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企業(yè)觀察報:與900家民企混合——中國建材現(xiàn)象解析
來源:《企業(yè)觀察報》 作者:劉青山 發(fā)布時間:2014-01-13十八屆三中全會閉幕以來,“混合所有制”成為風(fēng)潮。不少企業(yè)紛紛表示決意將“混合”進(jìn)行到底。不過,找誰混?以何種比例、何種形式混合?混合企業(yè)如何治理……一系列直到現(xiàn)在還沒有說清楚的問題橫亙?nèi)缟健?/p>
但中國企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見的國企、民企的管理者,成功地實(shí)踐、探索與推動著“混合所有制”。
中國建材,就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國建材的掌舵人宋志平,就是先行者之一。作為中國建材集團(tuán)董事長和中國醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長,宋志平在推動混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力,成效顯著。
數(shù)據(jù)顯示,2006年以來,中國建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè),其中多數(shù)是民營企業(yè)?,F(xiàn)在中國建材以200億元的國有資產(chǎn)帶動420億元的社會資本, 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平,也實(shí)現(xiàn)了20%以上的資本收益率,推動了國有資產(chǎn)與社會資本的共同發(fā)展。無論是時間之早,還是范圍之廣、程度之深,乃至效果之佳,甚少可與之比肩者。
回顧這些年,宋志平總結(jié):“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者,不是有先見之明,而是實(shí)踐出真知,是充分競爭領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然?!?/p>
“實(shí)踐出真知”,從意外開局到主動探索,再到大規(guī)模應(yīng)用,中國建材用實(shí)踐引領(lǐng)了國企改革新的航向。
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥,中國建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸,在中國建材的帶動下,行業(yè)集中度明顯提升。因而,當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時,同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤。
2002年,宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理,收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因?yàn)榍穫^多,信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。
宋志平幾番籌措資金,從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國玻纖股權(quán),再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán):銀行本金不欠、利息不拖。
通過重組和清理債務(wù),重塑信用,中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。
在這一年中,宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識到,要想在建材行業(yè)立住腳,必須回歸建材主流產(chǎn)品。
2003年4月,中新集團(tuán)更名為中國建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國建材),產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業(yè)。
但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做,普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下,重要的不是哪一個企業(yè)能做好,而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。
要先把行業(yè)做好,聯(lián)合重組成為宋志平的***選擇。之前,中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實(shí)踐都是成功的。
為了給聯(lián)合重組籌集資金,中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市,先后籌資110億港元,另一方面宋志平開始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發(fā)展模式逐漸成形。
中聯(lián)水泥“蛇吞象”
如今,中國建材已是中國乃至世界***的水泥生產(chǎn)商,產(chǎn)能超過3.5億噸。而這一王國的起點(diǎn)僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。
1999年,中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底,通過一系列資產(chǎn)重組,中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸,主要生產(chǎn)基地有三個:山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州,與淮海中聯(lián)展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài),兩家企業(yè)的日子都很難過。
退還是守?競爭還是競合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實(shí)地調(diào)研,決定親自出馬,通過談判解決這一問題。
經(jīng)十多次談判,中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中,代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時間,原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業(yè),是當(dāng)時投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代,虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損?!白罾щy的時候賬上只有3萬元,廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長張劍星對《企業(yè)觀察報》說,63歲的老廠長無法退休,因?yàn)闆]有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中,接下了這個燙手山芋。
不久,浙江最早在全國啟動了以經(jīng)營者持股為代表的國企改制試點(diǎn)。當(dāng)時的步子邁得很大,經(jīng)營者持股不得低于25%,不設(shè)上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時政策尚允許的股權(quán)抵押,向銀行貸款,一方面號召職工人人持股,最終以個人持股51%的方式完成了正常改制,成為全國建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。
改制之后的虎山,幾年間產(chǎn)能增長了10倍,有了十幾家分、子公司。然而,困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決:
惡性競爭愈演愈烈?!敖?jīng)常是圍繞一個石灰石礦,前后都是水泥廠,競相壓價?!?/p>
民企發(fā)展始終受各方面限制?!氨热缳Y金、地位、平臺,做得很累?!薄垊π钦f。
自虎山水泥開始,浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線,產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。
嚴(yán)重的行業(yè)虧損會增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開始了。
起初中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實(shí)地考察的結(jié)果,讓宋志平萌生了一個更大的想法:“干脆搞一個南方水泥,把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?!?/p>
這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友,在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時,張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣,其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道,當(dāng)時眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴,多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說:“過去打仗的是你們,現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴,相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打,浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來,才能達(dá)到市場協(xié)同的目的。”
宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。
第一盤,公平合理定價,按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。
第二盤,為民企老板保留部分股權(quán)。把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來,雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán),可是不見得賺錢或者賺得少?,F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。
宋志平則認(rèn)為,“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?,可?shí)現(xiàn)所有者的真正到位,增加內(nèi)部的天然監(jiān)督,從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)?!?/p>
此后,這一股權(quán)比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長的國藥集團(tuán)。國藥集團(tuán)收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權(quán)。并購發(fā)生時,樂仁堂年收入不過十幾億元,3年后達(dá)到120億元,歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉,是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗(yàn),把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人,讓他們能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。
從牛肉上桌開始,這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。
中國建材聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估,納入收購標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價,有了相對合理的價值體現(xiàn)。對于中國建材而言,收購固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞,多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的?!彼沃酒秸f。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托,中國建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開了談判,有時候一個晚上要跟七八家企業(yè)談判。
為了推動并購順利實(shí)現(xiàn),中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實(shí)行溢價收購。
張劍星向中國建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán),之后用股權(quán)出讓資金注冊了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購民企老板的資金后,邦達(dá)集團(tuán)注冊資金達(dá)到35億元。
2007年9月,中國建材為第一大股東,邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年,這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過1.4億噸。在此之前,中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。
最開始的時候,南方水泥下轄八大區(qū)域公司,經(jīng)過不斷調(diào)整,區(qū)域公司縮減為5家,其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級管理體系,實(shí)施了采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理,一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協(xié)會理事長李辛龍認(rèn)為,南方水泥的組建與發(fā)展,對改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗(yàn),獲國家創(chuàng)新型管理成果一等獎,并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯(lián)合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。
沒有終點(diǎn)的探索
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后,中國建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似,這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿偁幍木置娑闪⒌摹?/p>
汶川大地震后,由于災(zāi)區(qū)重建的需求,導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求,價格一度攀升到800元每噸,催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果,產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,引發(fā)惡性競爭,價格很快跌破了200元每噸,身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說,怎么中國建材還不來解放我們?”
宋志平順應(yīng)形勢,組建了西南水泥,很快重組了上百家水泥企業(yè),水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥,四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸,使得行業(yè)集中度明顯提升。因此,當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時,同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤,其中70%是在中國建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場區(qū)域內(nèi)取得的。
5年來,中國建材集團(tuán)還投資58億元,為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置,使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時,年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬噸,年減排二氧化碳350萬噸,綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬噸。
針對生產(chǎn)工藝落后企業(yè),中國建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式,僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺總產(chǎn)能340萬噸的小水泥磨,改建新型干法水泥。
混合所有制的效應(yīng),還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業(yè),主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維,限于實(shí)力發(fā)展緩慢。中國建材認(rèn)為這符合國家政策和企業(yè)戰(zhàn)略,2006年依托旗下的中國復(fù)合材料集團(tuán),聯(lián)合地方國企江蘇奧神集團(tuán)和該民企,組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復(fù)神鷹”)。現(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國***的碳纖維制造商,徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷,得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。
案例1:
試水“混合”中國玻纖增長百倍
張毓強(qiáng)的身份很難界定,他既是中國建材下屬中國玻纖公司的副董事長、總經(jīng)理,又是民營企業(yè)振石集團(tuán)發(fā)起人、董事長。說他是職業(yè)經(jīng)理人固然可以,同時他又是中國玻纖的股東之一。
由張毓強(qiáng)開始,吸引民營企業(yè)家進(jìn)入央企擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人這樣一種創(chuàng)新模式,在中國建材一次次上演,為解決后者發(fā)展中面臨的資金、人才缺口做出莫大貢獻(xiàn)。到現(xiàn)在,這個隊伍的規(guī)模已接近千人。
“進(jìn)入中國建材集團(tuán)以后,中國玻纖短短十來年時間,產(chǎn)量增加了100倍,成為全球之冠?!彼沃酒皆诓煌瑘龊隙啻巫院赖卣f。正是央企的實(shí)力加上民企的活力造就了中國玻纖這一發(fā)展奇跡,這一奇跡成為了中國建材通過聯(lián)合重組發(fā)展混合所有制的源頭。
投身市場
1972年9月27日,張毓強(qiáng)胸前一箱肥皂,背后一臺72公斤重的電機(jī),踏上了交換生產(chǎn)設(shè)備的火車。6天后,他又站了16小時火車,弄回來了一臺125公斤的拉絲機(jī)。從桐鄉(xiāng)玻纖廠開始,中國乃至世界***的玻纖廠從此起步了。
7年后,剛剛大學(xué)畢業(yè)后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車,抵達(dá)了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。1984年,為了便于管理日益增加的建材企業(yè),國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立了一家行業(yè)管理公司,這家名為中國新型建筑材料公司(即中國建材前身,下稱中新集團(tuán))的企業(yè)成為北新建材的上級單位。在很長的時間里,這家公司先后建起了石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等一批新型建材企業(yè),為中國新型建材完成了早期技術(shù)積累。
在早期的國企股份制改造過程中,已成為廠長的張毓強(qiáng)選擇了主動出擊。1989年,桐鄉(xiāng)玻纖廠吸收職工入股,組建為浙江省桐鄉(xiāng)市振石股份有限公司,成為浙江首批股份制改造試點(diǎn)企業(yè)。其后,張毓強(qiáng)又發(fā)起成立了巨石集團(tuán)。1995年巨石集團(tuán)成為中國***的玻纖企業(yè)。不過,看著僅有的一萬噸產(chǎn)能,與國外產(chǎn)能數(shù)十萬噸的競爭對手有巨大差距。
更大的壓力來自資金。玻纖是資金密集型產(chǎn)業(yè),新建生產(chǎn)線需要大量資金。無論是日益下滑的利潤率,還是民營企業(yè)捉襟見肘的籌資方式,都讓張毓強(qiáng)感到無從招架。
幾乎與此同時,依舊保留國企身份和機(jī)制的北新建材陷入了嚴(yán)重的困難。因?yàn)楦偁幊浞?,國際巨頭甚至把低價產(chǎn)品擺在北新建材門口促銷。36歲就接任北新建材廠長職務(wù)的宋志平當(dāng)年春節(jié)過年回家,五六天幾乎不發(fā)一言??粗諠u憔悴的兒子,心中不忍的老母親勸他別當(dāng)廠長了?;貞洰?dāng)年歲月,宋志平說:“正因?yàn)槲覀儚膩頉]有捧過金飯碗,在進(jìn)入市場初期曾經(jīng)有那么一段落魄的日子,才讓我清楚地意識到,除了勇敢邁向市場,沒有出路?!?/p>
“天”作之合
1997年,在宋志平的推動下,恢復(fù)生機(jī)的北新建材在深交所成功上市,中新集團(tuán)正式開始了通過上市發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的嘗試。
這時候的宋志平,已經(jīng)通過中新集團(tuán)內(nèi)部和北新建材周邊國企不斷倒閉的沉重事實(shí)發(fā)現(xiàn),國企要想生存下去,就必須在股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理模式等方面走向市場。他希望,通過上市實(shí)施決策、財務(wù)和管理層的三分開,把國企運(yùn)作成為公開透明、管理科學(xué)規(guī)范的公眾公司。
此時張毓強(qiáng)也意識到,依靠自己企業(yè)很難做大做強(qiáng)。恰好有一家跨國公司向他伸出了橄欖枝——“注資2000萬美元,控股企業(yè),年薪8萬美元,繼續(xù)留你做總經(jīng)理?!睏l件開得很大方,態(tài)度也很誠懇:對方先后派了107人次來考察、談判。
沒想到,張毓強(qiáng)搖頭了,盡管心有不舍,但張毓強(qiáng)唯恐中國玻纖行業(yè)落入外人之手。此舉得到了時任國家建材局局長張人為的贊揚(yáng)。
1998年,國家建材局拿到了一個上市的名額。在當(dāng)時的背景下,上市可以很大程度上為企業(yè)緩解資金壓力。盯著這個名額的建材企業(yè)很多,最有資格的中新集團(tuán)因?yàn)闋顩r不佳而難以通過審批?!熬奘瘓F(tuán)是民企,按照當(dāng)時的規(guī)定,是不可能拿到這一名額的?!睆堌箯?qiáng)說,但國家建材局出面,把巨石集團(tuán)的控股方振石股份和中新集團(tuán)拉在一起,加上另外兩家企業(yè),發(fā)起成立了 “中國化學(xué)建材股份有限公司”。1999年3月,“中國化建”(中國玻纖前身,600176.SH)股票上市發(fā)行,巨石集團(tuán)成為“中國化建”子公司。
擁有合資公司超過20%股權(quán)的張毓強(qiáng),擁有民企老板和國企管理者的雙重身份。無論是合作初期還是如今,他都是合資公司總經(jīng)理兼任巨石集團(tuán)董事長。2009年,張毓強(qiáng)被福布斯評為***CEO第一名。
跑步前行
上市成為了北新建材尤其是巨石集團(tuán)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1998年,巨石集團(tuán)籌建了1.6萬噸無堿池窯生產(chǎn)線,投產(chǎn)后使得巨石集團(tuán)成功跨入了行業(yè)第一集團(tuán)軍的行列。
2000年,巨石集團(tuán)成功收購了原江西九江玻纖總廠——張毓強(qiáng)起步的那臺拉絲機(jī)就是從這里買的。其后,巨石集團(tuán)不斷擴(kuò)張,先后在成都等地建起了生產(chǎn)基地,其后還引進(jìn)了聯(lián)想弘毅的財務(wù)投資。2008年,中國玻纖產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到100萬噸,增長了剛好100倍,成功搶過了美國人占據(jù)70多年的行業(yè)冠軍寶座,盈利能力位居亞洲第一。“這100倍的增長不止是數(shù)量,技術(shù)、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)各方面都有質(zhì)的飛躍?!?012年,中國玻纖走出國門,在埃及投建了一個年產(chǎn)8萬噸的生產(chǎn)基地。
張毓強(qiáng)對此感慨頗深:“如果不是加盟中國建材集團(tuán),我就是拼命干到200歲,也不會實(shí)現(xiàn)這一飛躍。”
中國建材則得到了一個穩(wěn)定盈利的優(yōu)質(zhì)公司。合作初期,巨石集團(tuán)在中國化建資產(chǎn)比例為30%,營業(yè)收入和凈利潤卻高達(dá)90%,甚至超過100%——當(dāng)其他子公司虧損的時候,玻纖成為了中國化建的主業(yè),這家上市公司也就更名為中國玻纖。2010年,中國玻纖又以29.37億元的代價,將巨石集團(tuán)剩余49%的股份全部收入囊中。
洞見:
張毓強(qiáng):誰控股并不重要
央企和國企缺少市場機(jī)制,比如用人、薪酬制度,造成了國有企業(yè)發(fā)展動力不足。民企有良好的機(jī)制,但缺乏很多必要的條件,比如資金、政策、硬件、社會地位。
盡管隨著改革的不斷深化,這些問題都在不斷改善,但是速度太慢,不能滿足國企和民企發(fā)展的需求。
于是,當(dāng)開明的國企領(lǐng)導(dǎo)者遇上了開明的民營企業(yè)家,按照市場規(guī)律進(jìn)行文件、政策上所沒有的超前探索,就有了早期混合所有制企業(yè)的誕生。
至于說誰混合誰,占比例多少,我認(rèn)為這不是混合所有制最重要的因素。混合所有制的法人治理結(jié)構(gòu)才是最核心的問題,即股東大會和董事會能否按照市場規(guī)則來履職。
另外還要看合作的目的是什么,是為了拿資產(chǎn)當(dāng)權(quán)力用,還是要賺錢?要是為了賺錢,就怎么合適怎么來,就像自由戀愛一樣,只要雙方合適,就會走到一起。甚至可以完全委托給別人,只要能做得更好。歸根結(jié)底,還是要市場起決定性作用。
如果市場能夠在混合過程中發(fā)揮更大作用,那么就會出現(xiàn)民營控股國企參股的情況,那時候,混合所有制就更加完善、成熟了。
我認(rèn)為合作雙方都應(yīng)有一個良好的心態(tài)。家里最嘮叨的人是誰,是媽媽,最關(guān)心你的人是誰,還是媽媽。所以不要對權(quán)利受限感到反感。
當(dāng)然也有意見不一致的時候。但沒有過個人原因,而都是因?yàn)檎呦拗?,?dǎo)致合資公司在決策的時候還不能完全按照市場規(guī)律。好在這樣的實(shí)例并不多,也沒有造成致命的影響??傮w的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。
未來,公司應(yīng)該繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)股東大會、董事會在企業(yè)發(fā)展過程中的作用,這是永恒的努力方向。
案例2:
入股泰和石膏探索“戰(zhàn)略管控”
山東泰安建材局下屬的泰和石膏較早探索了職工持股等改革方式,職工持股比例高達(dá)70%。在董事長賈同春的帶領(lǐng)下,這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)迅速成為全國規(guī)模***的石膏板企業(yè),產(chǎn)量達(dá)到一億平方米。此時,作為國產(chǎn)石膏板工藝創(chuàng)始者,北新建材(000786,股吧)的產(chǎn)量才4000萬平方米。
然而,2002年,山東泰和遇到了與巨石集團(tuán)類似的瓶頸。不管是資金還是裝備水平,都決定了產(chǎn)量再高,也無法進(jìn)軍中高端市場。山東泰和主動找到北新建材合資,但當(dāng)時較為謹(jǐn)慎的北新建材并沒有答應(yīng)?!邦檻]主要有兩個,一方面是要不要把這么多精力放到石膏板領(lǐng)域,另一方面是要不要跟民企合作。”北新建材董事長王兵表示。
2004年,北新建材戰(zhàn)略調(diào)整,石膏板作為戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)予以重點(diǎn)發(fā)展,并提出了3年內(nèi)達(dá)到3億平方米的具體要求?!氨毙陆ú牡漠a(chǎn)品主要集中在高端,就算占領(lǐng)全部份額,也達(dá)不到這一目標(biāo)?!蓖醣f。
北新建材這一次想到了山東泰和。一方面帶著先進(jìn)的技術(shù)、管理和資金登門拜訪,示意合資后會增加管理層持股比例;另一方面攤開了自己的戰(zhàn)略布局:北新建材不僅要在根據(jù)地附近的涿州籌建5000萬平方米生產(chǎn)基地,還把觸角伸進(jìn)了山東,在棗莊規(guī)劃了3000萬平方米生產(chǎn)基地。雙管齊下的打法很快奏效,2005年年初,山東方面同意北新建材入股65%,泰安建材局和管理層、職工持有其余股份。
雙方合作之前,由于激烈競爭導(dǎo)致市場壓價,山東泰和的年利潤僅有0.15億元?,F(xiàn)在,山東泰和的年利潤數(shù)億元,幾年下來,中國建材的投資早已收回?!耙菦]有這一次合作,山東泰和今天是不是還存在,很難說?!辟Z同春表示。
北新建材對山東泰和實(shí)行的是戰(zhàn)略管控,主要掌控其投資、布局、財務(wù)和合規(guī)運(yùn)營,其他一概不予干涉。北新建材沒有派出除財務(wù)外的任何管理者,賈同春留任董事長。
之前業(yè)內(nèi)并購?fù)鶗返羲械慕?jīng)營人員,對于鐘情于建材領(lǐng)域的民企老板來說,這難以接受。對此,宋志平進(jìn)行了大膽探索,從山東泰和開始,乃至以后的歷次合作,幾乎延續(xù)保留原班管理團(tuán)隊的做法。這樣不僅可以解決企業(yè)的人才、資金缺口,也可以更好地吸收他們在管理過程中靈活、負(fù)責(zé)的優(yōu)勢。
在宋志平看來,國企與民企合作,必須從心理上真正接受他們?!敖裉斓拿衿笠呀?jīng)成長起來了,跟10年、20年前完全不同。在中國建材總裁辦公會上,你要老認(rèn)為他們是個體戶,開會都沒法開,你要認(rèn)為大家都是職業(yè)經(jīng)理人,是團(tuán)隊成員,都按照你的要求在工作,就能夠更好地實(shí)現(xiàn)融合?!?/p>
作為第一次的嘗試,中國建材事前對賈同春和他的團(tuán)隊進(jìn)行了深入了解?!吧綎|泰和的經(jīng)營團(tuán)隊很樸實(shí),很敬業(yè)?!本唧w負(fù)責(zé)考察的王兵表示,“賈同春這支隊伍識大體、顧大局、知進(jìn)退、明得失。他們基本沒有休息日,沒有任何人要求他們這樣做,都是自發(fā)的。”
看點(diǎn):
“混合”的頭腦與手腳
不少人曾擔(dān)心,那些多半由傳統(tǒng)國企改制而來的民企,進(jìn)入南方水泥后會“走回頭路”。
對此,宋志平表示,“民營企業(yè)進(jìn)入央企,不是要去‘馴服’它們,而是要保留它們過去靈活機(jī)制上的一些‘野性’。形象地說,頭腦是國企,腿腳是民營,確保優(yōu)勢互補(bǔ),發(fā)展更快。”
所謂國企的頭腦,就是宋志平非常看重的規(guī)范化董事會制度?!岸聲秃帽仁且话训?,實(shí)現(xiàn)了政企分開。外部董事占多數(shù)的規(guī)范化董事會是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ),能夠?qū)崿F(xiàn)個人獨(dú)斷決策向科學(xué)民主決策的轉(zhuǎn)變,使企業(yè)決策與執(zhí)行主體從混合型向分離型的轉(zhuǎn)變。” 宋志平說,這樣一個科學(xué)的決策機(jī)構(gòu),正是中國目前大多數(shù)民企所缺乏的。
經(jīng)歷過多種所有制的南方水泥總裁肖家祥認(rèn)為,不少家族式的民企在做大了之后還面臨著較為明顯的管理風(fēng)險。因?yàn)樗麄儗β殬I(yè)經(jīng)理人和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)的抵觸情緒很明顯。
而在市場敏銳度上,民企老板顯然具有優(yōu)勢。“大股東派駐的個別管理者,可能整體意識和大局意識很強(qiáng),但是對具體問題的解決能力卻沒那么好。這時候我們這些人就得多提些意見。”張劍星說。
“企業(yè)外圍要挖一條溝,居然花了500萬!”
“備料時購買的潤滑油足夠用好多年的!買的不合格的耐火磚擺滿了一倉庫!”
在混合所有制企業(yè)的民營所有者向宋志平抱怨企業(yè)管理人員的大手大腳時,宋志平表示,“這正是混合所有制的真諦,真正的所有者到位了?!?/p>
南方水泥陸續(xù)并購的數(shù)百家企業(yè)中,80%為民營企業(yè),其中80%的老板接受了聘書,成為南方水泥各層級的職業(yè)經(jīng)理人。比如張劍星,受聘為南方水泥常務(wù)副總裁。以張劍星為代表的這批民企老板,不少有著國企的從業(yè)背景,又在市場中打拼多年,是體制內(nèi)很難培養(yǎng)的健將,能夠和中國建材原有的管理者以及聘請來的純粹職業(yè)經(jīng)理人很好地共事。
職業(yè)經(jīng)理人的力量
與張毓強(qiáng)、張劍星、賈同春相比,1963年出生的肖家祥最為年輕,不過卻是一個名副其實(shí)的老水泥人。2009年2月,肖家祥通過招聘進(jìn)入中國建材股份。4個月后出任南方水泥總裁,肩負(fù)起整合重任。
南方水泥下屬水泥企業(yè)超過150家,原來彼此之間的競爭很激烈,所在區(qū)域和市場高度重合。為了增強(qiáng)聯(lián)合重組效果,避免內(nèi)耗,南方水泥按照集團(tuán)和大股東的要求,對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造?!八忻衿罄习宓墓蓹?quán)都上移到南方水泥層面,每一家生產(chǎn)企業(yè)都是南方水泥的全資子公司?!惫蓹?quán)調(diào)整后,南方水泥根據(jù)實(shí)際需要,更換了60多家企業(yè)的總經(jīng)理。
在肖家祥看來,產(chǎn)能過剩和企業(yè)身份歸屬是中國建材始終面臨的兩大挑戰(zhàn),通過發(fā)展混合所有制解決了這兩個問題之后,理順內(nèi)部機(jī)制是順理成章的事。
集團(tuán)管控能力加強(qiáng)后,南方水泥開始在區(qū)域內(nèi)實(shí)行以限產(chǎn)保價和價格協(xié)調(diào)聯(lián)動為主要內(nèi)容的市場協(xié)同機(jī)制,減少了惡性的價格競爭,水泥價格進(jìn)入上升通道。
中國水泥協(xié)會會長雷前治認(rèn)為,南方水泥如果能在兩年內(nèi)建章立制,三年內(nèi)整合一體就是一個不錯的進(jìn)度。在以肖家祥為首的經(jīng)營層帶領(lǐng)下,在以民營企業(yè)家為主體的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行團(tuán)隊的配合下,南方水泥的發(fā)展進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象。
2008年、2009年和2010年,浙江水泥行業(yè)在產(chǎn)量變化不大的情況下,利潤分別達(dá)到12.6億元、14億元、40億元;稅收分別達(dá)到了30億元、29億元、60億元。
“純粹的職業(yè)經(jīng)理人,心態(tài)和角色與控股股東、參股股東都不一樣。在我眼中,沒有所有制成分之別,市場面前大家平等?!毙ぜ蚁閷Α镀髽I(yè)觀察報》表示。