2011年，中國建材集團實現營業(yè)收入1941億元，利潤總額158億元，成為中國建材行業(yè)唯一一家進入世界500強行列的企業(yè)。

        中國建材集團的成績是輝煌的，她用10年的時間，將營業(yè)收入從20多億元增長到近2000億元；中國建材集團的發(fā)展是迅猛的，她用5年的時間，將水泥業(yè)務產能從幾百萬噸增長至3億噸，成為全球***的水泥生產商。

        講中國建材集團，就不能不講宋志平，這位由國資委任命的唯一一位身兼中國建材集團和中國醫(yī)藥集團兩個大型央企的董事長。是他，用10年的時間，在不改變國家控股的基礎上對企業(yè)的產權結構、治理結構和內部機制進行大膽的市場化改造，帶領著中國建材集團書寫了“央企市營”的精彩故事。

上市，跨出“市營”第一步

        宋志平剛接手中國建材的時候，企業(yè)規(guī)模很小，資產總額只有20億。旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠……幾乎全部虧損。這可是央企啊，央企有其固有優(yōu)勢。首先，央企的管理層大都有行業(yè)管理的背景，有全局觀。其次，全國大型的研究院所都在央企，能對行業(yè)共性、關鍵性和前瞻性的技術進行突破，制定行業(yè)標準。還有，改革前國家對外的窗口公司，包括進出口公司和外貿公司等，最后都落腳到央企，有很多具有國際市場經驗的人員。

        可是，靠這些優(yōu)勢并沒有讓進入市場的央企贏得先機，反而表現出了嚴重的“水土不服”。分析其中的原因，宋志平認為關鍵是機制和管理。要想走出困境，必須抓住市場機遇并徹底改革國企舊有的機制，機遇是行業(yè)的大整合，而機制的改變只能靠去上市。當時，占建材行業(yè)70%GDP的水泥行業(yè)，正面臨著全行業(yè)虧損的惡性競爭局面，行業(yè)亟待整合。一家家國際跨國公司正如虎狼一般，紛紛搶灘中國，大舉并購中國水泥企業(yè)。中國建材作為一家央企，既要市場化運作，改變傳統央企的經營模式，又要利用央企資源整合的優(yōu)勢，承擔起行業(yè)整合的歷史責任。要把這些傳統優(yōu)勢化為未來的持續(xù)競爭力，資本、足夠多的資本，成為重要的條件！于是，宋志平果斷提出去香港上市。這個目標讓應邀前來的國際券商都有些咋舌，但宋志平認為對企業(yè)來講公眾化上市是華山一條路，既解決企業(yè)發(fā)展的資金問題，也能令央企的機制徹底轉變，從而符合市場化。

        2006年3月23日上午，香港維多利亞灣畔的香港聯交所，在聯交所執(zhí)行總監(jiān)霍廣文的陪同下，宋志平帶領他的團隊進入交易大廳。10 點整，中國建材集團的核心子公司，中國建材股份有限公司的股票代碼3323顯示在交易大屏上。這次IPO募集資金高達21億港元，中國建材的香港H股大獲成功，自此，中國建材集團資本運作的車輪滾動起來。之后又迅速進行了3次增發(fā)配售，從資本市場共融資110億港元。有了資本市場的資金支持，宋志平開始積極推進水泥行業(yè)整合。他深信，要改變全國幾千家水泥廠低層次、低質量的競爭態(tài)勢，唯有增強整個行業(yè)的集中度，從而逐步實現健康持續(xù)的發(fā)展。

重組整合，提高行業(yè)的集中度

        中國建材集團國內水泥業(yè)務急速擴張，全國各地都傳出了中國建材收購水泥廠的新聞。浙江作為聯合重組的突破口，當然也小例外，幾家大型水泥企業(yè)，都在宋志平的聯合對象之列。

        浙江省的水泥行業(yè)歷來以民營企業(yè)為主導。國家頒布的一系列淘汰落后產能的政策，提出到2010年，水泥行業(yè)削減2. 5億噸落后的生產能力，企業(yè)的數量減少到3500家。當時整個水泥行業(yè)都存在著散亂差的現象，由于產能大于需求，民營的水泥廠生存得極為艱難，在江浙地區(qū)，每噸水泥的價格從400多元打到了200元以下，全行業(yè)都在虧損。大家都認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實現質量的提升和產業(yè)升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環(huán)境。處于此種境況的民營水泥企業(yè)，也確實希望有一家有實力的企業(yè)來重組，但真要被別人收購，卻又有些不甘。

        宋志平約幾位在浙江數一數二的民營水泥企業(yè)老板喝茶。這就是后來影響整個中國水泥行業(yè)發(fā)展的汪莊會談。宋志平打算在浙江抄底，以浙江為基地整合中國南方的水泥市場，而參加會談的老總們，都有自己的想法，比如虎山水泥廠，當時即將與一家化工集團合作。但宋志平心里有數，他知道要打動大家就必須端出實實在在的“牛肉”，他已經給這些創(chuàng)業(yè)者們準備了“三盤牛肉”。第一，按國際慣例的定價原則做資產評估，確保創(chuàng)業(yè)者原始投資的合理回報；第二，區(qū)域整合協同利益共享和留給創(chuàng)業(yè)者部分股份，為創(chuàng)業(yè)者們找到了避開價格戰(zhàn)的集團軍實力做法，還提升了經營的利潤率；最后，請這些馳騁市場的創(chuàng)業(yè)者留下來，作為公司的職業(yè)經理人，穩(wěn)定被收購企業(yè)的管理團隊。這“三盤牛肉”一端出，幾位浙江的水泥大佬都改變了想法，最終都加入了中國建材。接著，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等也積極加入，于是，新組建的南方水泥公司，在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、上海五省一市開始了跑馬圈地。

        在南方水泥的重組過程中，曾經有很多人懷疑能否真正成功。大家普遍認為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個巨大的難題。宋志平的工作經歷讓他胸有成竹。他從一個規(guī)模不大的建材國有企業(yè)的技術員做起，當過多年的企業(yè)一把手，有豐富的企業(yè)管理經驗。他推出“三五管理”、“對標優(yōu)化”和“輔導員制”等管理整合模式，使重組企業(yè)迅速規(guī)范化、集中化和協同化，企業(yè)的效益一下子凸現出來，之后又系統總結并實施“格子化”管控模式，通過治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數字化、文化一體化的管控模式，使集團成為治理規(guī)范、運行有序的市場化企業(yè)。

        宋志平認為，無論是央企還是民企，產權過于單一都會有問題，因而他主張和民企進行產權融合，提出央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。在聯合重組進程中，中國建材集團對重組企業(yè)釆取了“七三原則”，其核心是多元化股份制，采取正三七和倒三七的股本結構。正三七就是在上市公司里，中國建材集閉的底線是30%相對控股的第一大股東；而股份公司下面的子公司仍通過權益融資實行股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會出資人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。

規(guī)范董事會，真正實現政企分開

        通過上市和聯合重組的調整，中國建材集團的股權結構實現了多元化，上市公司中國家資本所占比例已經不到50%，但央企所具有的“政策優(yōu)勢”仍被不了解情況的人所詬病。有一句老話提了很久，“政企分開，權責明確，產權清晰，管理科學”。但是如何實現政企分開，著實讓宋志平頭疼。恰逢其時，國資委在央企中開始推行外部董事占多數的董事會制度。作為中國建材集閉的領頭人，宋志平也有自己的思考。1994年，國企搞過“百家試點”，那時候宋志平還在北新集團當廠長，因為是百家試點之一，北新集團轉變?yōu)橛邢薰荆矊嵭卸聲贫?，但就是總經理改成了董事長，班子會變成了董事會。在當時的大環(huán)境中，很多條件還沒辦法配套。

        國資委進行董事會試點工作，作為一個百分之百的國有獨資企業(yè)，中國建材集團設立董事會之后會怎么樣，宋志平還是有些顧慮。另外，這些原來的國企干部，是否具有做董事的水平和心態(tài)，能不能真正形成既制衡又合作的決策層和執(zhí)行層？外部董事能不能充分發(fā)揮作用？

        通過幾次調整，大家逐漸從實踐中找到了感覺。“董事會”、“外部董事”常常在各層級的大小會議中被提及。中國建材集團通過引進外部董事，成立運行規(guī)范的新型董事會，使董事會成為為集團把關定向的重要決策機構。

        董事會的規(guī)范運作在企業(yè)的經營發(fā)展中起到了至關重要的作用。集團現在共有11名董事，其中有6名外部董事，超過董事會成員的半數。這6人中不乏社會上各行各業(yè)的精英人士，有國資委監(jiān)事會原主席，有大型央企原負責人，還有國開行的原總經濟師，更有加拿大籍的德意志銀行亞洲董事總經理。這些外部董事每年都會深入企業(yè)和市場進行實地考察和調研，參加公司重要會議和重大活動。董事會成為企業(yè)的決策機構，也成為企業(yè)在市場中取勝的戰(zhàn)略性力量，董事會制度已經深入人心。

        董事會的進入既改變于過去由政府部門審批的決策程序，也削弱了過去企業(yè)一把手的“權威”。一次，中國建材計劃做一個海外基金管理公司，吸引海外資金支持水泥等業(yè)務的重組，董事會以介入金融性業(yè)務不是公司主業(yè)為由否決掉了。還有，集團在收購洛玻集團時，宋志平像以往那樣跑到國資委領導那里征詢，沒想到主管副主任邵寧說，是否收購洛玻由你們董事會全權來定，委里不發(fā)表意見。這一次的經歷，讓宋志平又一次深化了董事會掌控決策權的意識。

        宋志平認為國企體制上的頑疾是政企不分，而把企業(yè)的決策權真正交給董事會是唯一辦法。董事會是解決政企分開的一把刀。

職業(yè)經理人，推進市場化選人用人

        集團的產權結構調整了，外部董事引進來了，但外界對央企的褒貶之聲仍此起彼伏，人們對央企領導人的選聘方式提出疑義。恰逢中國建材南方水泥組建的初期，南方水泥正缺一名總裁。宋志平的高管們建議按照央企慣用的方式，“空降”一名集團的領導下去。宋志平也在猶豫，怎么才能改變企業(yè)的用人傳統呢？如果南方水泥能夠啟用一名社會上的職業(yè)經理人去管理，若效果很好，以后集團是否可以推行這種做法呢？宋志平提出了自己的想法。

        經過大家一番激烈的討論，最后決定為南方水泥配備一名職業(yè)經理人作為總裁，盡管這樣的職業(yè)經理人能否勝任職責，能否實現集團戰(zhàn)略目標，是所有人心中大大的問號。

        在宋志平的高度重視下，為南方水泥聘用總裁的工作緊鑼密鼓地展開了。最終，肖家祥的簡歷擺上了宋志平的辦公桌。肖家祥曾經擔任華新水泥（集團）股份公司（現為華新水泥股份有限公司）董事、副總經理，天瑞集團公司總裁，天瑞集團水泥有限公司董事長、總經理，幫助天瑞從沒有水泥做到了2000萬噸產能的規(guī)模，推動天瑞水泥成功躋身全國十大重點支持的大型水泥集團。同時，肖家祥還是一位教授級高級工程師，中國水泥協會副會長，曾經擔任過湖北大冶市市長。這樣的人才正是南方水泥所需要的。事后證明肖家祥的引進是成功的，通過這幾年的發(fā)展，南方水泥產能已經超過1.2億噸。

        中國建材職業(yè)經理人的選拔和培養(yǎng)工作不斷深化，在中組部和國資委的組織下，集團面向全球招聘集團總會計師。消息一出，竟然有1000人報名。經過三輪選拔，最終8人進入而試，其中包括一名美國人。面試考官除了集團相關領導，還邀請了財務方面的專家以及部分職工代表?，F任總會計師的武吉偉，就是這次面向全球招聘的“成果”。

        除了外部招聘的職業(yè)經理人，中國建材也在聯合重組的企業(yè)內部挖掘，對那些有能力、有業(yè)績和有職業(yè)操守的民營企業(yè)家給予充分的信任并繼續(xù)留用，努力吸引他們以職業(yè)經理人身份加入中國建材。

        職業(yè)經理人隊伍逐漸壯大了，對職業(yè)經理人，乃至集團原來的領導干部的管理還需要進一步優(yōu)化，以跟上市場化的要求。宋志平提出強化考核機制，優(yōu)化激勵措施，讓領導干部乃至基層員工，可以通過考核實現“能上能下”，通過績效激勵實現“能多能少”。再一改之前的終身編制，采用合同制和員工建立勞動關系，實現“能進能出”。這對提升企業(yè)的內在素質，提高企業(yè)的運作效率和市場競爭力起到了基礎性作用。

        中國建材集團的業(yè)績和宋志平“央企市營”的成功受到廣泛關注，《人民日報》、《經濟日報》等重要媒體都做了報道，企業(yè)管理出版社還專門出版了一本關于“央企市營”的文集，由我國經濟管理界泰斗袁寶華題寫書名，國資委副主任邵寧做序。最近，上市公司協會會長陳清泰在央企調研過程中對宋志平的“央企巿營”思路給予高度肯定，認為宋志平的改革探索經驗極其重要。面對這些，宋志平卻表現出一貫的謙和，他認為大型央企還是要走一條國有控股的、產權多元化的市場化的道路，在公司所有制上與資本市場無縫對接，在企業(yè)機制上和產品市場機制無縫對接，還有很長一段路走。如果他的探索能為國企改革貢獻一點思想，他就很欣慰了。

        黨的十八大即將召開，作為十八大代表，宋志平滿懷期待和信心。他堅信“央企市營”的道路會更寬廣，更順暢。