人的本質(zhì)隨社會關(guān)系的變化,是具體的歷史的。宋志平是具有中國特色的稻盛和夫，然而由于經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)展階段、文化背景和人生經(jīng)歷的不同，兩者之間必然形成很多差異。研究這些差異，對于我們了解中日雙方的企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展道路，從而確定自己的發(fā)展方向有重要的幫助。

        宋志平、稻盛和夫都是形成獨立思想體系的人。研究一個企業(yè)管理思想體系必須研究其民族特色、時代特色、實踐特色、理論特色。研究這四大特色，就使得對宋志平和稻盛和夫的理解更加立體化、更加系統(tǒng)化、更加具體化了。

        宋志平所在的中國，是公有制占主導地位的社會主義國家，目前正是建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟的初級階段；而稻盛和夫則來自日本，是私有制占主導地位的資本主義國家，目前的資本主義市場經(jīng)濟處于成熟乃至保守階段。這是一個基本定位。

        目前中國市場經(jīng)濟體系處于發(fā)育初期，很不成熟，具有很大的不確定性、不穩(wěn)定性、創(chuàng)新性和風險性，從一定意義上說，也更有活力。目前日本的市場經(jīng)濟體系成熟，具有確定性、穩(wěn)定性特征，從一定意義上說，缺乏活力。這是又一個基本定位。

        然而，宋志平在中國、稻盛和夫在日本都有特殊性。宋志平領(lǐng)導的中國建材、國藥集團在中國國企中是完全市場競爭型企業(yè)，這點與稻盛和夫的企業(yè)在相異中又具有相同性。所以在中國現(xiàn)階段，在民營經(jīng)濟中出現(xiàn)完全像稻盛和夫那樣自主創(chuàng)業(yè)、最后取得巨大成功的人物，可能性不大。然而，在日本現(xiàn)階段稻盛和夫是由日本政府任命的日航公司負責人，這與中國政府任命宋志平為中國醫(yī)藥集團董事長又極為相似?？梢哉J為，在日本出現(xiàn)宋志平這樣人物的可能性很小；在中國，出現(xiàn)稻盛和夫這樣人物的可能性同樣很小。

        這種非相似性中的相似性，相似性中的非相似性，就使得宋志平與稻盛和夫又有極大的可比之處。在分析稻盛和夫和宋志平的共同之處后，有必要分析兩者的不同點。

不同之一：中日企業(yè)發(fā)展時代的上升性與下降性,決定企業(yè)活力狀態(tài)

        馬克思在《關(guān)于費爾巴哈的提綱》一文中提出“人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物。在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和?！逼湔_性在于:(1)它表明人的本質(zhì)不是先天的、天賦的,而是在后天實踐中形成的；(2)人的本質(zhì)是隨著社會關(guān)系的改變而變化的；(3)人們的社會關(guān)系不同,本質(zhì)也就不同。研究宋志平、稻盛和夫，我們必須研究他們的社會關(guān)系，首先是中國、日本的時代特征，特別要重視進入90年代以來中國、日本的經(jīng)濟情況巨大而深刻的變化。

        對于企業(yè)而言，中國的背景和日本的背景確實存在著很大的差別。從時代特色來講，日本的市場經(jīng)濟重新起步，到戰(zhàn)后至上世紀90年代經(jīng)歷了大約40年的上升期。在20世紀90年代暴發(fā)的經(jīng)濟危機,被稱為是日本“失去的十年”，導致了全面經(jīng)濟蕭條,其持續(xù)時間之久,下降幅度之大,使日本經(jīng)濟發(fā)展步入極為艱難的階段。這時期企業(yè)管理具有內(nèi)修性，更注重內(nèi)功，具有鮮明的保守型特征。而日本步入衰退期的1991年,資產(chǎn)負債額在1000萬日元以上的倒閉企業(yè)每年都達1萬家以上。這恰恰是中國市場經(jīng)濟剛剛起步的時候。中國特色市場經(jīng)濟處于上升期，具有開放性、動蕩性特點，而且走得很快，規(guī)模擴張得也很快，更加注重外修，具有鮮明的進取性特征。

        這時候稻盛和夫的經(jīng)營哲學具有內(nèi)修性、穩(wěn)定性、保守性特色，他要千方百計保住自己的企業(yè)內(nèi)聚力與生存力，敬天愛人文化便是日本企業(yè)的時代心理。而宋志平的經(jīng)營哲學具有開放性、活躍性與進取性特征，他要千方百計爭取更大發(fā)展的外聚力與發(fā)展力，包容和諧文化便是中國企業(yè)的時代心理。

        讀懂了敬天愛人便讀懂了日本企業(yè)時代，讀懂了包容和諧便是讀懂了中國企業(yè)時代。

不同之二：公司所有性質(zhì)與履行職責不同,決定經(jīng)營運行形態(tài)

        稻盛和夫和宋志平所在的公司所有制的性質(zhì)不同。這一點成為我們區(qū)別兩者差異的核心問題。

        稻盛和夫的公司都是他一手創(chuàng)辦的，企業(yè)文化是稻盛和夫一手創(chuàng)造的，公司的性質(zhì)也是私營的，也就是說，兩家公司都是稻盛和夫自己的，掙的錢除了發(fā)給員工的工資、繳的稅，剩下的都是他自己的。公司所有的資產(chǎn)，是稻盛和夫本人的，將來他所擁有的公司也將留給自己的后代。

        宋志平領(lǐng)導的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團則不同，盡管企業(yè)是在宋志平手下迅速壯大起來的，文化也是他一手創(chuàng)造的，然而公司性質(zhì)是國有的，這兩家企業(yè)都是央企，都是國家的。而宋志平擔任這兩家企業(yè)的董事長，也是被任命的。兩家企業(yè)所獲得的利潤，主要是國家的，并不是宋志平個人所有。宋志平是有一定任期的，任期一到，宋志平的任務就完成了。

        因為國家憲法不同，頂層設(shè)計不同，中國絕大部分的大公司是國有的。中國著名企業(yè)往往是國有的，世界500強的企業(yè)前列多屬于國有企業(yè)。私人所創(chuàng)辦的公司，在中國這個大環(huán)境下做大、做強只是少數(shù)。但是在日本情況則大大不同，政府壟斷的行業(yè)、公司很少，這就給日本的民營企業(yè)家?guī)砀欣膭?chuàng)業(yè)發(fā)展的機會，也正是這個原因，日本很多著名的公司都是日本個人所有的，都是私營的。日本“經(jīng)營四圣”的情況就是如此。

        盡管中國建材與京瓷都堪為偉大的企業(yè)，宋志平與稻盛和夫都不失為偉大的企業(yè)家，然而不同的所有制會造成不同的風格。稻盛和夫更注重實力，而宋志平更注重實績；不敗是稻盛和夫的追求，常勝則是宋志平的追求；超常謹慎是稻盛和夫的風格，超常創(chuàng)新則是宋志平的風格；穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是稻盛和夫的經(jīng)營形態(tài)，明確目標、節(jié)節(jié)勝利則是宋志平的經(jīng)營形態(tài)。盡管宋志平性格穩(wěn)健、平和而顯得厚重，是個性格溫和、不喜對抗的人，然而他一人執(zhí)掌兩家央企，擴張迅猛，攻勢凌厲,一直在摸索超越所有制的發(fā)展模式。他所處時代和他的事業(yè)是處在動蕩創(chuàng)新階段，就不能不打上鮮明的時代與事業(yè)的烙印。

不同之三：信仰的來源不同,決定經(jīng)營的追求目標

        稻盛和夫明確了一點：經(jīng)營不是不要理性，但理性從屬于信仰。在馬克斯·韋伯那里，是新教信仰產(chǎn)生了資本主義的理性精神，而在稻盛和夫這里，是經(jīng)營理性從屬于人的信仰。稻盛的這種信仰，不僅來自于佛教，而且來自于生活。這就是他反復強調(diào)的“作為人，何謂正確”的追問。所以，稻盛和夫要告訴人們的，是在至高無上的理性之上，還有更加至高無上的良心。由于稻盛和夫的入世，所以，他的觀點與中國王陽明的心學更為接近。一般人總是從王陽明那里尋找答案，其實敬天愛人正是佛學的“慧”、“善”的本質(zhì)體現(xiàn)，“慧”是世界觀，是對規(guī)律的徹悟；“善”是方法論，是做人做事的狀態(tài)。佛學之根底，無非此二字。

        而宋志平的信仰則更多地體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營追求在于國家利益至上，企業(yè)是為中華民族的振興，打造國際一流企業(yè)的這種雄心壯志。在激烈的變化形勢之下，宋志平的觀點是一定要弄清重要的是“誰”、“為什么”這兩個問題。首先要確定自己是“誰”，要達到怎樣的目標和如何達到這樣的目標；其次是“為什么”。他認為作為一家央企，中國建材集團應確立排頭兵地位，參與國際競爭，應該為股東創(chuàng)造更大效益。同時盡到應有的社會責任和讓員工滿意。宋志平苦苦思索的是行業(yè)與企業(yè)的命運和社會責任（見《包容的力量》57頁）。因此，宋志平身上出現(xiàn)為國家調(diào)整水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大動作，為社會服務的種種善舉。宋志平的信仰來源是中國特色社會主義建設(shè)與中華民族復興的理念。

不同之四：社會制度屬性不同,決定市場發(fā)展道路不同

        兩個人另外一個不同，就是市場經(jīng)濟的社會制度屬性，這與上面提及的內(nèi)容有一定的因果關(guān)系。

        市場經(jīng)濟是指以資本為核心，以競爭為動力，以利潤為目的，追求個人利益***化的經(jīng)濟體系。市場經(jīng)濟是商品經(jīng)濟發(fā)展的高端階段，是資本主義社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。從1992年之后，社會主義中國也引進了市場經(jīng)濟這一理念，并結(jié)合國情予以重新理解和改造。

        稻盛和夫來自日本，屬于資本主義市場經(jīng)濟體系，并且在他事業(yè)加快發(fā)展的時候，國家的經(jīng)濟體系已經(jīng)比較完善、比較成熟了。在日本，國家的公權(quán)力很弱，私人發(fā)展企業(yè)的愿望強烈，絕大部分企業(yè)都是私人所有，無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)。另外值得一提的是，當時很多行業(yè)都沒有領(lǐng)軍企業(yè)，壟斷性低，所以很多企業(yè)都能夠在戰(zhàn)后的30年間嶄露頭角、從而一鳴驚人。這也就是為什么稻盛和夫創(chuàng)辦的兩家企業(yè)都能很快發(fā)展起來，并且進入世界500強的歷史背景。這是與稻盛和夫所處的時代背景、社會環(huán)境有關(guān)的，兩者缺一不可。到了現(xiàn)在，日本再也難以出現(xiàn)這樣的人物了。

        中國是公權(quán)力很強的國家，雖然私人發(fā)展企業(yè)愿望也很強烈，但相當?shù)乃饺似髽I(yè)有依托國有企業(yè)的愿望。宋志平抓住機遇，把中國建材從新型建材轉(zhuǎn)向水泥生產(chǎn)，把水泥行業(yè)迅速做大，正是利用中央企業(yè)的政治優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢，成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，繼而使得數(shù)百家水泥私營企業(yè)加入旗下。而這也是宋志平為什么能使中型企業(yè)成為特大型企業(yè)，并且成為世界500強的原因?，F(xiàn)在中國的建材行業(yè)與醫(yī)藥行業(yè)，再也難以出現(xiàn)宋志平這樣的人物了。

不同之五：管理哲學不同,決定管理對象不同

        比較宋志平和稻盛和夫的不同，重要的一點就是管理哲學的不同。一個人的管理哲學，又稱為管理思想，是在企業(yè)管理活動中，對發(fā)生的各種關(guān)系的認識和態(tài)度的總和，它是由一系列的觀念所組成的。由于人們對企業(yè)管理中的主要關(guān)系的認識存在差異性，因此對企業(yè)管理思想的主要內(nèi)容的認識也存在區(qū)別。

        稻盛和夫強調(diào)“敬天愛人”，強調(diào)的是單個個體——人與人的關(guān)系，雖然稻盛和夫也強調(diào)組織的作用，如阿米巴經(jīng)營，但是這個經(jīng)營理念更強調(diào)的是發(fā)揮人的作用。20世紀60年代，稻盛和夫提出了“全員參與的經(jīng)營”理念，就是全員具有共同的思想基礎(chǔ)，彼此理解。如果工人只考慮工人的得失，經(jīng)營者也只考慮自己的利害，雙方像平行線一樣永不相交，什么問題都無法解決。

        稻盛和夫的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力。這其中沒有哪一個詞不為人們所熟悉。顯然，這是一種個人的成功。

        通過上面的分析，我們可以很明顯地發(fā)現(xiàn)，在稻盛和夫的經(jīng)營哲學以及人生哲學里面，他更強調(diào)人與人的關(guān)系，強調(diào)最可靠的是“人心”、動機至善、私心了無。雖然說日本社會深受美歐西方思想的影響，但是并沒有把員工當成僅僅會勞動的工具，而是利用東方儒家文化的思想，將心比心，用行動來感化員工。

        相較而言，宋志平更關(guān)注的是組織與組織的關(guān)系。宋志平提倡的“央企市營”，其背景就是關(guān)于央企和民企如何處理關(guān)系的。

        宋志平是非常重視處理與員工關(guān)系的，他在北新期間大量的文章與講話都涉及于此。翻開《包容的力量》一書的前10年文章，僅僅從《談談以廠為家》、《淺談日本企業(yè)的經(jīng)營管理》、《把我的真心放在你的手上》、《仁者無敵》這些標題就可以看出他的心思是用在隊伍建設(shè)上的。然而他到中國建材之后，用心方向發(fā)生變化，因為這時他已經(jīng)是中央企業(yè)的董事長，身份變了，思考的重心也有所變化。

        也許有人問，為什么在儒家文化興起的中國，企業(yè)家沒有刻意強調(diào)個人與員工利益關(guān)系？其實在中國央企、國企里面，員工的平均待遇較好，員工在這樣的企業(yè)里面比較容易滿足。另外央企中即使作為一把手也和員工身份相同，都是國家企業(yè)的打工者，同時員工也是企業(yè)的主人翁，宋志平和他的員工之間不是老板和雇員的關(guān)系。因此，員工與經(jīng)營者的矛盾就并不那么突出，像稻盛和夫企業(yè)的員工那樣發(fā)生罷工的事件，在宋志平的企業(yè)里可能性很小。

        作為置身于充分競爭領(lǐng)域的中央企業(yè)負責人，宋志平要思考的更多的，是怎樣使企業(yè)在中國改革的浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強。而在中國建材成長為行業(yè)龍頭時，他又在思考，在國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，如何發(fā)揮大企業(yè)的作用，帶動民營等企業(yè)實現(xiàn)包容性成長，推進行業(yè)的聯(lián)合重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

        在宋志平的企業(yè)實踐中，央企和民企是高度融合，互相補充，是大河與小河的關(guān)系，共同形成了中國特色的社會主義體系。他提出并成功實踐“央企市營”的概念，并印證了其獨具特色的經(jīng)營公式——“央企實力+民企活力=企業(yè)的競爭力”。這些也都為人們熟悉。

        通過分析，我們同樣可以明顯地發(fā)現(xiàn)，宋志平的經(jīng)營哲學以及人生哲學里，既強調(diào)集體與個人的關(guān)系，又強調(diào)集體與集體的關(guān)系。這不僅包括作為央企要與民企“共生多贏”，還包括了與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧。雖然說中國人也受到歐美泰勒管理思想的影響，但是中國企業(yè)沒有把企業(yè)當做弱肉強食的對象，而是用東方儒家文化的思想，將心比心，用行動來包容員工。

        宋志平的包容文化可以用他在企業(yè)的“三寬三力”進行詮釋，中國建材作為一家快速重組的企業(yè)，“為人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松與凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化起了重要的作用。在宋志平當年主持北新建材這個幾千人的國有工廠10年間，和員工關(guān)系融洽，竟然沒有和大家紅過一次臉;這些年中國建材一口氣重組了近500家企業(yè)，也沒有一家反水，按大家的說法主要得益于宋志平的人格魅力和極具包容的特質(zhì)。

        宋志平一直強調(diào)用優(yōu)秀的文化引領(lǐng)人的心靈，用先進的制度規(guī)范人的行為。他提倡的“善用資源、服務建設(shè)”的企業(yè)使命，“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的企業(yè)核心價值觀，“三寬三力”的人文環(huán)境，“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)，四句話的企業(yè)文化核心內(nèi)容，與“央企市營”及“格子化管控”等企業(yè)經(jīng)營模式，形成了一套獨特的企業(yè)經(jīng)營哲學，成為擁有13萬人的中國建材快速穩(wěn)健向前發(fā)展的巨大驅(qū)動力。

        一個系統(tǒng)都是由兩部分所組成，一個部分被稱為“元素”。就像語言中的單詞。第二部分被稱作“關(guān)系”。就像語言中的語法或者各種習慣用語，由這兩部分組成了一個系統(tǒng)。宋志平、稻盛和夫部分“元素”有很多相似性，然而外部的環(huán)境的不同，形成很多相異性。

        顯然，我們不能說兩個人的經(jīng)營哲學孰優(yōu)孰劣，因為“央企市營”哲學絕對不適合日本，因為它只有在中國這種國情下才能得到應用和傳播；而在中國，也很難出現(xiàn)稻盛和夫那樣的“奇跡”。不可想象，那些整日里做著炒錢夢的老板們也以崇拜稻盛和夫為名，實是把稻盛和夫當做時髦炒作而已，并不懂得什么是稻盛和夫的哲學。因此，我們只有認清日本與中國企業(yè)所處的不同時代，不同特色，才能真正理解稻盛和夫與宋志平的哲學，最終確認他們對于中國企業(yè)的價值。