不讓我們感到意外，是其責任感與使命感使然。

        談到企業(yè)戰(zhàn)略問題，中國建材一位老員工很有感觸?！叭绻皇钱斈甑膽?zhàn)略調(diào)整，中國建材就會和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。”這位老員工如是說?？梢哉f，在一定程度上是宋志平的戰(zhàn)略思維成就了中國建材世界500強的地位。

        于是，在決定做一位整合者，推進行業(yè)整合和資源重組后，中國建材所探索的央企與民企共生多贏格局的形成就在情理之中了。

        如果一個企業(yè)能視眾多競爭對手為自己的兄弟、朋友，與之結成戰(zhàn)略伙伴，極力維護行業(yè)利益，合則多贏，斗則俱傷，國企、民企和諧相處，共同發(fā)展才是最好選擇。