編者按：作為我國建材行業(yè)的領軍企業(yè)，過去10年，中國建材集團堅持“央企市營”成長模式，走特色發(fā)展道路，在實現科學發(fā)展、引領行業(yè)轉型升級、帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展等方面取得了令人矚目的成績，迅速成長為世界500強、全球第二大建材企業(yè)，被譽為“充分競爭領域快速成長的央企典范”。該集團董事長、黨委書記宋志平同志光榮當選為黨的十八大代表。

        “多少事，從來急，天地轉，光陰迫，一萬年太久，只爭朝夕”。

        北京，紫竹院南路2號。在這座極不起眼的五層小樓里，一張牌匾靜靜地掛了十年。十年之間，世事變遷，牌匾上的詩詞成為小樓和它的掌舵者最本真的寫照。

        在追尋理想的信念支撐下，在只爭朝夕的生命節(jié)拍中，一個鳳凰涅槃式的巨變奇跡破繭而出：從20億升至近2000億，銷售額整整提高100倍；從市場競爭中的落魄者變身佼佼者，被譽為競爭性央企的典范；從一個瀕臨破產的小企業(yè)成為世界500強，發(fā)展速度之快讓世界瞠目。

        這座小樓的主人，名叫中國建筑材料集團有限公司。這家企業(yè)的掌舵者，名叫宋志平。

        中國建材為何能在十年時間實現如此飛速的發(fā)展？宋志平的一句話道出了其中秘訣：“有人說我們創(chuàng)造了跨越式發(fā)展的奇跡，但我覺得任何奇跡一定越不出規(guī)律的界線。成功不是因為我們多聰明，我們只是一群發(fā)現了規(guī)律，并老老實實循著規(guī)律做事的人?！钡郎?，一生二，二生三，三生萬物。一個看似簡單的答案，卻包含著最不尋常的企業(yè)制勝法則。

裝引擎——

戰(zhàn)略驅動發(fā)展，目標引領航向

        時間倒回到2002年。這一幕曾真切地發(fā)生在中國建材身上。資不抵債，房產被法院疊封，銀行不肯貸款，汽車被債權人拉走，旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠幾乎全部虧損，偌大一個企業(yè)風雨飄搖，幾近破產。面對這副“殘棋”，原總經理有點悲壯地對繼任者宋志平說：“我從彈坑里爬出來，你又進去了?！备鼮閼騽⌒缘氖牵驮谌蚊斕?，坐在主席臺上的宋志平收到了一份特殊的“賀禮”——一張法院傳票，某債權單位要凍結公司財產。那時公司賬上趴著32億逾期負債。財務室被貼上封條，財務人員只得晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。經過了整整一年的債務重組，公司才從沉重的債務泥潭中艱難地拔腳出來。

        “沒有當年的戰(zhàn)略轉型，我們早就和許多老國企一樣無聲無息消失了?！睂τ谥袊ú牡暮芏唷袄先恕眮碚f，十年前的那幕記憶有著切膚之痛。狹路相逢勇者勝。轉機，出現在痛定思痛后的一場背水之戰(zhàn)。

        經過充分思考和研究，宋志平帶著集團毅然決定調轉船頭，生根大行業(yè)、大產業(yè)。2003年，中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流，從此逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業(yè)集團。種瓜得瓜種豆得豆。這次戰(zhàn)略調整打開了進軍大宗建材的通道，為日后成為***建材產業(yè)集團奠定了基礎。其后，根據外部環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需求，中國建材又進行了兩次戰(zhàn)略調整。一是在學習科學發(fā)展觀過程中把發(fā)展思路概括為：大力推進水泥和玻璃產業(yè)的結構調整、聯合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。二是進一步豐富、充實“大建材”戰(zhàn)略，涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務，加快國際化進程，建設具有國際競爭力的中國***的建材綜合供應商。

        在充分競爭，沒有壟斷，也沒有高額利潤的行業(yè)中，中國建材不斷校正發(fā)展方向，在正確的戰(zhàn)略指引下，缺什么找什么，迅速成為全球第二大建材企業(yè)。在產業(yè)領域，水泥年產能3億噸，世界第一；玻纖年產能超過100萬噸，世界第一；紙面石膏板年產能14億平方米，亞洲第一；兆瓦級風電葉片年產能1.5萬片，全國第一；T300以上碳纖維系列產品規(guī)?；a能力（原絲及碳絲）5000噸，是國內***碳纖維供應商。中國建材擁有全國技術水平最高、最具權威性的科技研發(fā)和工程服務機構，擁有管理先進、最具競爭力的進出口貿易與物流分銷體系；在30余個國家設立分公司，在國際建材物流貿易領域，水泥玻璃等建材工程市場享有較高聲譽。

        “凡事都想在前面一步，以戰(zhàn)略驅動成長，以目標引領航向，這正是跨越式發(fā)展的關鍵所在。”宋志平感慨道。

強內核——

強化科技創(chuàng)新，推進產研結合

        一個是行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個是行業(yè)的科技搖籃。

        一個因低端競爭面臨轉型，一個因轉制下?？嘤谏?。

        2005年2月的一天，中國建材集團和中國建材院成功“牽手”，成了一家人。一年之后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材院再次“牽手”，組建成立中國建材總院。

        從此，故事的情節(jié)變了。

        一個是***創(chuàng)新型企業(yè)，一個是行業(yè)“中央研究院”。

        一個裝上了科技強企的內核，一個潛心于科技研發(fā)與服務。

        從此，故事的結局變了。

        向著具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，它們一起邁進。

        科技是第一生產力。只有堅持科技創(chuàng)新、增強自主創(chuàng)新能力，才能做到棋高一招、領先一步。

        國務院國資委王勇主任曾在中央企業(yè)科技創(chuàng)新工作會議上指出，要進一步推進產研合作，共同推進科研成果的產業(yè)化、工程化，實現創(chuàng)新資源的協(xié)同效應和科研開發(fā)的規(guī)模效應。作為***創(chuàng)新型企業(yè)和建材行業(yè)的領軍企業(yè)，中國建材堅持把科技進步和科技創(chuàng)新作為加快轉變經濟發(fā)展方式的重要支撐，以科技資源優(yōu)化配置為基礎，以科技與產業(yè)協(xié)同為途徑，不斷完善科技創(chuàng)新體系，加強科技創(chuàng)新團隊的建設和培養(yǎng)，增強自主創(chuàng)新能力，推動轉型升級，企業(yè)核心競爭力得到全面提升。

        中國建材與中國建材院，中國建材院與集團所屬科研院所的“兩次整合”，實現了“兩個集成”，即科研與產業(yè)的集成、科技資源的有效集成。在此基礎上，中國建材充分發(fā)揮總院以國家、行業(yè)研發(fā)和集團技術創(chuàng)新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新相結合的道路，加快科技成果產業(yè)化速度，大力推進水泥、玻璃產業(yè)的結構調整、聯合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料，引領了行業(yè)結構調整、節(jié)能減排和低碳化進程，成為建材工業(yè)科技進步的主體力量和領軍企業(yè)，為集團進一步做強做優(yōu)、成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)打下堅實基礎。

        這些年來，中國建材承擔國家科研項目碩果累累，在行業(yè)關鍵性、共性技術的開發(fā)方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運、世博、高鐵、三峽、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設上，為促進國民經濟快速發(fā)展做出積極貢獻。

        一個企業(yè)從表面上看去只是一組數字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術專長。在宋志平看來，不論是面對當前嚴峻的經濟形勢，還是展望今后的發(fā)展，“科技”二字的重量勿庸置疑?！翱v觀那些在危機中站立起來的巨型企業(yè)無一不是經過技術創(chuàng)新和轉型升級而崛起的。企業(yè)必須著力增強科研實力，強化產研結合，提升企業(yè)核心競爭力，才能打造百年老店，實現基業(yè)長青?！?/P>

擴規(guī)模——

推進聯合重組，引領行業(yè)健康發(fā)展

        2007年初春，西子湖畔，著名的汪莊飯店。幾位茶客從早晨一直喝到晚霞滿天。喝茶者是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的掌門人，請客者正是宋志平。

        喝茶者并不輕松。外面的水泥市場慘烈至極，200家企業(yè)群雄混戰(zhàn)，水泥價格從每噸400多塊打到200塊以下，手里的企業(yè)雖占據浙江半壁江山，但在行業(yè)整體性虧損的局面下亦是無力招架。請客者也不輕松。要確立中國建材的行業(yè)領軍者地位，打造南方水泥是一顆關鍵落子，面前的四位又是關鍵中的關鍵，在他們都找好下家的前提下，說服其加盟可謂“虎口拔牙”。“只有大家聯合起來形成一個主體，才能達到市場協(xié)同、市場健康化的目的?！弊罱K，宋志平憑借共生多贏的先進理念打動了四位大佬，贏下這場改變未來中國及世界水泥格局的經典戰(zhàn)役。

        2007年9月，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建“五省一市”，不產一兩水泥的中國建材，成立南方水泥，繼而將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，產能超過1.3億噸，成為東南經濟區(qū)最具影響力的大型水泥集團，扭轉了當地全行業(yè)虧損的局面，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，水泥產能達3億噸，成為全球***的水泥制造商。

        在很多人看來，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材之所以選擇聯合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業(yè)與企業(yè)、歷史與未來的審慎思考。

        “過去30年，我國經濟高速增長，企業(yè)發(fā)展主要是靠投入、靠增長?，F在到了中速成長階段，大多數行業(yè)都出現了過剩狀況，企業(yè)只能靠存量優(yōu)化和轉型升級實現可持續(xù)發(fā)展?！痹谒沃酒娇磥?，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須首先遵從于外部環(huán)境的變化。

        就行業(yè)來看，“大而不強”一直是沉疴頑疾。產業(yè)規(guī)模大，但產能過剩、企業(yè)分散、集中度低、競爭無序、效益微薄、節(jié)能減排形勢嚴峻等問題突出。

        把準“脈”不易，對癥下“藥”更難。

        中國建材認為，在過剩經濟、飽和市場里，企業(yè)不能光考慮自己，必須考慮整個行業(yè)系統(tǒng)的***優(yōu)化。不光要治自己的病，還要去治系統(tǒng)的病。覆巢之下焉有完卵。通過聯合重組實現存量優(yōu)化，通過理性競合重塑行業(yè)價值，宋志平開出的這副“藥劑”，對于建材行業(yè)靠建新線“滾雪球”發(fā)展的傳統(tǒng)模式來說，無異于一場變革。

        2006年中國建材在香港上市，資本運作和聯合重組兩個輪子同時啟動。一家央企改寫行業(yè)命運的歷史就此上演。

        在國家產業(yè)政策的引導下，在國資委的支持下，面對我國經濟發(fā)展和行業(yè)結構調整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發(fā)揮大企業(yè)的影響力和帶動力，走了一條以聯合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，以技術進步實現節(jié)能減排，以市場協(xié)同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經營發(fā)展之路，進而提升行業(yè)集中度，引領了行業(yè)的轉型升級與可持續(xù)發(fā)展，推進行業(yè)實現從重速度到重效益、從重數量到重質量的轉變。飽受弊病之困的建材行業(yè)找到了一種新的活法！

        合縱連橫要有“術”。從區(qū)域選擇、指導原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯合重組的每一個環(huán)節(jié)都想得清楚、做得規(guī)范。其中，以市場方式公平合理定價、創(chuàng)造協(xié)同利益并給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺，這三個做法更是受到歡迎，加盟者稱之為美味的“三盤牛肉”。此外，“三五管理”、對標管理、輔導員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業(yè)盈利能力和市場競爭力，保證了聯合重組的成功。

        沒有強買強賣、搶占地盤，而是憑借全新的發(fā)展理念和盈利模式，中國建材的聯合重組一路風馳電掣。自2006年以來，集團圍繞主業(yè)，積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，帶動了不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展。

        “企業(yè)的發(fā)展不能以我為中心，而是要將自我價值納入到社會進步、集體成就之中。在與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的過程中實現包容性成長?！背晒φ咧猿晒?是因為其參透了真諦并付諸行動。讀懂了包容與共生多贏，重組的秘訣就變得順理成章。

        但包容性成長并非易事。多年來為行業(yè)健康發(fā)展一直奔走呼號的宋志平自比“啼血杜鵑”。面對今年嚴峻的行業(yè)形勢，他更是深感責任山重：行業(yè)發(fā)展要有大智慧、大舉措，解決“多”，就要堅決減量，稀釋過剩產能；解決“散”，就要推進重組，提高集中度；解決“亂”，就要市場協(xié)同，限產穩(wěn)價。

活機制——

堅持兩個毫不動搖，踐行“央企市營”模式

        2012年6月3日，中央電視臺《對話》節(jié)目錄制現場。陪同嘉賓宋志平前來的是兩位身份特殊的人——一位是南方水泥常務執(zhí)行副總裁張劍星，一位是南方水泥黨委書記姚季鑫。這是中國建材麾下的兩員“大將”。說他們特殊，是因為他們一個曾是民營企業(yè)老板、一個曾是地方國企老板，在浙江水泥工業(yè)界堪稱叱咤風云的人物。

        “加入中國建材，由‘獨霸一方’的大戶變成了打工者，不覺得輩分兒低了嗎？”主持人陳偉鴻的問題拋向兩人。

        張劍星：“中國建材先進的理念和機制吸引了我。從行業(yè)健康化角度推進聯合重組，站得很高，而且很負責。聯合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享?！肫笫袪I’理念也很現代?！币决危骸把肫缶哂姓邇?yōu)勢、資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，它承擔了維護行業(yè)利益的重擔，‘解放’了陷于混戰(zhàn)的水泥企業(yè)?！?/EM>