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中國建設報:遵循規(guī)律 創(chuàng)造奇跡

來源:中國建設報 作者:干志平 金星  發(fā)布時間:2012-09-19

 編者按:作為我國建材行業(yè)的領軍企業(yè),過去10年,中國建材集團堅持“央企市營”成長模式,走特色發(fā)展道路,在實現科學發(fā)展、引領行業(yè)轉型升級、帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展等方面取得了令人矚目的成績,迅速成長為世界500強、全球第二大建材企業(yè),被譽為“充分競爭領域快速成長的央企典范”。該集團董事長、黨委書記宋志平同志光榮當選為黨的十八大代表。

 

 

        “多少事,從來急,天地轉,光陰迫,一萬年太久,只爭朝夕”。

        北京,紫竹院南路2號。在這座極不起眼的五層小樓里,一張牌匾靜靜地掛了十年。十年之間,世事變遷,牌匾上的詩詞成為小樓和它的掌舵者最本真的寫照。

        在追尋理想的信念支撐下,在只爭朝夕的生命節(jié)拍中,一個鳳凰涅槃式的巨變奇跡破繭而出:從20億升至近2000億,銷售額整整提高100倍;從市場競爭中的落魄者變身佼佼者,被譽為競爭性央企的典范;從一個瀕臨破產的小企業(yè)成為世界500強,發(fā)展速度之快讓世界瞠目。

        這座小樓的主人,名叫中國建筑材料集團有限公司。這家企業(yè)的掌舵者,名叫宋志平。

        中國建材為何能在十年時間實現如此飛速的發(fā)展?宋志平的一句話道出了其中秘訣:“有人說我們創(chuàng)造了跨越式發(fā)展的奇跡,但我覺得任何奇跡一定越不出規(guī)律的界線。成功不是因為我們多聰明,我們只是一群發(fā)現了規(guī)律,并老老實實循著規(guī)律做事的人?!钡郎?,一生二,二生三,三生萬物。一個看似簡單的答案,卻包含著最不尋常的企業(yè)制勝法則。

 

裝引擎——

戰(zhàn)略驅動發(fā)展,目標引領航向

        時間倒回到2002年。這一幕曾真切地發(fā)生在中國建材身上。資不抵債,房產被法院疊封,銀行不肯貸款,汽車被債權人拉走,旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠幾乎全部虧損,偌大一個企業(yè)風雨飄搖,幾近破產。面對這副“殘棋”,原總經理有點悲壯地對繼任者宋志平說:“我從彈坑里爬出來,你又進去了?!备鼮閼騽⌒缘氖牵驮谌蚊斕?,坐在主席臺上的宋志平收到了一份特殊的“賀禮”——一張法院傳票,某債權單位要凍結公司財產。那時公司賬上趴著32億逾期負債。財務室被貼上封條,財務人員只得晚上偷偷進去辦公,白天再把封條粘好。經過了整整一年的債務重組,公司才從沉重的債務泥潭中艱難地拔腳出來。

 

        “沒有當年的戰(zhàn)略轉型,我們早就和許多老國企一樣無聲無息消失了?!睂τ谥袊ú牡暮芏唷袄先恕眮碚f,十年前的那幕記憶有著切膚之痛。狹路相逢勇者勝。轉機,出現在痛定思痛后的一場背水之戰(zhàn)。

        經過充分思考和研究,宋志平帶著集團毅然決定調轉船頭,生根大行業(yè)、大產業(yè)。2003年,中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司,由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流,從此逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業(yè)集團。種瓜得瓜種豆得豆。這次戰(zhàn)略調整打開了進軍大宗建材的通道,為日后成為***建材產業(yè)集團奠定了基礎。其后,根據外部環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需求,中國建材又進行了兩次戰(zhàn)略調整。一是在學習科學發(fā)展觀過程中把發(fā)展思路概括為:大力推進水泥和玻璃產業(yè)的結構調整、聯合重組和節(jié)能減排,大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。二是進一步豐富、充實“大建材”戰(zhàn)略,涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務,加快國際化進程,建設具有國際競爭力的中國***的建材綜合供應商。

        在充分競爭,沒有壟斷,也沒有高額利潤的行業(yè)中,中國建材不斷校正發(fā)展方向,在正確的戰(zhàn)略指引下,缺什么找什么,迅速成為全球第二大建材企業(yè)。在產業(yè)領域,水泥年產能3億噸,世界第一;玻纖年產能超過100萬噸,世界第一;紙面石膏板年產能14億平方米,亞洲第一;兆瓦級風電葉片年產能1.5萬片,全國第一;T300以上碳纖維系列產品規(guī)?;a能力(原絲及碳絲)5000噸,是國內***碳纖維供應商。中國建材擁有全國技術水平最高、最具權威性的科技研發(fā)和工程服務機構,擁有管理先進、最具競爭力的進出口貿易與物流分銷體系;在30余個國家設立分公司,在國際建材物流貿易領域,水泥玻璃等建材工程市場享有較高聲譽。

        “凡事都想在前面一步,以戰(zhàn)略驅動成長,以目標引領航向,這正是跨越式發(fā)展的關鍵所在。”宋志平感慨道。

 

強內核——

強化科技創(chuàng)新,推進產研結合

        一個是行業(yè)的龍頭企業(yè),一個是行業(yè)的科技搖籃。

        一個因低端競爭面臨轉型,一個因轉制下??嘤谏?。

        2005年2月的一天,中國建材集團和中國建材院成功“牽手”,成了一家人。一年之后,中國建材集團原有12家科研院所與中國建材院再次“牽手”,組建成立中國建材總院。

        從此,故事的情節(jié)變了。

        一個是***創(chuàng)新型企業(yè),一個是行業(yè)“中央研究院”。

        一個裝上了科技強企的內核,一個潛心于科技研發(fā)與服務。

        從此,故事的結局變了。

        向著具有國際競爭力的世界一流企業(yè),它們一起邁進。

 

        科技是第一生產力。只有堅持科技創(chuàng)新、增強自主創(chuàng)新能力,才能做到棋高一招、領先一步。

        國務院國資委王勇主任曾在中央企業(yè)科技創(chuàng)新工作會議上指出,要進一步推進產研合作,共同推進科研成果的產業(yè)化、工程化,實現創(chuàng)新資源的協(xié)同效應和科研開發(fā)的規(guī)模效應。作為***創(chuàng)新型企業(yè)和建材行業(yè)的領軍企業(yè),中國建材堅持把科技進步和科技創(chuàng)新作為加快轉變經濟發(fā)展方式的重要支撐,以科技資源優(yōu)化配置為基礎,以科技與產業(yè)協(xié)同為途徑,不斷完善科技創(chuàng)新體系,加強科技創(chuàng)新團隊的建設和培養(yǎng),增強自主創(chuàng)新能力,推動轉型升級,企業(yè)核心競爭力得到全面提升。

        中國建材與中國建材院,中國建材院與集團所屬科研院所的“兩次整合”,實現了“兩個集成”,即科研與產業(yè)的集成、科技資源的有效集成。在此基礎上,中國建材充分發(fā)揮總院以國家、行業(yè)研發(fā)和集團技術創(chuàng)新支撐為核心的“六大平臺”作用,走自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新相結合的道路,加快科技成果產業(yè)化速度,大力推進水泥、玻璃產業(yè)的結構調整、聯合重組和節(jié)能減排,大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料,引領了行業(yè)結構調整、節(jié)能減排和低碳化進程,成為建材工業(yè)科技進步的主體力量和領軍企業(yè),為集團進一步做強做優(yōu)、成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)打下堅實基礎。

        這些年來,中國建材承擔國家科研項目碩果累累,在行業(yè)關鍵性、共性技術的開發(fā)方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運、世博、高鐵、三峽、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設上,為促進國民經濟快速發(fā)展做出積極貢獻。

        一個企業(yè)從表面上看去只是一組數字,如銷售收入的多少;再往里看,就是技術專長。在宋志平看來,不論是面對當前嚴峻的經濟形勢,還是展望今后的發(fā)展,“科技”二字的重量勿庸置疑?!翱v觀那些在危機中站立起來的巨型企業(yè)無一不是經過技術創(chuàng)新和轉型升級而崛起的。企業(yè)必須著力增強科研實力,強化產研結合,提升企業(yè)核心競爭力,才能打造百年老店,實現基業(yè)長青?!?/P>

 

擴規(guī)模——

推進聯合重組,引領行業(yè)健康發(fā)展

        2007年初春,西子湖畔,著名的汪莊飯店。幾位茶客從早晨一直喝到晚霞滿天。喝茶者是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的掌門人,請客者正是宋志平。

        喝茶者并不輕松。外面的水泥市場慘烈至極,200家企業(yè)群雄混戰(zhàn),水泥價格從每噸400多塊打到200塊以下,手里的企業(yè)雖占據浙江半壁江山,但在行業(yè)整體性虧損的局面下亦是無力招架。請客者也不輕松。要確立中國建材的行業(yè)領軍者地位,打造南方水泥是一顆關鍵落子,面前的四位又是關鍵中的關鍵,在他們都找好下家的前提下,說服其加盟可謂“虎口拔牙”。“只有大家聯合起來形成一個主體,才能達到市場協(xié)同、市場健康化的目的?!弊罱K,宋志平憑借共生多贏的先進理念打動了四位大佬,贏下這場改變未來中國及世界水泥格局的經典戰(zhàn)役。

        2007年9月,在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建“五省一市”,不產一兩水泥的中國建材,成立南方水泥,繼而將150多家水泥企業(yè)攬入麾下,產能超過1.3億噸,成為東南經濟區(qū)最具影響力的大型水泥集團,扭轉了當地全行業(yè)虧損的局面,創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。目前,中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域,水泥產能達3億噸,成為全球***的水泥制造商。

 

        在很多人看來,并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上,中國建材之所以選擇聯合重組的方式,又為什么能夠成功,其背后有著很多針對行業(yè)與企業(yè)、歷史與未來的審慎思考。

        “過去30年,我國經濟高速增長,企業(yè)發(fā)展主要是靠投入、靠增長?,F在到了中速成長階段,大多數行業(yè)都出現了過剩狀況,企業(yè)只能靠存量優(yōu)化和轉型升級實現可持續(xù)發(fā)展?!痹谒沃酒娇磥?,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須首先遵從于外部環(huán)境的變化。

        就行業(yè)來看,“大而不強”一直是沉疴頑疾。產業(yè)規(guī)模大,但產能過剩、企業(yè)分散、集中度低、競爭無序、效益微薄、節(jié)能減排形勢嚴峻等問題突出。

        把準“脈”不易,對癥下“藥”更難。

        中國建材認為,在過剩經濟、飽和市場里,企業(yè)不能光考慮自己,必須考慮整個行業(yè)系統(tǒng)的***優(yōu)化。不光要治自己的病,還要去治系統(tǒng)的病。覆巢之下焉有完卵。通過聯合重組實現存量優(yōu)化,通過理性競合重塑行業(yè)價值,宋志平開出的這副“藥劑”,對于建材行業(yè)靠建新線“滾雪球”發(fā)展的傳統(tǒng)模式來說,無異于一場變革。

        2006年中國建材在香港上市,資本運作和聯合重組兩個輪子同時啟動。一家央企改寫行業(yè)命運的歷史就此上演。

        在國家產業(yè)政策的引導下,在國資委的支持下,面對我國經濟發(fā)展和行業(yè)結構調整的雙重機遇,中國建材順勢而為,充分發(fā)揮大企業(yè)的影響力和帶動力,走了一條以聯合重組取得規(guī)模優(yōu)勢,以技術進步實現節(jié)能減排,以市場協(xié)同抑制惡性競爭,以管理整合提升盈利水平的經營發(fā)展之路,進而提升行業(yè)集中度,引領了行業(yè)的轉型升級與可持續(xù)發(fā)展,推進行業(yè)實現從重速度到重效益、從重數量到重質量的轉變。飽受弊病之困的建材行業(yè)找到了一種新的活法!

        合縱連橫要有“術”。從區(qū)域選擇、指導原則,到操作原則、行為原則,再到重組方式、人員安置等等,中國建材對聯合重組的每一個環(huán)節(jié)都想得清楚、做得規(guī)范。其中,以市場方式公平合理定價、創(chuàng)造協(xié)同利益并給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺,這三個做法更是受到歡迎,加盟者稱之為美味的“三盤牛肉”。此外,“三五管理”、對標管理、輔導員制等行之有效的管理整合方法,全面提升了企業(yè)盈利能力和市場競爭力,保證了聯合重組的成功。

        沒有強買強賣、搶占地盤,而是憑借全新的發(fā)展理念和盈利模式,中國建材的聯合重組一路風馳電掣。自2006年以來,集團圍繞主業(yè),積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢企業(yè),退出218家劣勢企業(yè),帶動了不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展。

        “企業(yè)的發(fā)展不能以我為中心,而是要將自我價值納入到社會進步、集體成就之中。在與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的過程中實現包容性成長?!背晒φ咧猿晒?是因為其參透了真諦并付諸行動。讀懂了包容與共生多贏,重組的秘訣就變得順理成章。

        但包容性成長并非易事。多年來為行業(yè)健康發(fā)展一直奔走呼號的宋志平自比“啼血杜鵑”。面對今年嚴峻的行業(yè)形勢,他更是深感責任山重:行業(yè)發(fā)展要有大智慧、大舉措,解決“多”,就要堅決減量,稀釋過剩產能;解決“散”,就要推進重組,提高集中度;解決“亂”,就要市場協(xié)同,限產穩(wěn)價。

 

活機制——

堅持兩個毫不動搖,踐行“央企市營”模式

        2012年6月3日,中央電視臺《對話》節(jié)目錄制現場。陪同嘉賓宋志平前來的是兩位身份特殊的人——一位是南方水泥常務執(zhí)行副總裁張劍星,一位是南方水泥黨委書記姚季鑫。這是中國建材麾下的兩員“大將”。說他們特殊,是因為他們一個曾是民營企業(yè)老板、一個曾是地方國企老板,在浙江水泥工業(yè)界堪稱叱咤風云的人物。

        “加入中國建材,由‘獨霸一方’的大戶變成了打工者,不覺得輩分兒低了嗎?”主持人陳偉鴻的問題拋向兩人。

        張劍星:“中國建材先進的理念和機制吸引了我。從行業(yè)健康化角度推進聯合重組,站得很高,而且很負責。聯合重組不是‘拿錢走人’,而是平等共享?!肫笫袪I’理念也很現代?!币决危骸把肫缶哂姓邇?yōu)勢、資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢,它承擔了維護行業(yè)利益的重擔,‘解放’了陷于混戰(zhàn)的水泥企業(yè)?!?/EM>

        信任激發(fā)了熱情。于是,人們看到了不可思議的現象:很多民企老板,過去起早貪黑地忙著為自己賺錢,如今成了中國建材的職業(yè)經理人,很多人已是億萬富翁,卻依舊披星戴月、廢寢忘食,在中國建材的隊伍里愉快地、投入地打工,甚至比過去更敬業(yè)。

 

        央企這幾年的快速發(fā)展是不是因為“吃偏飯”?國企與民企是不是如外界傳言的那樣水火不容?其實不然,中國建材通過自身的市場化實踐中給出了回答。

        中國建材的發(fā)展經歷過國企脫困的陣痛,但在果敢邁入市場后,在改革的浪潮中完成了再造和重生,取得了機制的優(yōu)勢,活力和競爭力極大地增強。在不斷探索的過程中,中國建材堅持并推行“央企市營”的經營機制?!把肫笫袪I”包括五點核心內容:一是央企控股的多元化股份制,即產權多元化,這解決了單一產權容易產生的弊端;二是規(guī)范的公司制和法人治理結構,即按照公司法規(guī)范央企的相關制度,使公司真正成為市場競爭中的法人主體,同時推行外部董事占多數的董事會運行機制,明晰董事會、經理層的責權利,實現行權順暢;三是職業(yè)經理人制度,即董事與經理人要通過社會化、市場化方式選拔,用市場化方式解決好企業(yè)經營的委托代理;四是公司內部機制市場化,即用人用工及分配機制等方面與市場接軌,使企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進能出,收入能升能降;五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營,不僅產品與服務的經營與創(chuàng)新遵循市場規(guī)則進行,而且和民營、外資企業(yè)合作共生,追求包容性成長模式。

        中國特色社會主義市場經濟,是多種所有制高度融合的經濟。中國建材市場化經營的成功實踐證明,央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業(yè)的關系,是多贏和共生的關系。央企有人才、創(chuàng)新力、品牌等方面的實力,民企在市場中有活力、激勵機制和職業(yè)化精神。央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。大企業(yè)和中小企業(yè)、國企和民企在整個產業(yè)鏈中相互關聯,是大河和小河的關系,處于共同的系統(tǒng)之中。

        中國建材的“央企市營”模式體現了牢牢堅持“兩個毫不動搖”的基本原則,為深化國有企業(yè)和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本,被譽為“堅持和完善我國基本經濟制度的典型范例”。

        宋志平指了指桌上的杯子:一杯茶水,水可能是國企的,茶可能是民企的,變成茶水后能分清哪是國企哪是民企嗎?在中國特色的社會主義體系中,不同所有制企業(yè)相互理解、彼此融合是大趨勢,也是必然規(guī)律。

 

提境界——

規(guī)范的制度約束行為,先進的文化指引心靈

        1980年,24歲的宋志平第一次出國到瑞典學習,參觀了沃爾沃等歐洲大公司:大開間辦公室,每人一臺電腦,立體倉庫……在他眼中,一切都那么令人著迷,又那么遙不可及。什么時候中國企業(yè)才能達到這樣的現代化水平呢?

        歷史不斷演進變化。2009年,曾聚焦過歐美水泥業(yè)重組的哈佛大學教授鮑沃將目光投向中國,投向中國建材。他被這樣一個奇跡所吸引:一家企業(yè)掀起的聯合重組風暴,改寫了中國及世界的水泥格局。“這一定是件驚天動地的事情。”經過兩年實地調研,中國建材案例于2011年走進哈佛講堂,成為全球商業(yè)領袖和商學院學生管理實踐創(chuàng)新的范本,為世界認識中國企業(yè)打開了一扇窗。

        從向西方學習,到東西方互相學習,中國企業(yè)逐漸開始在世界舞臺上嶄露頭角。在2012年世界500強企業(yè)榜單中,中國公司有79家,僅次于美國位居全球第二位。中國建材列365位,居全球建材第二。

 

        國際競爭歸根結底是大企業(yè)之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業(yè),是我國完成復興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。對于央企而言,不斷做強做優(yōu)、成為世界一流,既是通向大企業(yè)的必由之路,也是實現自身發(fā)展的責任和使命所在。

        過去十年中國經濟的快速發(fā)展為大企業(yè)生成提供了沃土。中國建材集團緊緊抓住機遇,創(chuàng)新發(fā)展模式,轉變發(fā)展方式,走一條資本運作、聯合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路,成為擁有13萬員工、600余家企業(yè)、資產超過2000億的大型產業(yè)集團。

        如此大一個“盤子”,對于總部不到100人的中國建材集團來說如何確保其有效運轉呢?中國建材集團推行了一套“格子化”管控模式,包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數字化和文化一體化。通過精準管控,下屬企業(yè)的職能分工、經營模式和發(fā)展方向都固定在相應的格子中,實現了步調一致、有序經營。就像盒子里的巧克力一樣,打好格子,才不會粘得七七八八。

        中國建材集團在用規(guī)范的制度約束行為的同時,融合的企業(yè)文化是一道獨特的風景,被視作指引心靈的企業(yè)宗教。中國建材集團的文化體系包括“善用資源、服務建設”的企業(yè)使命,“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”的核心價值觀,“三寬三力”(為人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松,向心力、親和力、凝聚力)的人文環(huán)境,“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)。對中國建材集團來說,領先的思想、融合的文化是企業(yè)的重要軟實力,推動了集團的快速協(xié)調發(fā)展。作為中國第一、世界第二的全球建材行業(yè)領導者,在未來的發(fā)展中,思想和文化將更重要。

 

        “世上無難事,只要肯登攀。”宋志平的目光溫和而堅定。過去十年,在激烈的市場競爭中,中國建材人用辛勤的付出和敢為天下先的創(chuàng)新精神成功演繹了一個穩(wěn)健經營、業(yè)績優(yōu)良、行業(yè)整合、快速成長的精彩故事。面向未來,“十二五”發(fā)展藍圖已經鋪就,善于發(fā)現規(guī)律并說到做到的宋志平和中國建材定將在新的故事中書寫新的奇跡。