黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》強調(diào)：要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟?！?/p>

        我認為，“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”是我們黨認真總結(jié)改革開放35年來的實踐經(jīng)驗作出的重大決策，是對社會主義初級階段基本經(jīng)濟制度內(nèi)涵的豐富和發(fā)展，是對公有制實現(xiàn)形式和國有經(jīng)濟發(fā)展模式進行的一次重大創(chuàng)新。把“國有資本、集體資本和非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制”作為我國“基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”，這既對我國國有企業(yè)和民營企業(yè)已有的深度融合的充分肯定，也為下一步國企改革和民企發(fā)展指明了方向，提供了巨大的發(fā)展空間和強大的市場改革動力。

        我擔任董事長的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團的下屬企業(yè)大都是混合所有制企業(yè)。近幾年，兩家央企積極探索“央企市營”的市場化改革，以有限的國有資本吸納、帶動、激活大量社會資本，促進了建材和醫(yī)藥行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，并與民營企業(yè)互相融合實現(xiàn)了國民共贏，兩家集團也成為探索和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的重要樣本。

混合所有制經(jīng)濟是國企改革的獨特模式和重大創(chuàng)新

        作為新時期指導中國全面深化經(jīng)濟社會系列改革的行動綱領，《決定》對全面深化經(jīng)濟體制改革，包括國有企業(yè)改革作了系統(tǒng)的闡述和部署，著力點十分突出。

        《決定》提出“使市場在資源配置中起決定性作用”，“保證各種所有制經(jīng)濟依法平等使用生產(chǎn)要素、公開公平公正參與市場競爭”。這是我國社會主義市場經(jīng)濟內(nèi)涵“質(zhì)”的提升，標志著我們黨對社會主義市場經(jīng)濟的認識，對政府和市場關(guān)系的認識，對市場配置資源作用的認識，有了新的重大突破。這一論斷對于進一步堅持和促進公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，建立一個更加公平的市場競爭環(huán)境，促進兩種所有制互相融合，具有重大意義。

        《決定》對公有制經(jīng)濟的多種實現(xiàn)方式、國有資產(chǎn)管理體制、授權(quán)國有資本經(jīng)營體制、混合所有制、員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度、發(fā)揮企業(yè)家作用、加強國有企業(yè)分類管理、國有企業(yè)上繳紅利和承擔社會責任等方面提出了一系列重要論述。隨著改革的深入推進，國有資本、集體資本、非公有資本進一步交叉持股、相互融合，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，將成為推進公有制多種實現(xiàn)形式和國有經(jīng)濟市場化改革的重要工作。

        《決定》明確“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”，這對公有制經(jīng)濟的實現(xiàn)形式作出了理論上的重大突破。在國有企業(yè)和非公有制企業(yè)交匯的區(qū)域，出現(xiàn)了一種特定的混合所有制的公司形態(tài)，這種形態(tài)對我們解決目前國企改革的深層次問題提供了重要契機。

        混合所有制經(jīng)濟是社會主義市場制度下國企改革發(fā)展的獨特模式和重大創(chuàng)新，它成功解決了公有制與市場經(jīng)濟結(jié)合的世界性難題。黨的十五大就提出混合所有制經(jīng)濟作為公有制經(jīng)濟的重要組成部分。近年來國有企業(yè)改革不斷向縱深推進，機制層面最深刻的變化就是混合所有制企業(yè)日益增多，國有獨資企業(yè)日益減少，國有控股上市公司成為我國上市公司群體中的重要力量。

        目前全國90%以上的國有企業(yè)、72%的中央企業(yè)完成公司制股份制改革；中央企業(yè)資產(chǎn)總額的52%、營業(yè)收入的60%、利潤的83%來源于上市公司。在很多上市公司中，國有資本雖然是第一大股東，但從資本絕對值來講，非公有制資本往往占有50%以上的比例。

        正是這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)成為國有上市公司保持活力和競爭力的根本制度保證，不僅把民營和財務投資人吸納進來，讓全社會分享國企改革發(fā)展成果，形成了我國獨具特色的融合經(jīng)濟，同時在資本市場中，國企也接受了民營資本參與的改制，管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生了深刻變化，競爭力明顯提高。實際上，這些年央企的快速發(fā)展的動力主要不是源于行政壟斷和四萬億投資拉動，而是源于央企的市場化改革，源于央企的海內(nèi)外上市，源于廣泛開展與民營企業(yè)合作的混合所有制帶動了企業(yè)機制的變革。

        大量實踐證明，混合所有制有利于促進國有經(jīng)濟的發(fā)展，有利于開放民間資本的投資領域，有利于國企完善現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場機制和發(fā)揮企業(yè)家精神，有利于我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的順利實施。在國企改革進入攻堅期和深水區(qū)的今天，應該大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，充分發(fā)揮國有企業(yè)和民營企業(yè)兩種積極性、兩種優(yōu)勢，推動國民共進、國民融合、國民共贏。

“央企市營”是對混合所有制經(jīng)濟的積極探索

        《決定》明確提出：“混合所有制經(jīng)濟有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟?！?/p>

        近年來，中國建材集團和中國醫(yī)藥集團在“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”的過程中，適應市場化新形勢，積極探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，努力構(gòu)建混合所有制企業(yè)，取得了可喜成效，也積累了寶貴經(jīng)驗。兩家央企創(chuàng)造的“央企市營”模式實現(xiàn)了國有企業(yè)與民營企業(yè)的高度融合，在公有制經(jīng)濟與非公有制經(jīng)濟取長補短、互相融合、相互促進、共同發(fā)展中進行了一系列改革創(chuàng)新，為我國“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”作出了一定的貢獻。

        中國建材集團處于充分競爭的建材領域，面對多、散、亂和產(chǎn)能嚴重過剩的行業(yè)局面，選擇了資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，獨特的發(fā)展模式使得中國建材集團一開始就注重與民營企業(yè)的融合。十年間，中國建材集團重組聯(lián)合了上千家民營企業(yè)，構(gòu)筑了包括海外上市公司在內(nèi)的混合所有制產(chǎn)業(yè)平臺，在促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)了企業(yè)的快速成長，營業(yè)收入、利潤均增長100倍，迅速成為營業(yè)收入超過2000億元、利潤過百億元的世界500強企業(yè)。

        中國建材集團在改革發(fā)展的實踐中提出的“央企市營”包括推行央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機制市場化、依照市場規(guī)律公平競爭等。中國建材集團近年來之所以能快速發(fā)展，獲得社會各界包括民企的認同，根本原因在于適應市場的規(guī)律和用市場化邏輯來改造自己，建立了適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制，通過市場化改革具備了企業(yè)的先進性。

        在積極探索混合所有制企業(yè)模式的過程中，中國建材集團堅持一個公式：“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，推行央企和民企資本、資源和文化的深度融合。一是資本融合。在重組過程中，通過權(quán)益融資施行股份制，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%左右的股份，使眾多民企進入中國建材集團后有了共同奮斗的事業(yè)平臺并共享企業(yè)發(fā)展的利益和成果。在集團核心企業(yè)香港H股中國建材股份公司中，國有資本目前只占48%，社會資本和股民占到52%，成為產(chǎn)權(quán)多元化混合所有制的新型央企。二是資源融合。通過系統(tǒng)的管理整合，將人才、資金、技術(shù)等各種資源優(yōu)化重組，提高了經(jīng)濟效益。三是文化融合。提倡競合的市場理念、包容的企業(yè)文化，充分信任民企創(chuàng)業(yè)者并把他們轉(zhuǎn)化為合格的職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)了共同發(fā)展。

        對于混合所有制經(jīng)濟的探索實踐，不僅推動了中國建材集團自身發(fā)展，而且?guī)恿水a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級和行業(yè)良性競爭發(fā)展。中國建材集團是通過市場化方式，在聯(lián)合多種所有制企業(yè)的基礎上快速成長起來的。以水泥為例，中國建材集團按照國家產(chǎn)業(yè)政策，短短數(shù)年時間里，從無到有、做大做強，重組了900多家水泥和混凝土企業(yè)，水泥產(chǎn)能達到4億噸，位居全球第一，通過聯(lián)合重組實現(xiàn)行業(yè)適度集中，改變區(qū)域市場無序競爭格局，引領行業(yè)實現(xiàn)價值理性回歸，使眾多掙扎在虧損邊緣的民營企業(yè)扭虧為盈。在新型建材領域，原民營石膏板企業(yè)泰山石膏在進入中國建材集團后獲得了母公司北新建材強大的技術(shù)支持，產(chǎn)能規(guī)模迅速由不到2億平方米擴大到12億平方米；同時，北新建材產(chǎn)業(yè)布局更加完善，成為全球***的新型建材企業(yè)。中國建材集團十年前與浙江一家民營企業(yè)振石公司合作，成立中國玻纖股份公司并上市，產(chǎn)能從成立之初的1萬噸發(fā)展到目前的100萬噸，成為全球***的玻纖企業(yè)，其中國有控股資本只占總資本的15%?；旌纤兄破髽I(yè)的發(fā)展路徑，是中國建材集團帶動眾多其他所有制企業(yè)實現(xiàn)包容性發(fā)展、取得共生多贏的關(guān)鍵。

        我同時擔任董事長的另一家央企中國醫(yī)藥集團也是依照央企市營的改革思路發(fā)展壯大起來的。過去五年，中國醫(yī)藥集團引入民營企業(yè)資本構(gòu)筑平臺公司，再通過在香港發(fā)股，用募集的資金進行大規(guī)模并購，并在并購企業(yè)中留給民企創(chuàng)業(yè)者30%的股份，把市場機制真正引入到央企內(nèi)部，實現(xiàn)雙方共贏，達到《決定》中講的有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。目前中國醫(yī)藥集團建起了覆蓋全國的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡，發(fā)展成為營業(yè)收入近2000億元的世界五百強企業(yè)。

        應該說，中國建材集團和中國醫(yī)藥集團都是典型的混合所有制企業(yè)。兩家央企改革發(fā)展的實踐，也充分證明了混合所有制經(jīng)濟是適合中國國情的企業(yè)發(fā)展之路。

開辟混合所有制企業(yè)模式發(fā)展的新階段

        構(gòu)建混合所有制企業(yè)是積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的關(guān)鍵，也是帶動國有企業(yè)整體改革的突破口?！稕Q定》明確把國企改革發(fā)展的重點聚焦到混合所有制經(jīng)濟，聚焦到構(gòu)筑國有資本、集體資本和民營資本交叉持股互相融合的企業(yè)，混合所有制經(jīng)濟能夠促進國有企業(yè)資產(chǎn)管理體制、授權(quán)經(jīng)營體制、管理體制、職業(yè)經(jīng)理人制度、發(fā)揮企業(yè)家作用等方方面面的改革，這些改革反過來也是構(gòu)建混合所有制企業(yè)組織模式不可或缺的條件。

        未來大多數(shù)的國企特別是競爭領域的國企走的道路都會是混合所有制企業(yè)的模式。在推進混合所有制發(fā)展的新階段里，我們必須有針對性地做好一些重點工作。

        一是推進國有資產(chǎn)監(jiān)管體制改革，建立清晰的資產(chǎn)監(jiān)管和授權(quán)國有資本經(jīng)營體系，形成國資委、授權(quán)的國有投資公司和混合所制企業(yè)的管理模式。

        整個改革可分為幾個層次，第一個層次是公有制多種實現(xiàn)形式，包括國有經(jīng)濟的實現(xiàn)形式，這是國家層面的改革，是大前提。第二個層次是國有資產(chǎn)監(jiān)管的改變，管資產(chǎn)而不是直接管企業(yè)，這是國資監(jiān)管層面的改革。第三個層次是由國資委代表出資人組建國有投資公司進行授權(quán)資本運營，國有投資公司可以新組建，但組織更迅速和成本更低的方案應由現(xiàn)有具備條件的國企轉(zhuǎn)化而成。國有投資公司的組建為國企的整體改革、為發(fā)展混合所有制企業(yè)創(chuàng)造條件，這是國企層面的改革。在國家國有資產(chǎn)監(jiān)管體系下，通過明確國有資本的授權(quán)管理體系，組建投資公司，各個投資公司就可以作為出資人構(gòu)建混合所有制企業(yè)。我們可以設想，將來一個國有投資公司下面可以都是混合所有制企業(yè)，也就是國有投資公司是100%國有獨資的國企，而它投資的企業(yè)卻都是混合所有制，其中有絕對控股、相對控股和參股的，甚至也會有特殊情況，投資公司下面沒有絕對控股的，全都是相對控股和參股的企業(yè)，資本和股權(quán)可以高度流動。

        為大力落實黨的十八屆三中全會精神，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，三個層次的改革應該一起聯(lián)動。國有企業(yè)根據(jù)行業(yè)和性質(zhì)進行分類指導，投資公司可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的情況和戰(zhàn)略需要通過混合所有制企業(yè)進行增資或減資，真正實現(xiàn)國有資本進退自如。

        二是探索“金股”等制度創(chuàng)新，保障國家對一些重要混合所有制企業(yè)的特定方面的控制力，改變目前國家僅靠出資比例控制企業(yè)的現(xiàn)狀。

        根據(jù)國際上推行金股制度的情況，國家在非控股的企業(yè)中實施金股制度可以有效的解決國家對企業(yè)的控制力問題。法國國企通過金股機制，在保留相應控制權(quán)和影響力的基礎上，促進國有資產(chǎn)的流動增值和經(jīng)營收益***化。“金股”最早出現(xiàn)于80年代英國國企私有化改革中，通常由政府或創(chuàng)業(yè)者持有，股權(quán)通過與其他股東協(xié)商確定，包括知情權(quán)、受益權(quán)和表決權(quán)。作為一種政府持有的對特定事項行使否決權(quán)的股份，其主要作用體現(xiàn)在否決權(quán)，而不是收益權(quán)。法國并不強調(diào)同股同權(quán)，為了鼓勵長期擁有，持有時間越長權(quán)限越大，國有資本與其他股東不同之處在于它的長期性，它既是保護國家資產(chǎn)利益的唯一負責者，又是國有企業(yè)的穩(wěn)定者，起到推動和保證企業(yè)及國家利益共同增長的作用。

        在國家戰(zhàn)略性資產(chǎn)的公司中，國家股權(quán)無論多少都具有“金股”作用，金股的專業(yè)名稱為戰(zhàn)略資產(chǎn)，憑借金股，政府可以監(jiān)測和否定企業(yè)損害或者不利于國家整體利益和戰(zhàn)略的發(fā)展方向，同時減少對企業(yè)的干預，讓市場在資源配置中更好地起到?jīng)Q定性作用，從而提高企業(yè)經(jīng)營效率。

        三是明確混合所有制企業(yè)的特殊身份，加大市場化改革力度。

        實踐證明，無論是國有還是民營，純而又純單一所有制企業(yè)的巿場活力都不及多元化股份企業(yè)。我國國企改革的方向也定位于構(gòu)建多元化股份公司。在發(fā)達國家的國家投資企業(yè)中一般也把非絕對控股的企業(yè)視同股份制企業(yè)而不視同國有企業(yè)。因此，在未來我國混合所有制企業(yè)中國有資本低于50%的企業(yè)，可以不按國有企業(yè)模式管理，這類混合所有制企業(yè)應與一般國企和民企區(qū)分開來，制定更加靈活的政策，這對于企業(yè)的進一步市場化，對于發(fā)揮混合所有制的內(nèi)在激勵作用有著特別重要的現(xiàn)實意義。

        積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，必須繼續(xù)完善職業(yè)經(jīng)理人制度。中國建材集團和中國醫(yī)藥集團都是董事會試點企業(yè)。董事會解決了現(xiàn)代企業(yè)制度建設決策層面的問題，但其執(zhí)行層應該是職業(yè)經(jīng)理人，由董事會在市場中進行選聘，這就需要加大對董事會放權(quán)和進一步完成職業(yè)經(jīng)理人制度建設。目前我們的國企改革中董事會試點只完成了現(xiàn)代企業(yè)制度改革的一半，另外一半就是職業(yè)經(jīng)理人制度。

        從現(xiàn)代治理理論和委托代理關(guān)系的優(yōu)化來看，將來國家把資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)授權(quán)給投資公司，投資公司委托給混合所有制公司的董事會，董事會再把經(jīng)營權(quán)委托給管理層，只有把職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能形成一個完整的閉環(huán)。我們的職業(yè)經(jīng)理人既可以由現(xiàn)有國有企業(yè)領導人轉(zhuǎn)化而來，也可以從市場招聘，要適當加大市場招聘的力度。近幾年，中國建材集團試行了職業(yè)經(jīng)理人制度，集團各下屬水泥公司都已經(jīng)聘請職業(yè)經(jīng)理人，但是集團層面還不是職業(yè)經(jīng)理人。這次《決定》提出建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用，包括加大市場選聘力度，為國企人事和分配制度改革提供了新的契機。

        在混合所有制企業(yè)發(fā)展過程中，應考慮用中長期的激勵機制調(diào)動企業(yè)管理人員的積極性。《決定》提出“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股”。把國有企業(yè)干部轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人后，也應該按市場通行做法為企業(yè)管理層設立一定量的期股期權(quán)，新辦企業(yè)也可以讓員工直接投資持股，把資本要素和管理者勞動要素結(jié)合起來，***限度調(diào)動企業(yè)管理者、技術(shù)骨干的積極性和創(chuàng)造熱情。

混合所有制企業(yè)可以“國民共享”、“國民共贏”

        以前，在國企和民企問題上，要求國企退出競爭領域的呼聲很高，但國有企業(yè)都退出，不符合現(xiàn)狀和國情，也做不到。充分競爭領域的國企在技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、參與國際競爭等方面依然起著重要作用，不能簡單地說退出，最重要的是如何讓這部分國有經(jīng)濟按市場運作，讓國企充分融入市場。

        混合所有制就解決了這個問題，在混合所有制里，國有經(jīng)濟以股東形式存在，和民企一樣，只是企業(yè)出資人?，F(xiàn)在國有控股企業(yè)包含絕對控股和相對控股兩種形式。在很多國有相對控股上市公司里，國資股份比例也不高，往往也是逐級控股的，把這樣的企業(yè)視同完全的國企也有些牽強，現(xiàn)在可把其視同國民共享的混合所有制企業(yè)。

        我認為，混合所有制會帶來“雜交優(yōu)勢”，混合創(chuàng)造新物種，混合就是一場進化，進化中難免出現(xiàn)些問題，不過問題都是可以在發(fā)展中解決的。國企負責人應該從心理上接納這一點，看到更多正面和積極的效果。

        第一，要看到民營企業(yè)的進步。今天的民營企業(yè)和10年前、20年前已經(jīng)大有不同了。在改革開放的大潮中，他們已經(jīng)成長起來了，經(jīng)過磨練和規(guī)范化發(fā)展，比以前已經(jīng)大大進步了。

        第二，要公平地對待民營企業(yè)。國企民企都是市場中的一種基本存在形式，要實現(xiàn)融合，必須從心理上認同。在中國建材集團總裁辦公會上，如果把在座的一半以上的民營企業(yè)家都看成是個體戶，這會就沒法開了。但如果認為大家都是職業(yè)經(jīng)理人，都按照你的要求在工作，他們都是團隊成員，你從心理上包容了他們，就能夠更好地實現(xiàn)融合。這也是以前《包容的力量：宋志平的企業(yè)心路》那本書所要傳達的意思，是我多年的真實感受。

        第三，國企和民企有很強的互補性，有競爭更有互相促進。國有企業(yè)的管理者往往少了一些市場化拼搏、打拼的能力和熱情，民營企業(yè)的管理者少了一些規(guī)范化的東西。所以雙方要相互學習，相互補充。在中國建材集團大家融合得非常好。

        融合過程中會有摩擦，這也能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題。比如，有的民營企業(yè)家加入中國建材集團后發(fā)現(xiàn)，有的國有企業(yè)高管花錢大手大腳。這些民營企業(yè)家注意到不規(guī)范的投資和做法影響了他自己的利益，便把問題反映給我。這就是常講的所有者到位的巿場機制，若不然，我或許很難發(fā)現(xiàn)這些問題。在混合所有制企業(yè)里，多了雙民企所有者的眼晴，増加了企業(yè)內(nèi)部的天然監(jiān)督。

        同時，民營企業(yè)家加入國企之后，他們的管理水平得到了提高，不僅建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，還能獲得比以往更多的利潤分成。所以這是一種真正的雙贏，我把它概括為“國民共贏”。

        《決定》關(guān)于混合所有制經(jīng)濟的論述，及時準確地總結(jié)了改革開放35年來我國經(jīng)濟體制改革發(fā)展的成功經(jīng)驗，積極回應了當前社會對于公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟發(fā)展等方面的廣泛關(guān)注，提出了今后一個時期國有企業(yè)改革發(fā)展的大方向和著力點。

        中國特色社會主義市場經(jīng)濟，是多種所有制共同融合發(fā)展的混合經(jīng)濟。國企和民企都是市場中的競爭主體，應該在社會主義市場經(jīng)濟中依法公平競爭，互為補充、互相融合，形成你中有我、我中有你的共贏關(guān)系。

        今后，中國建材集團和中國醫(yī)藥集團將認真學習貫徹黨的十八屆三中全會精神，進一步完善“國”、“民”共贏的混合所有制企業(yè)組織模式，深化董事會建設、職業(yè)經(jīng)理人制度、“三項制度”改革等，為國企改革不斷推向深入，為早日實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢作出更大貢獻！ （作者為中國建筑材料集團有限公司董事長、中國醫(yī)藥集團總公司董事長）

記者手記

宋志平：混合所有制企業(yè)的先行者

        公元2013年，對于宋志平來說是具有標志性意義的一年，而對于中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史特別是中國企業(yè)家成長的歷史，也將是留下濃墨重彩一筆的一年——這一年，宋志平領導的中國建筑材料集團有限公司和中國醫(yī)藥集團總公司兩家企業(yè)，雙雙榮登《財富》雜志評出的“2013年世界500強企業(yè)排行榜”榜單。

        由此，作為迄今中國唯一的兩家大型央企董事長的宋志平，成為繼日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫之后，又一位以東方文化思想成功將兩家企業(yè)帶進世界500強的企業(yè)領袖，創(chuàng)造了一個屬于中國企業(yè)家的傳奇。

        宋志平領導的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團，都是充分競爭領域的企業(yè)，也都是典型的混合所有制企業(yè)。因此可以說，宋志平的成功不僅是他個人經(jīng)營思想和探索實踐的成功，也是中國混合所有制企業(yè)發(fā)展模式的成功。他曾感慨地說：“如果不是混合所有制企業(yè)實現(xiàn)共贏的話，今天的中國建材集團和中國醫(yī)藥集團就不可能做到《財富》世界500強。”

        宋志平正是一位探索中國混合所有制企業(yè)發(fā)展模式并取得成功的先行者。他用自己的親身經(jīng)歷，證明了國有企業(yè)包括央企在內(nèi)，都可以通過混合所有制企業(yè)的路徑，取得超常規(guī)的發(fā)展。

        宋志平身上，充滿創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神。宋志平22歲進入國企，從技術(shù)員、銷售員做起，在北新建材的時候把一個瀕臨倒閉的國有工廠做成一家優(yōu)異的上市公司，現(xiàn)在是全球***的新型建材公司。2002年，宋志平到中國新型建筑材料集團公司(中國建材的前身)，這家公司當時年營業(yè)額才20多億元，瀕臨倒閉，現(xiàn)在已經(jīng)成為年營業(yè)額達2000多億元的世界500強企業(yè)。宋志平還是國藥集團的董事長，他2009年執(zhí)掌國藥集團帥印后，國藥集團的年營業(yè)額從400多億元做到近2000億元。

        宋志平本身是一個務實的實干家。2006年，他帶著中國建材的團隊進行IPO路演，跟450多家機構(gòu)投資者見過面，為此，他磨破了腳上的皮鞋。中國建材上市后的兩年間，他又率領團隊見了大概1000位華爾街基金經(jīng)理，成了華爾街上跑得最勤快的中國董事長。

        宋志平將企業(yè)做大做強有兩個關(guān)鍵詞，一是“聯(lián)合重組”。

        宋志平掌管中國建材集團以來，整合了近千家企業(yè)。宋志平反對簡單地依靠自我滾動式的成長模式，在他看來，要快速成長，必須靠聯(lián)合重組。

        2007年，宋志平曾經(jīng)請教過當時全球***建材企業(yè)法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”白峰回答：“買賣企業(yè)。在買賣的過程中，既為企業(yè)增了值，也調(diào)整了圣戈班的結(jié)構(gòu)?！卑追宓幕卮饒远怂沃酒秸厦衿?、集中建材業(yè)的信心。

        2009年6月，宋志平以外部董事長的身份入主另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司。在醫(yī)藥行業(yè)，面對行業(yè)“散、亂、弱、小”的局面，宋志平帶領國藥集團迅速收購各地民營的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡，截至2012年已形成了覆蓋全國31個省區(qū)市、174個地級市、92%“三甲”醫(yī)院的“國家藥網(wǎng)”。他的成功之道依然是與民企進行重組，其中國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家國企，2013年，國藥集團成為進入世界500強的首家中國醫(yī)藥企業(yè)。

        宋志平將企業(yè)做大做強的另一個關(guān)鍵詞是“央企市營”。

        中國建材集團探索“央企市營”改革模式中有個公式，即“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。正是國企和民企的混合，產(chǎn)生了雜交的優(yōu)勢。不少人認為，宋志平的“央企市營”就是典型的混合所有制。在人們感慨宋志平的超前意識時，他卻說是按市場規(guī)律做了些事。

        “我很早就在中國建材搞了混合所有制。不是有先見之明，實在是因為實踐出真知，是因為中國建材身處在充分競爭的領域里，在這個領域，基本上是民營企業(yè)的天下?！彼沃酒秸f，中國建材的發(fā)展史，就是一個不停地和民營企業(yè)進行混合發(fā)展的歷史，而且混合度越來越高。

        宋志平說，這次黨的十八屆三中全會對推進職業(yè)經(jīng)理人制度和發(fā)揮企業(yè)家作用都進行了明確的表述，這讓人鼓舞，他一直認為，“企業(yè)家是國家英雄”。

        就在幾天前還有人問起宋志平，國企有沒有企業(yè)家？

        宋志平說，以前大家認為企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者，但是現(xiàn)在的企業(yè)家應該包括在企業(yè)有作為、受聘的經(jīng)理人。當年老福特發(fā)明了福特汽車，他肯定是企業(yè)家，后來福特二世請了亞科卡，亞科卡被免職后又加入克萊斯勒，最終帶領克萊斯勒實現(xiàn)了崛起。亞科卡是職業(yè)經(jīng)理人，也是一個公認的企業(yè)家，一個反敗為勝的企業(yè)英雄。宋志平認為，國企負責人應該有這樣的追求：不僅僅要成為一名真正的企業(yè)家，而且要成為一名真正的企業(yè)思想家——不只是完成企業(yè)任務，而且能夠把企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗總結(jié)出來，也把教訓提煉出來，貢獻給社會。

        “國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分?！边@種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質(zhì)，并且必將在中華民族的偉大復興中發(fā)揮重大作用。