在完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，中國建材從瀕于破產(chǎn)到營收千億，整整用了十年，也僅僅用了十年，這家堪稱距離市場(chǎng)最近的央企，沉迷于市場(chǎng)的奇幻之旅，他已不是一家“純而又純”的央企，通過資本層面的彈性控股以及公司治理的大膽革新，保持了民企的活力和央企的底色，在市場(chǎng)搏擊中建立了真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

        在紫竹園南路2號(hào)那棟其貌不揚(yáng)的淺棕色小樓里，中國建材的全稱與Logo低調(diào)地掩映在大門旁。如果不是有意尋找，相信很多人都會(huì)在不經(jīng)意間，與這個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的央企傳奇輕輕擦肩。

        十年前，中國建材的營收僅為20億元，以積重難返的老國企面貌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的普通裝飾材料行業(yè)舉步維艱；十年后，中國建材以2000億元的營收兩度進(jìn)駐世界500強(qiáng)，穩(wěn)坐全球建材第二把交椅，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

        五年前，在東南區(qū)域“不產(chǎn)一兩水泥”的中國建材大規(guī)模步入集中度低、產(chǎn)能過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)、一片混戰(zhàn)中的水泥市場(chǎng)，端出“三盤牛肉”誠待民企，成就“汪莊飲茶”的佳話，重組國內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)格局；五年后，中國建材贏得淮海、東南、東北、西南“四大核心戰(zhàn)略區(qū)域”，水泥產(chǎn)能超過3億噸，一躍成為全球***的水泥制造商，推動(dòng)水泥產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐亦成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。

         五年又五年，彈指一揮間，卻是一家企業(yè)披荊斬棘、開疆拓土的滄桑變遷。而這個(gè)傳奇所印證的，正是宋志平“央企市營”的理念。

        為探索央企市場(chǎng)化經(jīng)營之路，2012年冬，《國資觀察》走進(jìn)這家距離市場(chǎng)最近的央企，對(duì)話傳奇的締造者，同樣也是2012中國經(jīng)濟(jì)年度人物的獲得者——中國建筑材料集團(tuán)有限公司董事長宋志平。

一個(gè)公式，改寫一段歷史

           “任何純而又純的所有制都會(huì)有問題，我們不要做純而又純的老國企。”宋志平說。

        所謂“純而又純”，是指單一的所有制形態(tài)。在宋志平眼中，羅納德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理論中那種產(chǎn)權(quán)清晰界定的、所有制形式單一的企業(yè)樣貌已成為歷史。而走出這段歷史，中國建材用了整整十年。

         “市營”前夜的中國建材，曾規(guī)規(guī)矩矩地作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一部分存在，從規(guī)劃、立項(xiàng)到管理體制、結(jié)構(gòu)特征、社會(huì)定位、職工理念，都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格格不入。因此，當(dāng)上世紀(jì)九十年代末改革大潮來襲時(shí)，中國建材不得不拖著一身“老國企病”，應(yīng)對(duì)國家不再注資，銀行停貸的窘?jīng)r，游走于破產(chǎn)邊緣。

        回顧這段歷史時(shí)，宋志平很感慨：“我們是一家底子薄、基礎(chǔ)弱的國企，沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競(jìng)爭(zhēng)。曾經(jīng)那么落魄、失敗，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場(chǎng)，沒有任何后路?！?/P>

        正是沒有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市營”。

        “所謂‘央企市營’其實(shí)不難理解，就是在堅(jiān)持央企國有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性成長。”在宋志平的理論體系中，“央企”指公有制性質(zhì)和社會(huì)作用，“市營”指經(jīng)營模式和經(jīng)營方法。

        如果用一個(gè)簡單的方法來說明“央企市營”的經(jīng)營理念，那就是宋志平的經(jīng)典公式——“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。這個(gè)理論中，“市場(chǎng)化、公眾化”這個(gè)核心似乎不難理解，但實(shí)踐起來卻是別樣艱難。

流動(dòng)資金缺乏、管理政企不分、人才機(jī)制固化……風(fēng)雨飄搖的中國建材，亟待機(jī)制、體制等多重維度的掙脫桎梏與改革的大刀闊斧。

        2006年3月23日，風(fēng)風(fēng)火火的路演之后，港交所終于敲響了中國建材的上市鳴鐘。此后，集團(tuán)從資本市場(chǎng)募集了110多億港元，完成了資本的市場(chǎng)化，被譽(yù)為摩根士丹利保薦最成功的IPO。

        充足的資金讓聯(lián)合重組成為可能。2006年起，中國建材按照市場(chǎng)化方式大舉進(jìn)行業(yè)整合，共吸納500余家民營、外資、地方國企等多種不同形式的所有制企業(yè)，并退出其中近300家劣勢(shì)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)版塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強(qiáng)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成為中國建材行業(yè)具有相當(dāng)影響力的排頭兵。

        管理決策機(jī)制同樣面向市場(chǎng)，公司建立國資委推行的外部董事占多數(shù)的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，通過社會(huì)化、市場(chǎng)化方式選拔董事與經(jīng)理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無縫對(duì)接。

        十年間，中國建材集團(tuán)依照市場(chǎng)規(guī)律開展企業(yè)運(yùn)營，總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長15.8倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍，年均復(fù)合增長率達(dá)到65%。穩(wěn)居中國建材行業(yè)百強(qiáng)首位，成為“央企競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)的發(fā)展典范”。

        在中國建材的國企改革座談會(huì)上，聽到中國建材的發(fā)展歷程，全國政協(xié)常委陳清泰說：“現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)國有企業(yè)的爭(zhēng)論很多，不要去爭(zhēng)論，對(duì)于企業(yè)來講，應(yīng)該打破所有制，實(shí)實(shí)在在地通過市場(chǎng)的辦法找到自己的定位和發(fā)展的方向，做大做強(qiáng)。通過這次調(diào)研，感受到中國建材集團(tuán)在結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新兩個(gè)方面都取得了重大的突破，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)改革發(fā)展來說具有典型性，很有總結(jié)的價(jià)值?！?/P>

進(jìn)退有度的資本實(shí)踐

        被譽(yù)為“國企改革元老”的陳清泰認(rèn)為，“國企改革已轉(zhuǎn)入國資改革，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)改革的一個(gè)重要途徑是大力發(fā)展股份制，通過引入新的投資者，改變企業(yè)所有者結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理機(jī)制”。

        對(duì)于中國建材而言，這場(chǎng)發(fā)軔于資本層面的改革實(shí)踐，可以回溯到2007年，西子湖畔汪莊飯店，那場(chǎng)“波瀾不驚”的傳奇冒險(xiǎn)。

        彼時(shí)，東南區(qū)域水泥市場(chǎng)上甚至沒有中國建材的影子，而中國建材卻要成為行業(yè)整合者，這場(chǎng)“虎口拔牙”的談判，貌似一個(gè)笑談。然而，在宋志平提出“為民營企業(yè)保留一定股權(quán)，用公允的價(jià)格談合作，將民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人”的政策之后，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。這優(yōu)厚的“三盤牛肉”，讓當(dāng)時(shí)占據(jù)南方水泥市場(chǎng)半壁江山的四家民企欣然接受；多贏共生的解決思路，更令中國建材贏得了行業(yè)整合重組的主導(dǎo)權(quán)。

        彈性的持股機(jī)制和寬容的企業(yè)文化，成為吸引民企老總的先決條件。時(shí)任虎山水泥集團(tuán)董事長的張劍星對(duì)此感慨道：“中國建材的聯(lián)合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。我們?cè)髽I(yè)原班人馬幾乎全部留下了，因?yàn)槲覀冇泄降某鲑Y機(jī)會(huì)成為這個(gè)企業(yè)的小股東，分享企業(yè)未來發(fā)展的成果?！?/P>

        在中國建材，這種“你中有我、我中有你”股本互滲的結(jié)構(gòu)，被宋志平歸納為“產(chǎn)權(quán)多元化”，具體落實(shí)于“七三原則”。即：在股份公司里中國建材的底線是持股30%，保持第一大股東和相對(duì)控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，則通過權(quán)益融資實(shí)行股份制，70%由股份公司持有，30%為社會(huì)出資人所有，股東包括PE、行業(yè)投資者以及被收購企業(yè)的老板（“倒三七”）。

        通過“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系。既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造與提升等環(huán)節(jié)的積極性。

        更為重要的是，在完全競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域引民資進(jìn)場(chǎng)，證實(shí)了用少量國有資本撬動(dòng)大量社會(huì)資本共同發(fā)展的有效性。正如國務(wù)院國資委研究中心主任李保民所言，“在盤活存量資產(chǎn)的過程中，民營企業(yè)參與進(jìn)來，為‘錢從哪里來’的問題，提供了非常好的基礎(chǔ)?！?/P>

        在宋志平看來，這種動(dòng)態(tài)的股本進(jìn)退機(jī)制，還是國有資本普惠于民、救市于危難，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與政治責(zé)任的體現(xiàn)?！肮蓹?quán)的多與少、進(jìn)進(jìn)退退要常態(tài)化。如果企業(yè)經(jīng)營得很好、利潤很厚，國家可以退出一些，讓股民分多一點(diǎn)；如果哪一天大家都認(rèn)為這個(gè)行業(yè)不好，國家可以買進(jìn)一些，支持企業(yè)渡過難關(guān)。”

        “‘央企市營’絕不是搞私有化，而是倡導(dǎo)央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化，私有化不是、也不應(yīng)該作為央企市場(chǎng)改革的選項(xiàng)”，宋志平強(qiáng)調(diào)，“進(jìn)退有序的同時(shí)，立足點(diǎn)同樣重要”。

責(zé)權(quán)破繭

        “非國有多元股東的進(jìn)入，將大大有助于強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束和所有者對(duì)企業(yè)的督導(dǎo)?！眹鴦?wù)院發(fā)展研究中心研究員、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉指出。

        宋的實(shí)踐印證了這一點(diǎn)，被并購后的民營企業(yè)家在重組后的企業(yè)中少量持股，同時(shí)也轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，“他們經(jīng)商多年并不缺錢，到了中國建材后開著自己的奔馳寶馬天天早出晚歸地干，他們一方面實(shí)現(xiàn)了所有者對(duì)企業(yè)的督導(dǎo)，另一方面，也在央企找到了人生的新意義。”宋志平說。

        事實(shí)上，以進(jìn)退調(diào)節(jié)的方式優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公有制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分有機(jī)融合，這是中國建材向市場(chǎng)化、公眾化方向邁出的重要一步，也是宋志平“央企市營”理論體系中的重要一點(diǎn)。

        “國企改革，不從企業(yè)制度著手作出根本解決是不行的?！眳蔷喘I還說。國企改革僅從資本層面的建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，與之相配套的現(xiàn)代企業(yè)制度、運(yùn)行模式的建立，亦呼之欲出。在中國建材，這一點(diǎn)就是要破解政企不分、大企業(yè)控制力不足兩大制度難題。　　

        “董事會(huì)就像一把刀，解決了政企不分的問題?！倍聲?huì)體制的建立和完善，令宋志平信心滿滿?！爸袊ú牡亩聲?huì)空前成功，并且要堅(jiān)定不移地走下去?！?/P>

        不過，作為中國建材的核心管理體系，董事會(huì)成功并不是一蹴而就的。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)纏繞的過去，央企被視作政府的附屬，屢屢在國際競(jìng)標(biāo)中失利。而作為“百戶試點(diǎn)”的第二批企業(yè)，中國建材也曾組建過董事會(huì)，但那種“一套班子、兩塊牌子”高度重合的董事會(huì)只流于“改革”的形式和口號(hào)，并沒有發(fā)揮出真正的作用。

        中國建材實(shí)行了所有者與經(jīng)營者的分離，建立了規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)。在“國資委—央企董事會(huì)—央企經(jīng)理層—全體職工”的委托代理模式下，明晰了各種角色間的界限，作為所有者的國資委單純行使出資人的權(quán)力，進(jìn)行資產(chǎn)層面的監(jiān)管，而作為經(jīng)營者的董事會(huì)則受國資委委托，直接處理主業(yè)項(xiàng)目決策。由此，真正實(shí)現(xiàn)了政企分開，董事會(huì)也才真正擁有了行使職能的責(zé)權(quán)。

        然而中國建材的董事會(huì)改革并未止步于此。國資委推行的董事會(huì)試點(diǎn)工作，規(guī)避了“一言堂”式的董事會(huì)泥淖，中國建材的董事會(huì)引入外部董事機(jī)制，聘請(qǐng)社會(huì)精英出任董事，不僅起到了內(nèi)外制衡，更進(jìn)一步推動(dòng)了董事會(huì)決策的獨(dú)立性與積極性。中國建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分別是來自銀行、投行、律政等各個(gè)行業(yè)的高管。對(duì)此，宋志平說：“現(xiàn)在的董事會(huì)不是一個(gè)虛的、可有可無的橡皮章，而是真真正正在運(yùn)作，我覺得這一點(diǎn)要充分肯定?！?/P>

        作為一家資產(chǎn)千億的集團(tuán)，中國建材旗下有600家子公司，13萬多名員工，靠什么來統(tǒng)一管理、規(guī)范職能？通過聯(lián)合重組做大的企業(yè)會(huì)不會(huì)轟然倒下？如何避免“大企業(yè)病”？企業(yè)會(huì)不會(huì)大而不強(qiáng)？

        “這些問題歸根到底，是如何解決企業(yè)的控制力?！痹谒沃酒娇磥恚捌髽I(yè)出現(xiàn)問題，第一行權(quán)亂，第二投資亂，一定要把管控做好?！?/P>

        為規(guī)避上述提到的、可能出現(xiàn)的大企業(yè)弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理規(guī)范化”與“職能層級(jí)化”是兩項(xiàng)重要內(nèi)容，直指“行權(quán)”與“投資權(quán)”的難題，增強(qiáng)了集團(tuán)控制力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。一方面，強(qiáng)化董事會(huì)在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、業(yè)績考核、風(fēng)險(xiǎn)控制等決策層面的重要作用，使之真正成為公司在競(jìng)爭(zhēng)中成功取勝的戰(zhàn)略性力量；另一方面，將投資中心、利潤中心、成本中心根據(jù)職能分類，形成明晰的層級(jí)管理方式?！案褡踊芸伢w系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之間就不粘連了”，宋志平形容到。

        “管理企業(yè)要有一套‘工法’，確保大企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有序。否則這么大的企業(yè)，分分鐘就亂了?！彼沃酒礁锌馈８褡踊墓芸啬Ｊ奖Ｕ狭酥袊ú牡拈L效整合、管理規(guī)范、秩序井然，使其真正成為具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體。

         國企改革深刻意義，就是塑造市場(chǎng)主體、解放生產(chǎn)力。在今天，這依然是關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全局的重大命題。

        十年，從打破固化國企概念、引民資入場(chǎng)，到實(shí)現(xiàn)政企分離，再到管控模式的建設(shè)與完善?？梢哉f，由中國建材打造的“央企市營”傳奇，是宋志平倡導(dǎo)的“漸進(jìn)式”國企改革的一個(gè)有益嘗試，也是央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整與政府、與市場(chǎng)關(guān)系的一個(gè)縮影。

        而今，進(jìn)入深水區(qū)的改革，定將帶來更多未解之題。陳清泰認(rèn)為，“深層次的改革已經(jīng)轉(zhuǎn)向國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新。國有經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，不是以行政的力量改變一個(gè)個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而是國有資本布局的動(dòng)態(tài)優(yōu)化?！?/P>

        面對(duì)不斷變幻的市場(chǎng)，企業(yè)調(diào)整必須步步緊跟，中國建材“央企市營”的探索之路亦仍在繼續(xù)。正如宋志平所言，“在中國改革浪潮中充分市場(chǎng)化，用市場(chǎng)的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場(chǎng)的規(guī)律做大做強(qiáng)，中國建材要在市場(chǎng)化過程中完成再造和重生?！?/P>