編者按：

       近年來(lái)，中國(guó)建材抓住我國(guó)建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷史機(jī)遇，大力實(shí)施“大水泥”戰(zhàn)略，以區(qū)域化為策略，快速推進(jìn)跨地區(qū)、跨所有制的大規(guī)模聯(lián)合重組，僅用短短7年時(shí)間，就發(fā)展成為世界***的水泥生產(chǎn)商。重組難，整合更難。中國(guó)建材通過“聯(lián)合重組做大”已毋庸置疑,能否通過“管理整合做強(qiáng)做優(yōu)”備受業(yè)內(nèi)外關(guān)注。

       2013年，隨著水泥業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局的基本完成，中國(guó)建材適時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，把主要精力從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深度管理整合，通過強(qiáng)化精細(xì)管理，努力創(chuàng)造績(jī)效，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。2014年是中國(guó)建材的深度管理整合年，各項(xiàng)深度管理整合工作在進(jìn)一步大力推進(jìn)。

       在快速推進(jìn)重組整合的發(fā)展過程中，中國(guó)建材探索出了一套以“八大功法”為核心的管理整合模式，內(nèi)容包括“五集中、KPI指標(biāo)、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)、市場(chǎng)競(jìng)合”?！鞍舜蠊しā笔侵袊?guó)建材開展深度管理整合的核心原則、基本方法和獨(dú)特法寶。本報(bào)近期將不定期推出中國(guó)建材深度整合系列報(bào)道，對(duì)其深度整合的實(shí)施情況和成果進(jìn)行綜合解析，以期在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，以大企業(yè)整合路徑為藍(lán)本，引導(dǎo)行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)強(qiáng)身健體，健康發(fā)展。

       在聯(lián)合重組的成長(zhǎng)模式下，中國(guó)建材***的管理難點(diǎn)就在于各成員企業(yè)眾多，且背景、習(xí)慣和管理基礎(chǔ)都不一樣，有些客觀問題并不能簡(jiǎn)單地靠企業(yè)自身從內(nèi)部解決，要實(shí)現(xiàn)整齊劃一且高效的管理很不易。

       在董事長(zhǎng)宋志平看來(lái)，“輔導(dǎo)員制”之所以誕生，就是為了在有限的條件下，用一種最便捷和實(shí)用的方式，盡快幫助被重組企業(yè)提高管理水平，提升組織機(jī)構(gòu)效率。因?yàn)?，要?shí)施整體的管理改進(jìn)，必須要有足夠的人才保障，但是，培養(yǎng)一大批適合中國(guó)建材發(fā)展需要的管理、技術(shù)等人才是一個(gè)非常耗時(shí)的過程?！拜o導(dǎo)員制”則利用“集團(tuán)作戰(zhàn)”的優(yōu)勢(shì)，采取人才有效交流的方式解決了這一難題。

       “輔導(dǎo)員制”是中國(guó)建材在聯(lián)合重組過程中通過系統(tǒng)思考與優(yōu)化總結(jié)出的一種管理辦法，即充分發(fā)揮中國(guó)建材的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，向新進(jìn)入企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，將中國(guó)建材先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復(fù)制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)有效吸收集團(tuán)的管理和文化精髓，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。

       “輔導(dǎo)員制”在中國(guó)建材旗下的企業(yè)中發(fā)揮著巨大功效，很多原本比較落后的重組企業(yè)，在輔導(dǎo)員進(jìn)駐后，都化腐朽為神奇，不僅很好地融入中國(guó)建材集團(tuán)大家庭，也很快地顯現(xiàn)出較好的經(jīng)濟(jì)效益。

拷貝管理之道：川北區(qū)域快速走向良性發(fā)展

       西南水泥有限公司川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心是（下稱“川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心”）西南水泥有限公司（下稱“西南水泥”）的重要管理平臺(tái)之一，成立于2012年10月。此時(shí)，距西南水泥成立也不足一年的時(shí)間，整個(gè)西南水泥正處于快速發(fā)展期，隨著產(chǎn)能規(guī)模的迅速擴(kuò)張，麾下重組企業(yè)的管理難題也不斷涌現(xiàn)。川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心成立后，不僅要承擔(dān)起川北地區(qū)的市場(chǎng)整合重任，還面臨一項(xiàng)更為艱巨的任務(wù)，就是對(duì)該區(qū)域的成員企業(yè)進(jìn)行全面的管理優(yōu)化，提升經(jīng)濟(jì)效益。

       面對(duì)棘手的管理難題，新成立的川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心創(chuàng)造性地實(shí)施中國(guó)建材的“輔導(dǎo)員制”，開展了富有特色、成效顯著的管理整合，在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)企業(yè)綜合水平的全面提升。

機(jī)制創(chuàng)新：完善的輔導(dǎo)員工作制

       據(jù)西南水泥副總裁、川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理張子斌介紹，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心雖然成立的時(shí)間不長(zhǎng)，但早在中心成立之前，旗下的成員企業(yè)就已經(jīng)有了輔導(dǎo)員制的實(shí)踐。

       “‘輔導(dǎo)員制’是中國(guó)建材管理整合的一個(gè)工具，我們的兄弟企業(yè)也進(jìn)行了大量的探索，但具體怎么實(shí)施，還必須結(jié)合自身的工作實(shí)際，一步步摸索。我們對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行了全面摸底，并在前期試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定了輔導(dǎo)員制的工作制度，成立了輔導(dǎo)員制管理委員會(huì)和工作站，對(duì)輔導(dǎo)員的任職資格、升級(jí)通道、激勵(lì)與約束機(jī)制等都做了詳細(xì)的規(guī)定?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)形成了操作性、實(shí)用性非常強(qiáng)的一套在管理整合實(shí)踐中推行輔導(dǎo)員制的管理體系”，張子斌說。

       “輔導(dǎo)員是一年一聘。我們按照中國(guó)建材‘管理高手、市場(chǎng)能手、成本殺手’的大原則遴選輔導(dǎo)員，此外還制定了具體的任職資格規(guī)定?？傮w上說，輔導(dǎo)員都有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)，更重要的是，他們必須熟悉中國(guó)建材的文化。我們的輔導(dǎo)員共分為兩類，技術(shù)類和管理類，每一類中還有中、高兩級(jí)，輔導(dǎo)員要實(shí)行晉級(jí)制。”川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心行政人事部經(jīng)理孫卓新介紹，“凡是符合輔導(dǎo)員任職資格的員工，都可以申報(bào)，逐級(jí)審核后，由輔導(dǎo)員聘任委員會(huì)討論、批準(zhǔn)。整個(gè)選拔流程非常嚴(yán)格，主要是為了選出能力真正過硬的輔導(dǎo)員?！?/p>

       在第一批的遴選中，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心共有12人受聘為輔導(dǎo)員，其中管理類高級(jí)輔導(dǎo)員9人，技術(shù)類中級(jí)輔導(dǎo)員3人。目前，第二批輔導(dǎo)員制的選拔工作也正在醞釀之中，這一批的選拔將引入管理類中級(jí)及技術(shù)類高級(jí)輔導(dǎo)員，兩類兩級(jí)的輔導(dǎo)員體系將正式建立起來(lái)。

       輔導(dǎo)員選出后，便會(huì)與被輔導(dǎo)對(duì)象進(jìn)行“配對(duì)”，雙方簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，明確權(quán)利義務(wù)、考核方式以及獎(jiǎng)懲等。輔導(dǎo)對(duì)象既可以是企業(yè)，也可以是個(gè)人；既可以是單項(xiàng)，也可以是多項(xiàng)，甚至是全面綜合輔導(dǎo)。截至目前，經(jīng)過兩次配對(duì)，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心的輔導(dǎo)員和輔導(dǎo)對(duì)象已成功配對(duì)17對(duì)。

       “我們要求輔導(dǎo)員必須要在工作中全面了解、考察輔導(dǎo)對(duì)象，根據(jù)工作的特殊情況，判斷輔導(dǎo)對(duì)象的業(yè)務(wù)決策，并及時(shí)指出問題，給予指導(dǎo)。此外，輔導(dǎo)員還必須有高度的責(zé)任心，把幫助輔導(dǎo)對(duì)象加速成長(zhǎng)（優(yōu)化指標(biāo)）視為己任”，孫卓新說。

       正在北川中聯(lián)水泥有限公司（現(xiàn)屬西南水泥成員企業(yè)）擔(dān)任輔導(dǎo)員的郭宜鴻曾是原四川運(yùn)營(yíng)管理區(qū)生產(chǎn)技術(shù)中心總經(jīng)理助理，因技術(shù)出色，被聘任為北川中聯(lián)輔導(dǎo)員兼生產(chǎn)副總經(jīng)理，主要輔導(dǎo)北川中聯(lián)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作。他說，“管委會(huì)要求我們必須為輔導(dǎo)對(duì)象量身定制輔導(dǎo)方案，面對(duì)面進(jìn)行輔導(dǎo)，經(jīng)常性地考察，并按時(shí)填寫輔導(dǎo)記錄表。我們實(shí)施輔導(dǎo)的過程是全程監(jiān)控的，比如我們要定期提交記錄，每三個(gè)月向HR匯報(bào)輔導(dǎo)次數(shù)及內(nèi)容，輔導(dǎo)結(jié)束后還要提交雙向評(píng)估表?！?/p>

       為了保證良好的實(shí)施效果，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心對(duì)輔導(dǎo)效果的評(píng)估是雙向進(jìn)行的，既要對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行評(píng)估，也要對(duì)輔導(dǎo)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容主要包括業(yè)績(jī)指標(biāo)的改善、相互的滿意度調(diào)查等，對(duì)輔導(dǎo)員的獎(jiǎng)懲均是根據(jù)評(píng)估結(jié)果而定的。

企業(yè)試點(diǎn)：輔導(dǎo)員“點(diǎn)石成金”

       2012年3月，四川旺蒼盧家壩水泥廠（后更名為旺蒼西南水泥有限公司，后為川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心成員企業(yè)）被曝污染。報(bào)道稱，據(jù)附近村民反映，自從該水泥廠投產(chǎn)以來(lái)，揚(yáng)塵與噪音污染嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)，該企業(yè)剛加盟中國(guó)建材，進(jìn)行了管理對(duì)接，很多管理指標(biāo)的確亟待提高。

       2012年4月，時(shí)任川煤水泥股份公司總經(jīng)理的張子斌立即帶領(lǐng)有關(guān)人員到該公司就管理提升工作進(jìn)行調(diào)研,召開了現(xiàn)場(chǎng)治理專題會(huì)議，并派時(shí)任四川營(yíng)運(yùn)管理區(qū)采購(gòu)中心總經(jīng)理助理（現(xiàn)任川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心物資供應(yīng)部經(jīng)理）吳軍擔(dān)任輔導(dǎo)員，進(jìn)駐該公司，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)專項(xiàng)治理。

       吳軍在大學(xué)畢業(yè)后即進(jìn)入中國(guó)建材下屬水泥企業(yè)工作，2009年，根據(jù)組織安排調(diào)入中國(guó)建材在四川的安縣中聯(lián)。在十余年的時(shí)間里，他從基層逐步成長(zhǎng)為技術(shù)骨干和管理骨干，對(duì)中國(guó)建材企業(yè)文化有著深刻的理解與高度認(rèn)同。

       被聘為輔導(dǎo)員后，吳軍即刻走馬上任，他要用三個(gè)月的時(shí)間，幫助這家公司全面改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理中的短板。

       “根據(jù)工作要求，我們擬定了詳細(xì)的整改條目，要求必須逐條整改”，吳軍說。

       但是，吳軍認(rèn)為，技術(shù)層面的整改是小事，觀念的整改才是當(dāng)務(wù)之急。于是，他采取了“三步走”的方式：一是“樹觀念”，二是“建制度”，三是“抓執(zhí)行”。

       吳軍首先從員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)著手，將整治與培訓(xùn)相結(jié)合。他說，要想徹底改善現(xiàn)狀，就要徹底轉(zhuǎn)變員工的傳統(tǒng)觀念。一方面，他擔(dān)任起了文化宣貫員，積極組織干部員工學(xué)習(xí)中國(guó)建材的企業(yè)文化，將優(yōu)秀的文化深深植入到了新加盟的企業(yè)。另一方面，他組織人手，對(duì)企業(yè)班組長(zhǎng)以上管理人員進(jìn)行職業(yè)技能和管理方法培訓(xùn)，先后舉辦了《現(xiàn)場(chǎng)管理》、《6S管理法》、《班組管理技巧》等專項(xiàng)系列培訓(xùn)，并分批次安排中層管理人員及基層崗位人員到中聯(lián)水泥、南方水泥等兄弟企業(yè)和海螺水泥等同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，讓他們親身感受其它企業(yè)先進(jìn)的管理方法、管理理念和優(yōu)美的工作環(huán)境，觸發(fā)了他們現(xiàn)場(chǎng)管理工作的意識(shí)不斷增強(qiáng)。

       另一方面，吳軍大刀闊斧地進(jìn)行建章建制。他說，這家企業(yè)之前管理落后，制度不健全，積累了很多弊病，有非常多‘老大難’問題，首先源頭上的生產(chǎn)設(shè)備的管理和維護(hù)都不到位，存在跑冒滴漏現(xiàn)象。吳軍一頭扎近生產(chǎn)設(shè)備管理部門，梳理了‘老大難’問題和認(rèn)為‘先天不足’的問題，一個(gè)問題拿出一個(gè)辦法，對(duì)短板缺陷進(jìn)行了徹底根治，還培養(yǎng)了檢修人員勤動(dòng)手、常態(tài)化的檢修思路，并在整改的過程中，逐步形成了比較完善設(shè)備管理運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)，他還細(xì)化了現(xiàn)場(chǎng)管理檢查標(biāo)準(zhǔn)，將現(xiàn)場(chǎng)管理納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，使現(xiàn)場(chǎng)管理從環(huán)境整治上升到綜合治理。

       吳軍說，“為了強(qiáng)化執(zhí)行，我們經(jīng)常對(duì)整改工作進(jìn)行突擊檢查，這是真正的突擊檢查，事先不打招呼、不確定時(shí)間和地點(diǎn)隨機(jī)進(jìn)行。但我們不是為了檢查而檢查，而是把檢查作為我們輔導(dǎo)的一部分，在檢查過程中進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)，凡是進(jìn)行檢查就必須要提出指導(dǎo)意見。此外，每次檢查后，我們都要根據(jù)查出來(lái)的問題下發(fā)整改通知單，要求限期整改，并歸納整理出來(lái)相應(yīng)的整改措施，有些固化后形成了規(guī)章制度。”

       3個(gè)月后，吳軍交出了這樣一份成績(jī)單：

       對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行了統(tǒng)一設(shè)計(jì)和規(guī)范：在廠區(qū)內(nèi)共制作中國(guó)建材形象視覺標(biāo)示標(biāo)牌和廠區(qū)安全標(biāo)示標(biāo)牌140余塊，把中國(guó)建材“精氣神”植入到了企業(yè)。

       對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行了統(tǒng)一維護(hù)和技改：共處理鋼棧橋除銹刷漆6700平方米、鋼梯3600平方米、欄桿9500米，增加了生產(chǎn)設(shè)備的承載能力和使用壽命；安裝皮帶機(jī)、鏈斗機(jī)防護(hù)網(wǎng)2356米，增強(qiáng)了設(shè)備運(yùn)行的安全性；更換維修收塵濾袋2110條，翻板閥40臺(tái)、脈沖閥54個(gè)、電磁閥150余個(gè)，使輸送設(shè)備下料口和收塵設(shè)備、設(shè)施設(shè)計(jì)更加合理；密封水泥庫(kù)頂、水泥磨系統(tǒng)等處7715㎡，新建爐渣堆棚390㎡，加強(qiáng)了生產(chǎn)車間防塵、降噪的效果，徹底根治了村民反映的揚(yáng)塵與噪音污染問題。

      對(duì)環(huán)境系統(tǒng)進(jìn)行了統(tǒng)一清潔和整修：修建了輪胎清洗池，維修了損壞嚴(yán)重的路面、水溝，清洗水泥系統(tǒng)建筑物外墻33416㎡，硬化廠區(qū)道路4980㎡，新增綠化面積13894㎡，基本實(shí)現(xiàn)了“刮風(fēng)不揚(yáng)灰，下雨不沾泥“的目標(biāo)，提升了企業(yè)整體形象。

       這個(gè)時(shí)候，旺蒼西南廠區(qū)已煥然一新，現(xiàn)場(chǎng)整潔、設(shè)備干凈、生產(chǎn)有序，綠樹成蔭，就像坐落在花園里的一個(gè)現(xiàn)代化工廠。這家工廠也帶動(dòng)了當(dāng)?shù)刂車h(huán)境質(zhì)量的提高，沿途村莊街道整潔，家家戶戶門前有鮮花，得到了省市縣各級(jí)環(huán)保部門的高度肯定。

       更重要的是，通過輔導(dǎo)員的輔導(dǎo)，這些工作經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)準(zhǔn)、制度和方法被很好地留在了企業(yè)里，各級(jí)管理者和員工工作標(biāo)準(zhǔn)提高了，整體素質(zhì)也隨之提高，一支有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍正在形成。

經(jīng)驗(yàn)推廣：落后企業(yè)“大變臉”

       從吳軍開始，輔導(dǎo)員制在旺蒼西南得到了很好的運(yùn)用，輔導(dǎo)員陸續(xù)進(jìn)駐公司，扎實(shí)開展管理提升，在現(xiàn)場(chǎng)治理的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)精細(xì)管理和技術(shù)改造，降本增效，幫助旺蒼西南快速進(jìn)入了良性發(fā)展軌道，各項(xiàng)指標(biāo)得到全面優(yōu)化。

       據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過技改，旺蒼西南噸熟料發(fā)電量提高了7～8度；成功將煤矸石代替部分砂巖用于生料配料中，噸水泥降低成本2.3元；強(qiáng)化峰谷用電管理，避峰填谷，降低電力消耗成本，2013年夏季，粉磨工段谷段利用率均在97%以上；完善“五費(fèi)”管理制度，辦公費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、公務(wù)用車費(fèi)用分別同比下降50%、14%、28%。

       以試點(diǎn)為模板，加上完善的工作機(jī)制的推動(dòng)，輔導(dǎo)員制迅速在川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心推廣開來(lái)：

      川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心所屬四川華鎣西南水泥有限公司（下稱“華鎣西南”）在2012年初剛加入西南水泥時(shí)，員工總?cè)藬?shù)達(dá)480人，其中包括36名中層干部，嚴(yán)重超出了西南水泥的“三定”編制人數(shù)。為徹底解決這一難題，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心于2013年6月份，選派原北川中聯(lián)總經(jīng)理齊勇到華鎣西南任輔導(dǎo)員，并擔(dān)任總經(jīng)理。齊勇按照中國(guó)建材“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”的原則，大刀闊斧地進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，通過積極實(shí)施崗位優(yōu)化、干部分流等措施，特別是2014年初推行的崗位競(jìng)聘，華鎣西南的“三定”工作取得突出成效，共減員127人，其中中層干部人數(shù)減少一半，圓滿達(dá)到了西南水泥的“三定”要求。

      四川省綿竹澳東水泥有限責(zé)任公司（下稱“綿竹水泥”）原為私人企業(yè)，經(jīng)營(yíng)情況一直不穩(wěn)定，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)較差，2012年8月份加入西南水泥后，川北區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心從踐行“低成本運(yùn)行模式”的筠連川煤水泥有限公司選派其副總經(jīng)理萬(wàn)長(zhǎng)均到綿竹澳東任輔導(dǎo)員，并擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)從其它各成員企業(yè)優(yōu)選銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等方面的優(yōu)秀管理人員為輔導(dǎo)員，進(jìn)駐綿竹澳東組建經(jīng)營(yíng)班子。通過綿竹澳東各輔導(dǎo)員的不懈努力，現(xiàn)綿竹澳東生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況穩(wěn)定，各項(xiàng)指標(biāo)取得顯著優(yōu)化。截止到2013年底，綿竹澳東回轉(zhuǎn)窯產(chǎn)能利用率較交接前提高26%、熟料制造成本降低40元/噸、水泥制造成本降低57元/噸、員工人數(shù)減少54人，實(shí)現(xiàn)由虧損到盈利5000余萬(wàn)元。

優(yōu)勢(shì)再造：申豐水泥走出“叢林”

       2013年初，為鞏固山東核心區(qū)域市場(chǎng)地位，中國(guó)建材旗下企業(yè)中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司（下稱“中聯(lián)水泥”）聯(lián)合重組了山東申豐水泥集團(tuán)有限公司（下稱“申豐水泥”）。申豐水泥成立于2005年，地處素有“水泥窩子”之稱的棗莊市境內(nèi)。作為擁有3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線、8條水泥粉磨生產(chǎn)線、水泥年產(chǎn)能800萬(wàn)噸、熟料年產(chǎn)能450萬(wàn)噸的大型水泥企業(yè)集團(tuán)，申豐水泥近幾年在外部產(chǎn)能過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)的擠壓和內(nèi)部管控乏力的雙重影響下，身陷“叢林”，舉步維艱：一方面，區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)極為嚴(yán)峻，棗莊地區(qū)產(chǎn)能過剩、供需大大失衡，企業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格一直低位徘徊，加之原燃材料價(jià)格上漲，成本壓力傳導(dǎo)不出去，企業(yè)難以盈利；另一方面，申豐水泥內(nèi)部也存在機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員配置不合理、管理權(quán)責(zé)不清等問題，干部員工缺乏成本管理意識(shí)和績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)，內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力疲軟，企業(yè)陷入虧損泥沼。

       針對(duì)申豐水泥的“病癥”，中聯(lián)水泥提出了“輔導(dǎo)帶動(dòng)、優(yōu)勢(shì)再造”的整合策略，由淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)派駐輔導(dǎo)員指導(dǎo)和實(shí)施管理整合，宣貫企業(yè)文化，創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理機(jī)制，打造新的申豐水泥，使其走出“叢林”，重新煥發(fā)生機(jī)。

三大效應(yīng)，換腦聚心

       針對(duì)企業(yè)“病癥”選派輔導(dǎo)員是實(shí)施輔導(dǎo)員制的關(guān)鍵，淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)反復(fù)甄選，將徐志森、武連峰、李洪波派入申豐水泥，實(shí)行雙層聘任，既聘任為管理層又聘為輔導(dǎo)員，其中徐志森任總經(jīng)理、武連峰任副總經(jīng)理、李洪波任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。這三人曾在中國(guó)建材所屬多家水泥企業(yè)任職鍛煉，積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，且憑借出類拔萃的業(yè)績(jī)被譽(yù)為“管理能手”。此次入駐申豐水泥，三人的任務(wù)就是從文化、機(jī)制入手再造申豐水泥，使其盡快扭虧為盈。

       據(jù)徐志森介紹，剛進(jìn)入申豐水泥的時(shí)候頭緒雖然很多，但開展工作的核心目標(biāo)很明確，即實(shí)現(xiàn)三大效應(yīng)：一是蝴蝶效應(yīng)，文化鑄魂——把文化理念、企業(yè)戰(zhàn)略等融合滲透到員工的心靈深處，成為自上而下示范引導(dǎo)、共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范，形成從表象到內(nèi)涵的巨變；二是鯰魚效應(yīng)，人盡其才——讓想干事者有舞臺(tái)，會(huì)干事者有機(jī)會(huì)，干成事者有待遇，進(jìn)一步激勵(lì)干部員工在干事創(chuàng)業(yè)的熔爐中百煉成鋼；三是木桶效應(yīng)，短板提升——從短板處著眼，從過程控制入手，利用現(xiàn)代化手段，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)化跟進(jìn)，成本管控精細(xì)化挖潛，工藝技術(shù)流程化改造。

       清晰的思路，為申豐水泥管理整合出效益奠定了基礎(chǔ)。輔導(dǎo)員們圍繞三大效應(yīng)有針對(duì)性地制定了方案，并有條不紊地貫徹執(zhí)行。

三大文化內(nèi)核，鋪路奠基

       “要從根本上改變企業(yè)的面貌，首先需要從文化層面入手”?；春＿\(yùn)營(yíng)管理區(qū)董事長(zhǎng)馮耀銀介紹說。

       有了好的文化引路，企業(yè)運(yùn)營(yíng)方能無(wú)往不利。作為淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)輔導(dǎo)員行動(dòng)的總指揮，馮耀銀對(duì)文化植入與融合非常重視。申豐水泥重組后一完成交接，馮耀銀就帶領(lǐng)班子成員深入企業(yè)宣講中國(guó)建材文化以及實(shí)施管理整合的重要性。通過回顧中聯(lián)水泥發(fā)展歷程，宣貫中國(guó)建材文化，從思想上為職工上了一堂“文化烙印課”，取得了顯著的效果?；春＿\(yùn)營(yíng)管理區(qū)的悉心指導(dǎo)和全力支持，為新入駐申豐水泥的輔導(dǎo)員們后續(xù)開展工作鋪平了道路。

       此后，徐志森又組織專業(yè)人員對(duì)原有的管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)分層次進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，保持了企業(yè)骨干力量的穩(wěn)定性。同時(shí)，他實(shí)施了文化整合工程，在中國(guó)建材豐富的企業(yè)文化中，選取“創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任”的企業(yè)價(jià)值觀、“三寬三力”的人文環(huán)境、“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)這三大文化內(nèi)核，簡(jiǎn)化體系，融入核心、積極倡導(dǎo)、大力推廣，通過組織宣講、講座培訓(xùn)，迅速實(shí)現(xiàn)了中國(guó)建材文化的植入落地，推動(dòng)了整合工作的順利推進(jìn)。

三大機(jī)制，激發(fā)活力

       機(jī)制不到位，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏激勵(lì)，企業(yè)就會(huì)失去活力，員工也會(huì)喪失主觀能動(dòng)性。上任不久，徐志森就對(duì)申豐水泥內(nèi)部管理主要癥結(jié)——機(jī)制開刀，破除陳規(guī)，引入了大機(jī)制：

       一是部室整合引入“賽馬機(jī)制”。借力中國(guó)建材的“賽馬機(jī)制”，參照機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干的“八部一室”設(shè)置原則，申豐水泥全面推行《職能部室管理人員競(jìng)聘上崗實(shí)施辦法》，擇優(yōu)錄用了17名中層管理人員，轉(zhuǎn)崗分流44名機(jī)關(guān)后勤人員，打造了一支“業(yè)務(wù)精、能力強(qiáng)、素質(zhì)高”的干部隊(duì)伍。

       二是考核管理引入績(jī)效機(jī)制。實(shí)施KPI管理，按層級(jí)和崗位職能吧KPI分解到人，開展全員績(jī)效考評(píng)。申豐水泥多次組織人員到中聯(lián)水泥同類企業(yè)學(xué)習(xí)KPI管理，在調(diào)研績(jī)效管理工作基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際完善出臺(tái)了《全員績(jī)效考核管理辦法》、《工資二次分配實(shí)施方案》，確立了由崗位工資、績(jī)效工資、安全工資組成的員工薪酬結(jié)構(gòu)。此外，申豐水泥還成立了績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)，督導(dǎo)公司績(jī)效管理的執(zhí)行情況，月度績(jī)效考核有針對(duì)性地對(duì)利潤(rùn)、產(chǎn)量、成本、安全管理等方面進(jìn)行細(xì)化、量化，按照預(yù)算完成情況，客觀考核評(píng)定部門月度績(jī)效考核得分，嚴(yán)格按考核兌現(xiàn)薪酬和獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)了廣大職工積極性，提高了工作執(zhí)行力。

       三是人才培養(yǎng)開展崗位評(píng)定機(jī)制。為讓優(yōu)秀技能人才脫穎而出，改變技術(shù)人員青黃不接的現(xiàn)狀，申豐水泥深入開展了技術(shù)崗位評(píng)定工作，根據(jù)工種實(shí)際分為工藝、機(jī)修、電氣、技術(shù)管理、行政黨群、財(cái)務(wù)管理“六大類”開展，細(xì)化評(píng)定等級(jí)設(shè)定與晉升原則，全面建立以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、技能評(píng)審為基礎(chǔ)的價(jià)值分配體系。調(diào)動(dòng)干部員工學(xué)技術(shù)、長(zhǎng)才干的積極性。通過考核，生產(chǎn)一線中40多位技術(shù)過硬、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的操作者評(píng)聘為工人技師，并納進(jìn)人才儲(chǔ)備庫(kù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；10余人參加在職研究生學(xué)習(xí)，200多人參加大專（本）函授及自學(xué)高考，提升廣大員工技能水平和知識(shí)面，拓寬高技能人才成長(zhǎng)空間，也增強(qiáng)了員工的凝聚力和向心力。

       中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平曾經(jīng)說過：“企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人，管理企業(yè)最應(yīng)該重視的是人?！倍巧曦S水泥以人為本的機(jī)制改革，激發(fā)了員工想干事、能干事、干成事的熱情，使企業(yè)面貌煥然一新。

三大方法，挖潛增效

       在開展機(jī)制改革的同時(shí)，徐志森也開始著手優(yōu)化申豐水泥的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，將先進(jìn)的管理方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到企業(yè)日常管理中，深挖潛力，提質(zhì)增效。

       申豐水泥挖潛增效采用了三大方法：

       一是租賃經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng)。組建對(duì)外粉磨租賃合作工作組，實(shí)現(xiàn)了對(duì)參股企業(yè)徐州豐源水泥有限公司的實(shí)質(zhì)性管控，同時(shí)租賃了高郵市華為水泥銷售有限公司，使公司的富余熟料部分找到了出路；通過借力中聯(lián)水泥的區(qū)域銷售優(yōu)勢(shì)，鞏固營(yíng)銷“龍頭”地位，實(shí)施“量本利”轉(zhuǎn)向“價(jià)本利”戰(zhàn)略，深化售后服務(wù)工作，組建專業(yè)售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)重點(diǎn)客戶開展定期上門走訪，指導(dǎo)客戶科學(xué)使用水泥，征求客戶意見建議，既樹立了良好公司的形象，有促進(jìn)了市場(chǎng)開拓，提升區(qū)域市場(chǎng)占有率。

       二是優(yōu)化工藝強(qiáng)質(zhì)量。針對(duì)申豐水泥一直沿用2006年以來(lái)工藝配料方案的現(xiàn)狀，輔導(dǎo)員組織技術(shù)人員深入實(shí)施技改工作，積極優(yōu)化配料工藝，收到了明顯效果。今年一季度窯臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、水泥磨臺(tái)時(shí)產(chǎn)量較去年同期分別提高2.73噸/小時(shí)、22.25噸/小時(shí)，噸熟料余熱發(fā)電量較去年同期提高8.72度，熟料3天強(qiáng)度也得到了提升。

       三是對(duì)標(biāo)管理挖潛力?！巴獠科脚_(tái)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部挖潛優(yōu)化”。通過參加淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)組織的對(duì)標(biāo)會(huì)，公司管理層對(duì)照區(qū)域內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)技術(shù)指標(biāo)，緊緊抓住“煤耗、電耗、成本”三大關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)完成了脫硝、脫硫石膏、二線風(fēng)機(jī)群和熟料破碎機(jī)、一線煤磨皮帶秤、噴煤管技術(shù)優(yōu)化工作，加大工業(yè)廢渣、建筑垃圾等廉價(jià)可替代資源的摻加量。今年一季度噸熟料綜合電耗、噸水泥綜合電耗、噸熟料標(biāo)準(zhǔn)煤耗較去年同期分別下降2.33度、2.89度、0.07千克，成本費(fèi)用呈現(xiàn)穩(wěn)步下降態(tài)勢(shì)。

       2014年一季度，申豐水泥實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1556萬(wàn)元，同比增加4002萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

輔導(dǎo)推進(jìn)技改：北方水泥實(shí)現(xiàn)降本增效

       北方水泥有限公司（下稱“北方水泥”）成立于2009年，截至2013年底共重組69家企業(yè)。作為一家歷史不長(zhǎng)、由聯(lián)合重組快速發(fā)展起來(lái)的水泥公司，北方水泥旗下企業(yè)人員素質(zhì)、管理水平、裝備水平等千差萬(wàn)別，部分企業(yè)成本居高不下，質(zhì)量水平低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

       如何解決這些問題，快速提質(zhì)增效？北方水泥的做法是抓“典型”，重點(diǎn)治理：發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)部的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)管理優(yōu)勢(shì)，選派輔導(dǎo)員，深入所屬企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)指導(dǎo)，復(fù)制北方水泥優(yōu)秀企業(yè)的成功管理模式，快速解決管理“典型”企業(yè)的管理問題和技術(shù)問題。

       通過對(duì)標(biāo)遴選，北方水泥確定以德全汪清工廠和佳木斯北方水泥有限公司樺南分公司3#生產(chǎn)線（下稱“樺南三線”）為切入口，針對(duì)兩個(gè)企業(yè)的問題展開集中治理。

       為兩家企業(yè)選派什么樣的輔導(dǎo)隊(duì)伍，北方水泥領(lǐng)導(dǎo)班子頗費(fèi)了些心思，最后將人選鎖定為張鳳元。作為北方水泥試驗(yàn)檢驗(yàn)中心主任，張鳳元在水泥生產(chǎn)技術(shù)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，是帶領(lǐng)輔導(dǎo)小組推進(jìn)“典型”企業(yè)整改的不二人選。

       張鳳元領(lǐng)命后，帶領(lǐng)輔導(dǎo)小組進(jìn)駐企業(yè)，大刀闊斧，整改優(yōu)化。

汪清工廠：對(duì)癥下藥治理“痼疾”

       吉林德全水泥集團(tuán)汪清有限責(zé)任公司（下稱“汪清工廠”）是原吉林德全水泥集團(tuán)的核心企業(yè)，擁有一條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線，后通過聯(lián)合重組進(jìn)入北方水泥。

該企業(yè)前身為民營(yíng)企業(yè)，在工藝、設(shè)備管理和產(chǎn)品質(zhì)量管控方面一直存在問題，且長(zhǎng)期得不到解決。這些具體體現(xiàn)為：煤粉燃燒器問題多，老式燃燒器一次風(fēng)機(jī)功率大、耗電量大、一次風(fēng)摻入量大、火焰火力強(qiáng)度不夠，造成煤耗、電耗偏高，熟料質(zhì)量也受到影響；篦冷機(jī)能力不夠，熟料不能得到很好的冷卻，出篦冷機(jī)熟料溫度偏高，熟料中的礦物發(fā)生晶型轉(zhuǎn)變，制約了回轉(zhuǎn)窯產(chǎn)能的發(fā)揮，影響了熟料的質(zhì)量；出磨生料細(xì)度控制不合理，只控制80微米篩篩余，不控制0.2毫米篩余，而這部分粗生料易燒性差，影響熟料游離氧化的吸收；生產(chǎn)用煤發(fā)熱量偏低，煤熱值只有5000千卡/千克上下，這種熱值的煤對(duì)于回轉(zhuǎn)窯的煅燒、熟料質(zhì)量的提升、煤耗的降低都不利，是影響熟料成本的主要因素之一。

       張鳳元帶領(lǐng)輔導(dǎo)小組進(jìn)駐企業(yè)后，通過調(diào)研、座談、實(shí)地考察檢驗(yàn)等形式，迅速把握了汪清工廠這些問題，對(duì)癥下藥，一一整治：更換煤粉燃燒器，徹底解決煤粉燃燒問題，降低煤耗電耗，提高了運(yùn)行質(zhì)量；針對(duì)篦冷機(jī)冷卻能力不足問題，輔導(dǎo)小組套用北方水泥其他成員企業(yè)的小訣竅，在篦冷機(jī)一段增加四臺(tái)冷卻風(fēng)機(jī)，提高熟料急冷速度；針對(duì)出磨生料細(xì)度控制項(xiàng)目不全問題，輔導(dǎo)小組指導(dǎo)企業(yè)增加0.2毫米方孔篩篩余指標(biāo)的控制，并將該項(xiàng)控制指標(biāo)定為小于1.2%，提高了窯的產(chǎn)量與質(zhì)量；針對(duì)生產(chǎn)用煤熱值偏低問題，輔導(dǎo)小組督導(dǎo)企業(yè)提高進(jìn)廠煤熱值，確保入窯煤粉熱值在5400千卡/千克以上，從而大大降低煤耗、提升生產(chǎn)水平。

       通過幾個(gè)月的幫扶，汪清工廠取得了脫胎換骨的變化：熟料日產(chǎn)量同比提高了51噸；噸熟料實(shí)物煤耗同比降低了11.62公斤；噸熟料煤成本同比降低了7.9元；熟料綜合電耗同比降低了1.83度；噸熟料制造成本同比降低了5.44元。

樺南三線：小技改，大效果

       樺南三線原是黑龍江省佳木斯鴻基集團(tuán)的核心企業(yè)之一，擁有一條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線，是最早加入北方水泥的企業(yè)之一，也是北方水泥佳木斯區(qū)域6個(gè)粉磨企業(yè)唯一的熟料供應(yīng)源。該公司熟料的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本對(duì)該區(qū)域北方水泥的所有粉磨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起著舉足輕重的作用。

       但樺南三線出窯熟料28天抗壓強(qiáng)度一直偏低，2012年全年出窯熟料28天抗壓強(qiáng)度平均只有54.4兆帕，給水泥質(zhì)量控制及混合材摻量帶來(lái)極大困難。造成這一問題的主因是該工廠原料質(zhì)量一般：氧化鈣平均含量在48%左右，堿含量達(dá)0.6%；頁(yè)巖中二氧化硅含量只有47%，堿含量達(dá)3.7～3.8%；鐵礦石中三氧化二鐵含量只有20%。

       2013年初，張鳳元帶領(lǐng)輔導(dǎo)小組趕赴該企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)。輔導(dǎo)員小組進(jìn)廠后，對(duì)工廠的各種原燃材料、半成品、熟料質(zhì)量進(jìn)行認(rèn)真分析、充分論證，提出了一項(xiàng)精妙的方案：將生料配料由三組份增加為四組份，即在原先的石灰石、頁(yè)巖、鐵礦石外增加一定比例的硅石做硅質(zhì)原料，從而補(bǔ)充了原料中不足的成分，很好地彌補(bǔ)了質(zhì)量低下的缺陷。

       樺南三線工廠迅速按輔導(dǎo)員小組提出的要求添加原料，組織生產(chǎn)。2013年3月起，通過新的生產(chǎn)方式，樺南三線熟料28天抗壓強(qiáng)度年平均值達(dá)58.5兆帕，年平均值比2012年平均值提高4.1兆帕。更為可喜的是，9月以后，各月抗壓強(qiáng)度平均值都超過60兆帕，達(dá)到了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

       通過這項(xiàng)技改，樺南三線不僅徹底解決了28天抗壓強(qiáng)度偏低的問題，也促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量整體提升，為北方水泥鞏固區(qū)域龍頭地位和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力做出了積極貢獻(xiàn)。

       宋志平說，輔導(dǎo)員制之所以能發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兊妮o導(dǎo)員不單是在進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)，而是在進(jìn)駐重組企業(yè)后，通過系統(tǒng)的文化、制度和業(yè)務(wù)整合，讓重組企業(yè)導(dǎo)入中國(guó)建材的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運(yùn)行與業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營(yíng)管理制度體系，建立起以一體化、制度化、模式化的管理秩序，實(shí)現(xiàn)由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“三五”管理的上升過程。實(shí)際上，技術(shù)是好學(xué)的，最難的是拷貝這套統(tǒng)一的管理模式，而聯(lián)合重組的關(guān)鍵也正是所有的重組企業(yè)能達(dá)到管理有序、步調(diào)一致。

       中國(guó)建材各業(yè)務(wù)板塊的實(shí)踐證明，輔導(dǎo)員制的確是在快速發(fā)展形勢(shì)下應(yīng)對(duì)人才需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并使原有系統(tǒng)得到有效提升的一種管理創(chuàng)新模式。大家普遍認(rèn)為，從廣義上講，輔導(dǎo)員制是一種管理模式，根據(jù)向企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，系統(tǒng)傳播集團(tuán)的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，建立合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化管理方法，提升經(jīng)營(yíng)綜效。從狹義上講，輔導(dǎo)員制也是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，依靠企業(yè)內(nèi)部人力資源，根據(jù)每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)方案，通過有針對(duì)性的輔導(dǎo)，加速其綜合能力或技能的提升。因此，通過實(shí)施輔導(dǎo)員制，中國(guó)建材不僅實(shí)現(xiàn)了重組企業(yè)的良好融入和經(jīng)濟(jì)效益的提高，也有一大批“管理高手、市場(chǎng)能手、成本殺手”脫穎而出，成為企業(yè)的棟梁之才。