十八屆三中全會閉幕以來，“混合所有制”成為風(fēng)潮。不少企業(yè)紛紛表示決意將“混合”進(jìn)行到底。不過，找誰混?以何種比例、何種形式混合?混合企業(yè)如何治理……一系列直到現(xiàn)在還沒有說清楚的問題橫亙?nèi)缟健?/p>

       但中國企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見的國企、民企的管理者，成功地實(shí)踐、探索與推動著“混合所有制”。

       中國建材，就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國建材集團(tuán)董事長和中國醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長，宋志平在推動混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力，成效顯著。

       數(shù)據(jù)顯示，2006年以來，中國建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè)，其中多數(shù)是民營企業(yè)?，F(xiàn)在中國建材以200億元的國有資產(chǎn)帶動420億元的社會資本， 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平，也實(shí)現(xiàn)了20%以上的資本收益率，推動了國有資產(chǎn)與社會資本的共同發(fā)展。無論是時間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。

       回顧這些年，宋志平總結(jié)：“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見之明，而是實(shí)踐出真知，是充分競爭領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然?！?/p>

       “實(shí)踐出真知”，從意外開局到主動探索，再到大規(guī)模應(yīng)用，中國建材用實(shí)踐引領(lǐng)了國企改革新的航向。

水泥“混合”傳奇

       南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥，中國建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，在中國建材的帶動下，行業(yè)集中度明顯提升。因而，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤。

       2002年，宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。

       因?yàn)榍穫^多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。

       宋志平幾番籌措資金，從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國玻纖股權(quán)，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。

       通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。

       在這一年中，宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須回歸建材主流產(chǎn)品。

       2003年4月，中新集團(tuán)更名為中國建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國建材)，產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業(yè)。

       但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做，普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。

       “這種局面下，重要的不是哪一個企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。

       要先把行業(yè)做好，聯(lián)合重組成為宋志平的***選擇。之前，中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實(shí)踐都是成功的。

       為了給聯(lián)合重組籌集資金，中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發(fā)展模式逐漸成形。

中聯(lián)水泥“蛇吞象”

       如今，中國建材已是中國乃至世界***的水泥生產(chǎn)商，產(chǎn)能超過3.5億噸。而這一王國的起點(diǎn)僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。

       中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。

       1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。

       2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州，與淮海中聯(lián)展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài)，兩家企業(yè)的日子都很難過。

       退還是守?競爭還是競合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實(shí)地調(diào)研，決定親自出馬，通過談判解決這一問題。

       經(jīng)十多次談判，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時間，原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。

       “競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。

巨頭們的虎山茶話

       虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業(yè)，是當(dāng)時投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代，虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損?！白罾щy的時候賬上只有3萬元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長張劍星對《企業(yè)觀察報》說，63歲的老廠長無法退休，因?yàn)闆]有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個燙手山芋。

       不久，浙江最早在全國啟動了以經(jīng)營者持股為代表的國企改制試點(diǎn)。當(dāng)時的步子邁得很大，經(jīng)營者持股不得低于25%，不設(shè)上限。

       拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時政策尚允許的股權(quán)抵押，向銀行貸款，一方面號召職工人人持股，最終以個人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。

       改制之后的虎山，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決：

       惡性競爭愈演愈烈?！敖?jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后都是水泥廠，競相壓價?！?/p>

       民企發(fā)展始終受各方面限制?！氨热缳Y金、地位、平臺，做得很累?！薄垊π钦f。

       自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。

       嚴(yán)重的行業(yè)虧損會增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開始了。

       起初中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實(shí)地考察的結(jié)果，讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?！?/p>

       這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。

       但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

       一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。

       宋志平知道，當(dāng)時眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。

       宋志平說：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場協(xié)同的目的。”

       宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。

       第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。

       第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來，雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見得賺錢或者賺得少?，F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。

       宋志平則認(rèn)為，“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)?！?/p>

       此后，這一股權(quán)比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長的國藥集團(tuán)。國藥集團(tuán)收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權(quán)。并購發(fā)生時，樂仁堂年收入不過十幾億元，3年后達(dá)到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。

       第三盤牛肉，是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗(yàn)，把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。

       從牛肉上桌開始，這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。

       中國建材聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估，納入收購標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價，有了相對合理的價值體現(xiàn)。對于中國建材而言，收購固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。

       “收了下蛋的老母雞，多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的?！彼沃酒秸f。

南方水泥橫空出世

       以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托，中國建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開了談判，有時候一個晚上要跟七八家企業(yè)談判。

       為了推動并購順利實(shí)現(xiàn)，中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實(shí)行溢價收購。

       張劍星向中國建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán)，之后用股權(quán)出讓資金注冊了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購民企老板的資金后，邦達(dá)集團(tuán)注冊資金達(dá)到35億元。

       2007年9月，中國建材為第一大股東，邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。

       南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過1.4億噸。在此之前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。

       最開始的時候，南方水泥下轄八大區(qū)域公司，經(jīng)過不斷調(diào)整，區(qū)域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級管理體系，實(shí)施了采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。

       浙江省水泥協(xié)會理事長李辛龍認(rèn)為，南方水泥的組建與發(fā)展，對改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

       南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗(yàn)，獲國家創(chuàng)新型管理成果一等獎，并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯(lián)合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。

沒有終點(diǎn)的探索

       南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后，中國建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似，這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿偁幍木置娑闪⒌摹?/p>

       汶川大地震后，由于災(zāi)區(qū)重建的需求，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求，價格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，引發(fā)惡性競爭，價格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說，怎么中國建材還不來解放我們?”

       宋志平順應(yīng)形勢，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。

       南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥，四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，使得行業(yè)集中度明顯提升。因此，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤，其中70%是在中國建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場區(qū)域內(nèi)取得的。

       5年來，中國建材集團(tuán)還投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬噸。

       針對生產(chǎn)工藝落后企業(yè)，中國建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺總產(chǎn)能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。

       混合所有制的效應(yīng)，還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業(yè)，主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維，限于實(shí)力發(fā)展緩慢。中國建材認(rèn)為這符合國家政策和企業(yè)戰(zhàn)略，2006年依托旗下的中國復(fù)合材料集團(tuán)，聯(lián)合地方國企江蘇奧神集團(tuán)和該民企，組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復(fù)神鷹”)。現(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國***的碳纖維制造商，徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷，得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。

案例1：

試水“混合”中國玻纖增長百倍

       張毓強(qiáng)的身份很難界定，他既是中國建材下屬中國玻纖公司的副董事長、總經(jīng)理，又是民營企業(yè)振石集團(tuán)發(fā)起人、董事長。說他是職業(yè)經(jīng)理人固然可以，同時他又是中國玻纖的股東之一。

       由張毓強(qiáng)開始，吸引民營企業(yè)家進(jìn)入央企擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人這樣一種創(chuàng)新模式，在中國建材一次次上演，為解決后者發(fā)展中面臨的資金、人才缺口做出莫大貢獻(xiàn)。到現(xiàn)在，這個隊伍的規(guī)模已接近千人。

       “進(jìn)入中國建材集團(tuán)以后，中國玻纖短短十來年時間，產(chǎn)量增加了100倍，成為全球之冠?！彼沃酒皆诓煌瑘龊隙啻巫院赖卣f。正是央企的實(shí)力加上民企的活力造就了中國玻纖這一發(fā)展奇跡，這一奇跡成為了中國建材通過聯(lián)合重組發(fā)展混合所有制的源頭。

投身市場

       1972年9月27日，張毓強(qiáng)胸前一箱肥皂，背后一臺72公斤重的電機(jī)，踏上了交換生產(chǎn)設(shè)備的火車。6天后，他又站了16小時火車，弄回來了一臺125公斤的拉絲機(jī)。從桐鄉(xiāng)玻纖廠開始，中國乃至世界***的玻纖廠從此起步了。

       7年后，剛剛大學(xué)畢業(yè)后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車，抵達(dá)了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。1984年，為了便于管理日益增加的建材企業(yè)，國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立了一家行業(yè)管理公司，這家名為中國新型建筑材料公司(即中國建材前身，下稱中新集團(tuán))的企業(yè)成為北新建材的上級單位。在很長的時間里，這家公司先后建起了石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等一批新型建材企業(yè)，為中國新型建材完成了早期技術(shù)積累。

       在早期的國企股份制改造過程中，已成為廠長的張毓強(qiáng)選擇了主動出擊。1989年，桐鄉(xiāng)玻纖廠吸收職工入股，組建為浙江省桐鄉(xiāng)市振石股份有限公司，成為浙江首批股份制改造試點(diǎn)企業(yè)。其后，張毓強(qiáng)又發(fā)起成立了巨石集團(tuán)。1995年巨石集團(tuán)成為中國***的玻纖企業(yè)。不過，看著僅有的一萬噸產(chǎn)能，與國外產(chǎn)能數(shù)十萬噸的競爭對手有巨大差距。

       更大的壓力來自資金。玻纖是資金密集型產(chǎn)業(yè)，新建生產(chǎn)線需要大量資金。無論是日益下滑的利潤率，還是民營企業(yè)捉襟見肘的籌資方式，都讓張毓強(qiáng)感到無從招架。

       幾乎與此同時，依舊保留國企身份和機(jī)制的北新建材陷入了嚴(yán)重的困難。因?yàn)楦偁幊浞?，國際巨頭甚至把低價產(chǎn)品擺在北新建材門口促銷。36歲就接任北新建材廠長職務(wù)的宋志平當(dāng)年春節(jié)過年回家，五六天幾乎不發(fā)一言?？粗諠u憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當(dāng)廠長了?；貞洰?dāng)年歲月，宋志平說：“正因?yàn)槲覀儚膩頉]有捧過金飯碗，在進(jìn)入市場初期曾經(jīng)有那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，除了勇敢邁向市場，沒有出路?！?/p>

“天”作之合

       1997年，在宋志平的推動下，恢復(fù)生機(jī)的北新建材在深交所成功上市，中新集團(tuán)正式開始了通過上市發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的嘗試。

       這時候的宋志平，已經(jīng)通過中新集團(tuán)內(nèi)部和北新建材周邊國企不斷倒閉的沉重事實(shí)發(fā)現(xiàn)，國企要想生存下去，就必須在股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理模式等方面走向市場。他希望，通過上市實(shí)施決策、財務(wù)和管理層的三分開，把國企運(yùn)作成為公開透明、管理科學(xué)規(guī)范的公眾公司。

       此時張毓強(qiáng)也意識到，依靠自己企業(yè)很難做大做強(qiáng)。恰好有一家跨國公司向他伸出了橄欖枝——“注資2000萬美元，控股企業(yè)，年薪8萬美元，繼續(xù)留你做總經(jīng)理?！睏l件開得很大方，態(tài)度也很誠懇：對方先后派了107人次來考察、談判。

       沒想到，張毓強(qiáng)搖頭了，盡管心有不舍，但張毓強(qiáng)唯恐中國玻纖行業(yè)落入外人之手。此舉得到了時任國家建材局局長張人為的贊揚(yáng)。

       1998年，國家建材局拿到了一個上市的名額。在當(dāng)時的背景下，上市可以很大程度上為企業(yè)緩解資金壓力。盯著這個名額的建材企業(yè)很多，最有資格的中新集團(tuán)因?yàn)闋顩r不佳而難以通過審批?！熬奘瘓F(tuán)是民企，按照當(dāng)時的規(guī)定，是不可能拿到這一名額的?！睆堌箯?qiáng)說，但國家建材局出面，把巨石集團(tuán)的控股方振石股份和中新集團(tuán)拉在一起，加上另外兩家企業(yè)，發(fā)起成立了 “中國化學(xué)建材股份有限公司”。1999年3月，“中國化建”(中國玻纖前身，600176.SH)股票上市發(fā)行，巨石集團(tuán)成為“中國化建”子公司。

      擁有合資公司超過20%股權(quán)的張毓強(qiáng)，擁有民企老板和國企管理者的雙重身份。無論是合作初期還是如今，他都是合資公司總經(jīng)理兼任巨石集團(tuán)董事長。2009年，張毓強(qiáng)被福布斯評為***CEO第一名。

跑步前行

       上市成為了北新建材尤其是巨石集團(tuán)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1998年，巨石集團(tuán)籌建了1.6萬噸無堿池窯生產(chǎn)線，投產(chǎn)后使得巨石集團(tuán)成功跨入了行業(yè)第一集團(tuán)軍的行列。

       2000年，巨石集團(tuán)成功收購了原江西九江玻纖總廠——張毓強(qiáng)起步的那臺拉絲機(jī)就是從這里買的。其后，巨石集團(tuán)不斷擴(kuò)張，先后在成都等地建起了生產(chǎn)基地，其后還引進(jìn)了聯(lián)想弘毅的財務(wù)投資。2008年，中國玻纖產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到100萬噸，增長了剛好100倍，成功搶過了美國人占據(jù)70多年的行業(yè)冠軍寶座，盈利能力位居亞洲第一。“這100倍的增長不止是數(shù)量，技術(shù)、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)各方面都有質(zhì)的飛躍?！?012年，中國玻纖走出國門，在埃及投建了一個年產(chǎn)8萬噸的生產(chǎn)基地。

       張毓強(qiáng)對此感慨頗深：“如果不是加盟中國建材集團(tuán)，我就是拼命干到200歲，也不會實(shí)現(xiàn)這一飛躍。”

       中國建材則得到了一個穩(wěn)定盈利的優(yōu)質(zhì)公司。合作初期，巨石集團(tuán)在中國化建資產(chǎn)比例為30%，營業(yè)收入和凈利潤卻高達(dá)90%，甚至超過100%——當(dāng)其他子公司虧損的時候，玻纖成為了中國化建的主業(yè)，這家上市公司也就更名為中國玻纖。2010年，中國玻纖又以29.37億元的代價，將巨石集團(tuán)剩余49%的股份全部收入囊中。

洞見：

張毓強(qiáng)：誰控股并不重要

       央企和國企缺少市場機(jī)制，比如用人、薪酬制度，造成了國有企業(yè)發(fā)展動力不足。民企有良好的機(jī)制，但缺乏很多必要的條件，比如資金、政策、硬件、社會地位。

       盡管隨著改革的不斷深化，這些問題都在不斷改善，但是速度太慢，不能滿足國企和民企發(fā)展的需求。

       于是，當(dāng)開明的國企領(lǐng)導(dǎo)者遇上了開明的民營企業(yè)家，按照市場規(guī)律進(jìn)行文件、政策上所沒有的超前探索，就有了早期混合所有制企業(yè)的誕生。

       至于說誰混合誰，占比例多少，我認(rèn)為這不是混合所有制最重要的因素。混合所有制的法人治理結(jié)構(gòu)才是最核心的問題，即股東大會和董事會能否按照市場規(guī)則來履職。

       另外還要看合作的目的是什么，是為了拿資產(chǎn)當(dāng)權(quán)力用，還是要賺錢?要是為了賺錢，就怎么合適怎么來，就像自由戀愛一樣，只要雙方合適，就會走到一起。甚至可以完全委托給別人，只要能做得更好。歸根結(jié)底，還是要市場起決定性作用。

       如果市場能夠在混合過程中發(fā)揮更大作用，那么就會出現(xiàn)民營控股國企參股的情況，那時候，混合所有制就更加完善、成熟了。

       我認(rèn)為合作雙方都應(yīng)有一個良好的心態(tài)。家里最嘮叨的人是誰，是媽媽，最關(guān)心你的人是誰，還是媽媽。所以不要對權(quán)利受限感到反感。

       當(dāng)然也有意見不一致的時候。但沒有過個人原因，而都是因?yàn)檎呦拗?，?dǎo)致合資公司在決策的時候還不能完全按照市場規(guī)律。好在這樣的實(shí)例并不多，也沒有造成致命的影響?？傮w的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。

       未來，公司應(yīng)該繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)股東大會、董事會在企業(yè)發(fā)展過程中的作用，這是永恒的努力方向。

案例2：

入股泰和石膏探索“戰(zhàn)略管控”

       山東泰安建材局下屬的泰和石膏較早探索了職工持股等改革方式，職工持股比例高達(dá)70%。在董事長賈同春的帶領(lǐng)下，這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)迅速成為全國規(guī)模***的石膏板企業(yè)，產(chǎn)量達(dá)到一億平方米。此時，作為國產(chǎn)石膏板工藝創(chuàng)始者，北新建材(000786,股吧)的產(chǎn)量才4000萬平方米。

       然而，2002年，山東泰和遇到了與巨石集團(tuán)類似的瓶頸。不管是資金還是裝備水平，都決定了產(chǎn)量再高，也無法進(jìn)軍中高端市場。山東泰和主動找到北新建材合資，但當(dāng)時較為謹(jǐn)慎的北新建材并沒有答應(yīng)?！邦檻]主要有兩個，一方面是要不要把這么多精力放到石膏板領(lǐng)域，另一方面是要不要跟民企合作。”北新建材董事長王兵表示。

       2004年，北新建材戰(zhàn)略調(diào)整，石膏板作為戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)予以重點(diǎn)發(fā)展，并提出了3年內(nèi)達(dá)到3億平方米的具體要求?！氨毙陆ú牡漠a(chǎn)品主要集中在高端，就算占領(lǐng)全部份額，也達(dá)不到這一目標(biāo)?！蓖醣f。

       北新建材這一次想到了山東泰和。一方面帶著先進(jìn)的技術(shù)、管理和資金登門拜訪，示意合資后會增加管理層持股比例;另一方面攤開了自己的戰(zhàn)略布局：北新建材不僅要在根據(jù)地附近的涿州籌建5000萬平方米生產(chǎn)基地，還把觸角伸進(jìn)了山東，在棗莊規(guī)劃了3000萬平方米生產(chǎn)基地。雙管齊下的打法很快奏效，2005年年初，山東方面同意北新建材入股65%，泰安建材局和管理層、職工持有其余股份。

       雙方合作之前，由于激烈競爭導(dǎo)致市場壓價，山東泰和的年利潤僅有0.15億元?，F(xiàn)在，山東泰和的年利潤數(shù)億元，幾年下來，中國建材的投資早已收回?！耙菦]有這一次合作，山東泰和今天是不是還存在，很難說?！辟Z同春表示。

       北新建材對山東泰和實(shí)行的是戰(zhàn)略管控，主要掌控其投資、布局、財務(wù)和合規(guī)運(yùn)營，其他一概不予干涉。北新建材沒有派出除財務(wù)外的任何管理者，賈同春留任董事長。

       之前業(yè)內(nèi)并購?fù)鶗返羲械慕?jīng)營人員，對于鐘情于建材領(lǐng)域的民企老板來說，這難以接受。對此，宋志平進(jìn)行了大膽探索，從山東泰和開始，乃至以后的歷次合作，幾乎延續(xù)保留原班管理團(tuán)隊的做法。這樣不僅可以解決企業(yè)的人才、資金缺口，也可以更好地吸收他們在管理過程中靈活、負(fù)責(zé)的優(yōu)勢。

       在宋志平看來，國企與民企合作，必須從心理上真正接受他們?！敖裉斓拿衿笠呀?jīng)成長起來了，跟10年、20年前完全不同。在中國建材總裁辦公會上，你要老認(rèn)為他們是個體戶，開會都沒法開，你要認(rèn)為大家都是職業(yè)經(jīng)理人，是團(tuán)隊成員，都按照你的要求在工作，就能夠更好地實(shí)現(xiàn)融合?！?/p>

       作為第一次的嘗試，中國建材事前對賈同春和他的團(tuán)隊進(jìn)行了深入了解?！吧綎|泰和的經(jīng)營團(tuán)隊很樸實(shí)，很敬業(yè)?！本唧w負(fù)責(zé)考察的王兵表示，“賈同春這支隊伍識大體、顧大局、知進(jìn)退、明得失。他們基本沒有休息日，沒有任何人要求他們這樣做，都是自發(fā)的。”

看點(diǎn)：

“混合”的頭腦與手腳

       不少人曾擔(dān)心，那些多半由傳統(tǒng)國企改制而來的民企，進(jìn)入南方水泥后會“走回頭路”。

       對此，宋志平表示，“民營企業(yè)進(jìn)入央企，不是要去‘馴服’它們，而是要保留它們過去靈活機(jī)制上的一些‘野性’。形象地說，頭腦是國企，腿腳是民營，確保優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)展更快。”

       所謂國企的頭腦，就是宋志平非常看重的規(guī)范化董事會制度?！岸聲秃帽仁且话训?，實(shí)現(xiàn)了政企分開。外部董事占多數(shù)的規(guī)范化董事會是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)個人獨(dú)斷決策向科學(xué)民主決策的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)決策與執(zhí)行主體從混合型向分離型的轉(zhuǎn)變。” 宋志平說，這樣一個科學(xué)的決策機(jī)構(gòu)，正是中國目前大多數(shù)民企所缺乏的。

       經(jīng)歷過多種所有制的南方水泥總裁肖家祥認(rèn)為，不少家族式的民企在做大了之后還面臨著較為明顯的管理風(fēng)險。因?yàn)樗麄儗β殬I(yè)經(jīng)理人和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的抵觸情緒很明顯。

       而在市場敏銳度上，民企老板顯然具有優(yōu)勢。“大股東派駐的個別管理者，可能整體意識和大局意識很強(qiáng)，但是對具體問題的解決能力卻沒那么好。這時候我們這些人就得多提些意見。”張劍星說。

       “企業(yè)外圍要挖一條溝，居然花了500萬!”

       “備料時購買的潤滑油足夠用好多年的!買的不合格的耐火磚擺滿了一倉庫!”

       在混合所有制企業(yè)的民營所有者向宋志平抱怨企業(yè)管理人員的大手大腳時，宋志平表示，“這正是混合所有制的真諦，真正的所有者到位了?！?/p>

       南方水泥陸續(xù)并購的數(shù)百家企業(yè)中，80%為民營企業(yè)，其中80%的老板接受了聘書，成為南方水泥各層級的職業(yè)經(jīng)理人。比如張劍星，受聘為南方水泥常務(wù)副總裁。以張劍星為代表的這批民企老板，不少有著國企的從業(yè)背景，又在市場中打拼多年，是體制內(nèi)很難培養(yǎng)的健將，能夠和中國建材原有的管理者以及聘請來的純粹職業(yè)經(jīng)理人很好地共事。

職業(yè)經(jīng)理人的力量

       與張毓強(qiáng)、張劍星、賈同春相比，1963年出生的肖家祥最為年輕，不過卻是一個名副其實(shí)的老水泥人。2009年2月，肖家祥通過招聘進(jìn)入中國建材股份。4個月后出任南方水泥總裁，肩負(fù)起整合重任。

       南方水泥下屬水泥企業(yè)超過150家，原來彼此之間的競爭很激烈，所在區(qū)域和市場高度重合。為了增強(qiáng)聯(lián)合重組效果，避免內(nèi)耗，南方水泥按照集團(tuán)和大股東的要求，對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造?！八忻衿罄习宓墓蓹?quán)都上移到南方水泥層面，每一家生產(chǎn)企業(yè)都是南方水泥的全資子公司?！惫蓹?quán)調(diào)整后，南方水泥根據(jù)實(shí)際需要，更換了60多家企業(yè)的總經(jīng)理。

       在肖家祥看來，產(chǎn)能過剩和企業(yè)身份歸屬是中國建材始終面臨的兩大挑戰(zhàn)，通過發(fā)展混合所有制解決了這兩個問題之后，理順內(nèi)部機(jī)制是順理成章的事。

       集團(tuán)管控能力加強(qiáng)后，南方水泥開始在區(qū)域內(nèi)實(shí)行以限產(chǎn)保價和價格協(xié)調(diào)聯(lián)動為主要內(nèi)容的市場協(xié)同機(jī)制，減少了惡性的價格競爭，水泥價格進(jìn)入上升通道。

       中國水泥協(xié)會會長雷前治認(rèn)為，南方水泥如果能在兩年內(nèi)建章立制，三年內(nèi)整合一體就是一個不錯的進(jìn)度。在以肖家祥為首的經(jīng)營層帶領(lǐng)下，在以民營企業(yè)家為主體的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行團(tuán)隊的配合下，南方水泥的發(fā)展進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象。

       2008年、2009年和2010年，浙江水泥行業(yè)在產(chǎn)量變化不大的情況下，利潤分別達(dá)到12.6億元、14億元、40億元;稅收分別達(dá)到了30億元、29億元、60億元。

       “純粹的職業(yè)經(jīng)理人，心態(tài)和角色與控股股東、參股股東都不一樣。在我眼中，沒有所有制成分之別，市場面前大家平等?！毙ぜ蚁閷Α镀髽I(yè)觀察報》表示。