繼稻盛和夫之后，一位企業(yè)領袖即將把兩家企業(yè)帶進世界500強的故事，再次成為海內(nèi)外媒體和業(yè)界關(guān)注的焦點。

        在北京西三環(huán)紫竹院公園的對面，有一棟灰色的5層小樓，低調(diào)，寧靜，這就是世界500強之一——中國建材集團的總部。

        這家企業(yè)的掌門人宋志平，是央企中唯一的雙料董事長，他掌管的另一家央企——中國醫(yī)藥集團很可能在今年6月入選財富世界500強。

        今年56歲的宋志平中等身材，笑容溫和，待人親切，全無央企雙料董事長的威嚴。記者暗想，這樣一個人，在過去幾年里，是如何將六百家企業(yè)一氣呵成地收歸中國建材囊中的呢？除了他身上那種“包容的力量”之外，一定還有別的東西。

        如果說中國建材是從“彈坑里”爬出來的，可能有些夸張。但“我是親身經(jīng)歷、親眼看著，當年我們的那些鄰居（國企），像毛紡廠、機床廠，怎么在市場競爭中一個個垮掉的！”回憶起往事，宋志平不禁感慨。

        這幾年，隨著中國建材和中國醫(yī)藥各自在充分競爭領域快速成長，人們開始對被標簽化的央企有了新的認識：在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈的上下游合縱連橫，在國企民企之間游刃有余，在全球資本市場長袖善舞，在公司治理上獨樹一幟，在職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設上海納百川。伴隨市場實戰(zhàn)，宋志平提出了自己的“央企市營”管理理念。

        “我要當一輩子的企業(yè)家！”今天，當許多人覺得談理想是一種天真的空談或者奢望時，宋志平卻堅定宣稱自己是理想主義者，他為行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展未能成為共識而心焦，為中國缺少大企業(yè)思想家而著急，為了傳播自己的理想他四處奔波……4月8日，在他啟程出差之前，我們與這位傳奇董事長進行了對話。

重組要成功必須有包容精神

        企業(yè)觀察報：中國建材南方水泥等四家水泥公司成功重組了四五百家民企，至今沒有一家“反水”，相反，很多民企老板卻成了中國建材優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這一整合案例甚至成為哈佛大學商學院的教學案例。您認為中國建材成功的首要原因是什么？遇到的***困難又是什么？

        宋志平：成功聯(lián)合民企與“央企市營”理念有很大關(guān)系。所謂“央企市營”是指中央企業(yè)要市場化經(jīng)營。

        我們在水泥行業(yè)開展聯(lián)合重組遵循的是市場經(jīng)濟的規(guī)律，面對企業(yè)分散、產(chǎn)能過剩、惡性競爭嚴重的行業(yè)狀況，“競爭同歸于盡、聯(lián)合皆大歡喜”，所以中國建材順勢而為，擔當了行業(yè)整合者的角色，受到民企的理解與支持。央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力，“+”就是融合在一起：一方面是資本的融合，另一方面也是市場精神的融合。

        重組的成功，強大的文化起了重要作用，即“收人先收心”，“收心”最難。這些年，國企和民企逐漸都有了“圍城心理”。國企在邁向市場的過程中運用市場規(guī)律做大做強，取得了機制優(yōu)勢，同時也需要和民企進行合作，共同完成“全產(chǎn)業(yè)鏈過程”。民企的老板經(jīng)過市場歷練后，也希望加入“組織”，也希望能接受更規(guī)范化的管理，促進自身發(fā)展。我們在整合過程中之所以能夠“收心”，是因為我們給予民企創(chuàng)業(yè)者充分的信任和實現(xiàn)個人價值的廣闊舞臺，所以很多民企老板在加入中國建材后非常敬業(yè)，每天早出晚歸，看似很奇怪，但這可能就是曹操《短歌行》里講的“天下歸心”。

        重組企業(yè)要成功，必須有包容精神。重組后首要的工作就是融合，我跟企業(yè)中層經(jīng)常面對面交流一到兩個小時。至于“反水”，我不擔心：其一，我們是70%的控股；其二，共生多贏的機制；其三，文化上的融合，這是重組成功的土壤。

         企業(yè)觀察報：除了文化層面，利益的分配應是繞不開的核心，怎么讓民營企業(yè)家們適應心態(tài)和角色的轉(zhuǎn)變？

        宋志平：重組確實是一場利益上的調(diào)整。首先，我們從不用“收購”的說法，而是用“聯(lián)合重組”的概念，這反映了我們的文化理念。我們的整合走的是共生多贏路線。我常講三盤牛肉端出來，第一盤是公平收購，不強買強賣，讓大家心里舒服。第二盤是讓民營企業(yè)原股東保留一些股份，一般是30%。第三盤是讓這些民企老總經(jīng)過培訓轉(zhuǎn)化成我們的職業(yè)經(jīng)理人。中國建材和中國醫(yī)藥都是按這個方式運作的，既解決了大家的歸屬問題，也解決了企業(yè)重組后管理者的來源問題。

        企業(yè)觀察報：隨著并購的企業(yè)越來越多，不可避免地產(chǎn)生高負債的問題，那您如何處理在并購和高負債之間的關(guān)系？

        宋志平：中國建材屬于用一定資本吸引社會大量資本進行發(fā)展的企業(yè)，原始國家鋪底資本金很少，同時我們一路重組過來，需要大量資金支持，所以資產(chǎn)負債率偏高。在權(quán)衡資產(chǎn)負債率和市場機遇的時候，企業(yè)家有時是要平衡得失，一方面是重組機會難得，另一方面資產(chǎn)負債率提高，國資委在考核時還會減分，企業(yè)經(jīng)營壓力也會增大。但企業(yè)負債率的高低并不是衡量企業(yè)經(jīng)營水平的唯一指標。企業(yè)發(fā)展的重要指標在于經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益。即使負債率很低，如果不賺錢，企業(yè)的風險仍然是很大的，關(guān)鍵取決于企業(yè)的盈利能力和償付能力。中國建材這幾年每年有100多億的凈現(xiàn)金流和利潤，償債能力很強，銀行也都給AAA+的信用評級，因此資本市場上大家支持中國建材抓住機遇進行重組，用重組后的利潤和資本市場的支持平抑偏高的資產(chǎn)負債率。當然，我并不喜歡高負債率，我也喜歡低負債率，優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、減少負債率一直是我們每年的工作重點之一。

        企業(yè)觀察報：您怎么看待國企享受國家保護這種說法？

        宋志平：在北新建材當廠長的時候，我是親身經(jīng)歷、親眼看著我們的鄰居（國企），如毛紡廠、機床廠，怎么一個個在市場競爭中垮掉的。身處充分競爭的行業(yè)，曾經(jīng)，外國公司打到北新家門口，打得我們十分難受。但是，“適者生存”的法則鍛造了新型國企。北新憑借市場化的體制機制在激烈的市場競爭中“活”了下來，并成為我國新型建材的行業(yè)龍頭企業(yè)。中國建材集團這些年能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展，歸根結(jié)底也是由于大膽地邁入市場，建立了適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制，實現(xiàn)了再造和重生。所以，作為市場競爭的幸存者，國企必須時時具有危機感，必須嚴格遵從市場規(guī)律，不貪圖、不要求超過國民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有對政府“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。今天的國企不能躺在國家的懷里，出了問題一樣會自生自滅。

做好本土市場是國際化的基礎

        企業(yè)觀察報：新的時期，僅僅靠提高規(guī)模來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)落后，邁克爾· 波特的價值鏈理論才是王道，即形成良好的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。在基礎原材料普遍的情況下，您認為建材行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)還將進行怎樣的整合？

        宋志平：基礎原材料行業(yè)是實體經(jīng)濟的根。遵循規(guī)律辦企業(yè)，這是基礎原材料企業(yè)基本的規(guī)律。建材行業(yè)還是基礎原材料行業(yè)，不容易形成競爭優(yōu)勢。我們采取的是縱向一體化整合的方法。中國建材集團的做法是在延伸產(chǎn)品鏈上做文章，比如水泥向混凝土方向延伸，通過聯(lián)合重組，使商混企業(yè)與水泥企業(yè)形成聯(lián)動效應，企業(yè)效益穩(wěn)步提升，同時也能消減一部分水泥廠的新建熱情，為稀釋過剩產(chǎn)能找到出口。中國醫(yī)藥集團則是建設涵蓋醫(yī)藥健康領域全產(chǎn)業(yè)鏈，這幾年通過聯(lián)合重組等方式已建成了遍布全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡，用終端業(yè)務帶動全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，成為國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、基本藥物配送的中堅力量。

        企業(yè)觀察報：很多國企紛紛參與國際并購，中國建材這方面的動作似乎較少，為什么？

        宋志平：中國是一個建筑潛力巨大的國家，有非常大的內(nèi)需空間?，F(xiàn)在外國人都爭著來中國開拓市場，跟我們分這杯羹，如果我們放著國內(nèi)的市場不做，反而跑到人家不去的某些政治動蕩的海外區(qū)域建工廠，那會有很大的風險。建材產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主戰(zhàn)場在國內(nèi)。做好本土市場是國際化的基礎，如果國內(nèi)市場都做不好，更何談國外市場。要先把國內(nèi)市場做得“固若金湯”。在具備了強大的實力之后，我們也會積極“走出去”。走出去戰(zhàn)略我們的原則就是穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。我們沒有多少資本金，都是靠貸款走出去，投資決策必須非常小心。現(xiàn)在我們正試著在埃及、中東等地做一些玻璃纖維、石膏板的生產(chǎn)企業(yè)。

大企業(yè)家應負起國家責任

        企業(yè)觀察報：有人說，中國經(jīng)濟的活力在于中小企業(yè)的生存狀態(tài)。而您認為，中國已經(jīng)進入大企業(yè)時代，為什么？你認為大企業(yè)時代的企業(yè)家應該具備哪些素質(zhì)？

        宋志平：從全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，國家之間的競爭歸根到底是大企業(yè)的競爭。美國的世界500強企業(yè)的GDP總量占美國的52％，而在中國這一比例是42％，這說明大企業(yè)是國家經(jīng)濟的支柱，中國已經(jīng)進入了大企業(yè)時代。

        中國經(jīng)濟發(fā)展迅速進入工業(yè)化中后期階段，其***特征就是過剩，只能通過整合解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)問題，同時還要通過優(yōu)化解決企業(yè)技術(shù)升級和提升管理水平的問題，才能實現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。整合優(yōu)化是破解行業(yè)產(chǎn)能過剩問題的一條必由之路，也是企業(yè)在中速增長時期提高發(fā)展質(zhì)量和效益的一條必由之路。在中國，大企業(yè)的形成是以央企為主導，這就要求大企業(yè)家要肩負起國家責任，引領企業(yè)成為深化改革和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的主力軍，同時還要有帶領中小企業(yè)一起參與國際競爭的包容心態(tài)，只有這樣大企業(yè)才能最終實現(xiàn)做強做優(yōu)。

        企業(yè)觀察報：在中國夢的大背景下，中國建材的企業(yè)戰(zhàn)略如何與“美麗中國”的國家戰(zhàn)略更好的結(jié)合？

        宋志平：從建材角度也可以幫助創(chuàng)造美麗中國，一是建材要自然、舒適、美觀、經(jīng)濟兼顧，二是建材要精細化，做材料不在于做多，而是做精，高標準，以可持續(xù)發(fā)展為追求目標。我們在北京、成都、日照等地建設了60余個新農(nóng)村，用我們的工廠化節(jié)能房屋建成了一片片整體劃一、裝飾美觀、環(huán)保舒適、建筑科學的現(xiàn)代化美麗村莊，為新農(nóng)村建設和城鎮(zhèn)化發(fā)展貢獻力量。

 市場經(jīng)濟更需要理想主義者

        企業(yè)觀察報：您曾經(jīng)說自己是理想主義者，面對市場，您又如何看待現(xiàn)實主義精神呢？

        宋志平：市場經(jīng)濟也需要理想主義，如果每一步都算計，就什么也做不成，要是亞科卡不是在克萊斯勒主動領1美元年薪以獲取政府貸款，他能有后來的成就？現(xiàn)在經(jīng)濟理論崇尚競爭，不過中國古代軍事家孫子講，百戰(zhàn)百勝非最好，不戰(zhàn)而勝乃***，做企業(yè)家要從古老的中國文化，比如孔子的仁愛思想中汲取營養(yǎng)，學會包容，走一條競合的道路，維護行業(yè)的健康化。世界500強之一的法國圣戈班創(chuàng)始人最近寫了一本書叫《法國向何處去》，人家關(guān)心的是法國和歐盟的前途，這就是我們企業(yè)家和人家的差距。跟外國相比，中國已經(jīng)不缺大企業(yè)和大企業(yè)家，而是缺大企業(yè)思想家。

        中國的崛起和發(fā)展要靠一大批國之大企的崛起。沒有大企業(yè)的國家，別人能看得起嗎？大企業(yè)是需要大企業(yè)家去塑造、培養(yǎng)和帶領的。大企業(yè)家首先應該是思想家。我經(jīng)常跟員工說，你們跟著我，可能就要放棄在仕途的發(fā)展了，因為我的追求就是終身做企業(yè)。中國企業(yè)家要樹立終身做企業(yè)的觀念，要關(guān)注國家和民族的命運，要站得更高，要有一往無前的企業(yè)精神和永遠面向正前方的人生態(tài)度，這樣才能帶領企業(yè)在追尋和實現(xiàn)“中國夢”的過程中做出更大的貢獻。這也是中國企業(yè)家的一份現(xiàn)實責任。

洞見

并購，從考慮怎樣盈利開始

        企業(yè)是個經(jīng)濟組織，追求效益***化是企業(yè)不變的目標。并購也是為了盈利。盈利該如何實現(xiàn)呢？中國建材在水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的情況下實行并購，收購時成本相對較低，這首先奠定了獲利的基礎。其次，中國建材收購之后，區(qū)域內(nèi)水泥價格自然就有回升；再有，通過后續(xù)的管理整合、企業(yè)集中采購、集中銷售等措施的實施，形成一定的規(guī)模效益。

        在并購時，我們圍繞建立核心利潤區(qū)，進一步增強市場的話語權(quán)和議價能力。一個企業(yè)如果不能掌握價格的話語權(quán)，在市場里就像汪洋大海中的一條小船，無法掌握自己的命運，只能靠天吃飯。

        中國建材在重組過程主要遵循四大原則：一是服從戰(zhàn)略。如果收購對象不在戰(zhàn)略區(qū)域，即使再賺錢，我們也會選擇放棄。二是要有協(xié)同效應。不僅保證新收購項目盈利，也要能帶動原有業(yè)務，水漲船高，產(chǎn)生1+1>2的效果。三是要有潛在價值，有的企業(yè)收購時不一定盈利，還可能是虧損的，但收購之后要能盈利，這就是潛在的價值。四是風險可控可承擔。最高超的經(jīng)營藝術(shù)，是把風險降到最小，即使有了風險，也要可控可承擔，要能把它剪掉，而不是火燒連營。

        這幾年，中國建材和中國醫(yī)藥在不斷重組整合過程中總結(jié)了一套“格子化”管控模式，一是治理規(guī)范化；二是職能層級化，把企業(yè)各層級的功能分開，集團主要做決策，業(yè)務平臺主要保證利潤，工廠主要控制成本，即把決策中心、利潤中心和成本中心分開；三是業(yè)務平臺化，水泥公司只做水泥，玻璃公司只做玻璃，就如同中國建材集團相當于體委，剩下的企業(yè)都是專業(yè)隊。如果分散精力做自己不擅長的領域，結(jié)果也不可能做好。四是管理精細化，通過推行一套“三五”管理模式，強化數(shù)字化管理，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益與管理水平。五是文化一體化，對新進入的企業(yè)最重要的是對中國建材的文化認同，其他條件都可以談，唯獨文化不能談。

        在重組后的管理整合中，具體實施的方法有兩點，一是對標優(yōu)化，就像袁隆平選稻種一樣，企業(yè)多了自然就可以優(yōu)中選優(yōu)，可以通過舉行現(xiàn)場會和樹立樣板等這些方式實現(xiàn)，還是很奏效的。二是輔導員制，企業(yè)管理要講究工法，否則寬嚴皆誤。輔導員制是我們向豐田公司學習的。通過向被收購企業(yè)派去輔導員，將中國建材先進的管理理念和企業(yè)文化最直接有效地復制到重組企業(yè)中去，幫助新進入企業(yè)規(guī)范管理體系，使其在最短時間內(nèi)提高管理水平，提升組織效率，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出經(jīng)濟效益。（根據(jù)宋志平董事長2013年3月27日在國家行政學院企業(yè)家論壇發(fā)言整理）

 企業(yè)觀察報：《宋志平：中國需要企業(yè)思想家》