公元2013年，對于宋志平來說是具有標志性意義的一年，而對于中國現代企業(yè)發(fā)展史特別是中國企業(yè)家成長的歷史，也將是留下濃墨重彩一筆的一年——這一年，宋志平領導的中國建筑材料集團有限公司和中國醫(yī)藥集團總公司兩家企業(yè)，雙雙榮登《財富》雜志評出的“2013年世界500強企業(yè)排行榜”榜單。

       由此，作為迄今中國唯一的兩家大型央企董事長的宋志平，成為繼日本“經營之神”稻盛和夫之后，又一位以東方文化思想成功將兩家企業(yè)帶進世界500強的企業(yè)領袖，創(chuàng)造了一個屬于中國企業(yè)家的傳奇。

       宋志平領導的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團，都是充分競爭領域的企業(yè)，也都是典型的混合所有制企業(yè)。因此可以說，宋志平的成功不僅是他個人經營思想和探索實踐的成功，也是中國混合所有制企業(yè)發(fā)展模式的成功。他曾感慨地說：“如果不是混合所有制企業(yè)實現共贏的話，今天的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團就不可能做到《財富》世界500強?！?/p>

       宋志平正是一位探索中國混合所有制企業(yè)發(fā)展模式并取得成功的先行者。他用自己的親身經歷，證明了國有企業(yè)包括央企在內，都可以通過混合所有制企業(yè)的路徑，取得超常規(guī)的發(fā)展。

       宋志平身上，充滿創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神。宋志平22歲進入國企，從技術員、銷售員做起，在北新建材的時候把一個瀕臨倒閉的國有工廠做成一家優(yōu)異的上市公司，現在是全球***的新型建材公司。2002年，宋志平到中國新型建筑材料集團公司(中國建材的前身)，這家公司當時年營業(yè)額才20多億元，瀕臨倒閉，現在已經成為年營業(yè)額達2000多億元的世界500強企業(yè)。宋志平還是國藥集團的董事長，他2009年執(zhí)掌國藥集團帥印后，國藥集團的年營業(yè)額從400多億元做到近2000億元。

       宋志平本身是一個務實的實干家。2006年，他帶著中國建材的團隊進行IPO路演，跟450多家機構投資者見過面，為此，他磨破了腳上的皮鞋。中國建材上市后的兩年間，他又率領團隊見了大概1000位華爾街基金經理，成了華爾街上跑得最勤快的中國董事長。

       宋志平將企業(yè)做大做強有兩個關鍵詞，一是“聯合重組”。

       宋志平掌管中國建材集團以來，整合了近千家企業(yè)。宋志平反對簡單地依靠自我滾動式的成長模式，在他看來，要快速成長，必須靠聯合重組。

        2007年，宋志平曾經請教過當時全球***建材企業(yè)法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”白峰回答：“買賣企業(yè)。在買賣的過程中，既為企業(yè)增了值，也調整了圣戈班的結構。”白峰的回答堅定了宋志平整合民企、集中建材業(yè)的信心。

         2009年6月，宋志平以外部董事長的身份入主另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司。在醫(yī)藥行業(yè)，面對行業(yè)“散、亂、弱、小”的局面，宋志平帶領國藥集團迅速收購各地民營的醫(yī)藥配送網絡，截至2012年已形成了覆蓋全國31個省區(qū)市、174個地級市、92%“三甲”醫(yī)院的“國家藥網”。他的成功之道依然是與民企進行重組，其中國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家國企，2013年，國藥集團成為進入世界500強的首家中國醫(yī)藥企業(yè)。

         宋志平將企業(yè)做大做強的另一個關鍵詞是“央企市營”。

         中國建材集團探索“央企市營”改革模式中有個公式，即“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。正是國企和民企的混合，產生了雜交的優(yōu)勢。不少人認為，宋志平的“央企市營”就是典型的混合所有制。在人們感慨宋志平的超前意識時，他卻說是按市場規(guī)律做了些事。

         “我很早就在中國建材搞了混合所有制。不是有先見之明，實在是因為實踐出真知，是因為中國建材身處在充分競爭的領域里，在這個領域，基本上是民營企業(yè)的天下?！彼沃酒秸f，中國建材的發(fā)展史，就是一個不停地和民營企業(yè)進行混合發(fā)展的歷史，而且混合度越來越高。

         宋志平說，這次黨的十八屆三中全會對推進職業(yè)經理人制度和發(fā)揮企業(yè)家作用都進行了明確的表述，這讓人鼓舞，他一直認為，“企業(yè)家是國家英雄”。

         就在幾天前還有人問起宋志平，國企有沒有企業(yè)家？

         宋志平說，以前大家認為企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者，但是現在的企業(yè)家應該包括在企業(yè)有作為、受聘的經理人。當年老福特發(fā)明了福特汽車，他肯定是企業(yè)家，后來福特二世請了亞科卡，亞科卡被免職后又加入克萊斯勒，最終帶領克萊斯勒實現了崛起。亞科卡是職業(yè)經理人，也是一個公認的企業(yè)家，一個反敗為勝的企業(yè)英雄。宋志平認為，國企負責人應該有這樣的追求：不僅僅要成為一名真正的企業(yè)家，而且要成為一名真正的企業(yè)思想家——不只是完成企業(yè)任務，而且能夠把企業(yè)經營管理的經驗總結出來，也把教訓提煉出來，貢獻給社會。

         “國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分?！边@種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質，并且必將在中華民族的偉大復興中發(fā)揮重大作用。