不久前，企業(yè)管理出版社推出《國(guó)民共進(jìn)——宋志平談混合所有制》一書，該書圍繞混合所有制這一主題，詳細(xì)介紹了宋志平的改革實(shí)踐和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并對(duì)其開(kāi)創(chuàng)的“央企市營(yíng)”、“整合優(yōu)化”、“三盤牛肉”等一系列創(chuàng)新做法進(jìn)行了詳細(xì)闡釋。當(dāng)前，各地的混合所有制改革如火如荼，但許多深層次問(wèn)題亟待破題，亟需來(lái)自一線的鮮活案例、成功經(jīng)驗(yàn)提供借鑒。在這樣的大背景下，該書的出版可謂恰逢其時(shí)。

       過(guò)去十年間，中國(guó)建材成功整合了上千家民營(yíng)企業(yè)，演繹了波瀾壯闊的發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的傳奇。宋志平是怎樣走上混合所有制道路的？混合的過(guò)程和效果如何？混合所有制的前景怎樣？帶著這些疑問(wèn)，本刊專訪宋志平董事長(zhǎng)，深入探尋“國(guó)民共進(jìn)”背后的故事。

混合的起源

我國(guó)的基本經(jīng)濟(jì)制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸成為我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。

       《企業(yè)管理》：近幾年您陸續(xù)推出了《包容的力量》、《央企市營(yíng)》、《經(jīng)營(yíng)方略》三本書?！秶?guó)民共進(jìn)》出版后，引起企業(yè)界廣泛關(guān)注。能否介紹一下推出這本書背后的想法，這本書與您之前的三本書有什么區(qū)別？在當(dāng)前的改革形勢(shì)下，它是否能成為一本關(guān)于混合所有制改革的“教科書”？

       宋志平：十八屆三中全會(huì)《決定》提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。對(duì)于這個(gè)話題，現(xiàn)在政府、企業(yè)和公眾都非常關(guān)注，上海、廣東等地紛紛掀起混合所有制改革熱潮，但也有不少企業(yè)顧慮重重，持觀望態(tài)度。中國(guó)建材是混合所有制的先行者，過(guò)去與上千家民營(yíng)企業(yè)成功“混合”，我們所取得的成績(jī)，也是得益于混合所有制帶來(lái)的資源和動(dòng)力。許多人向我提議，希望把我發(fā)展混合所有制的案例與思考集結(jié)成書，為其他企業(yè)提供些思路和借鑒。我覺(jué)得這是一件很有價(jià)值的事。我也很樂(lè)意把改革過(guò)程中的迷茫、坎坷、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)拿出來(lái)和大家分享，希望能起到拋磚引玉的作用，給讀者帶來(lái)些有益的啟示。于是，這次把近幾年關(guān)于央企市營(yíng)、混合所有制和國(guó)企改革的專訪、文章整理出來(lái)，出版了這本文集。

       此前企業(yè)管理出版社曾出版過(guò)介紹我企業(yè)觀點(diǎn)的三本書，有文集也有觀點(diǎn)精粹，其中《包容的力量》講的是戰(zhàn)略和文化，《央企市營(yíng)》講的是市場(chǎng)化改革與運(yùn)營(yíng)，《經(jīng)營(yíng)方略》則像一本經(jīng)營(yíng)手記，主要講企業(yè)戰(zhàn)略和管理實(shí)務(wù)。而《國(guó)民共進(jìn)》是在國(guó)家大力提倡發(fā)展混合所有制背景下，專門針對(duì)這個(gè)命題所出的一本書，不僅介紹了在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)有企業(yè)如何破解生存難題，而且闡述了如何促進(jìn)不同所有制企業(yè)融合發(fā)展、深化國(guó)有企業(yè)和經(jīng)濟(jì)體制改革等問(wèn)題。出這本書不是為了簡(jiǎn)單的宣傳或說(shuō)教，我更沒(méi)有期望它能成為“教科書”。事實(shí)上，改革雖有規(guī)律可循，但再好的經(jīng)驗(yàn)也只能是借鑒。我只是希望通過(guò)這本書為中國(guó)企業(yè)界貢獻(xiàn)一點(diǎn)思想，為當(dāng)前和今后的改革起到一定的鋪路作用。

       《企業(yè)管理》：您曾在多個(gè)場(chǎng)合講，企業(yè)家的最終歸屬是成為企業(yè)思想家。出書是否是企業(yè)思想家的重要載體？

       宋志平：中國(guó)有句話叫立德、立功、立言。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，所謂立言，就是創(chuàng)造并傳承代表精神和靈魂的企業(yè)思想。出書是立言的重要的載體和途徑。像杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫，以及中國(guó)的柳傳志等知名企業(yè)家，他們不光是做了一番事業(yè)，更將自己的閃光思想傳之于世。

       我做企業(yè)的基本方法是“布道”，用思想、文化指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。以前我都是現(xiàn)場(chǎng)“布道”，但后來(lái)企業(yè)發(fā)展壯大了，像中國(guó)建材有18萬(wàn)人，兼做國(guó)藥董事長(zhǎng)時(shí)，兩個(gè)企業(yè)總共26萬(wàn)人，大多數(shù)干部員工一年很難見(jiàn)到我一次，所以就出了第一本書《包容的力量》。當(dāng)時(shí)是想通過(guò)這本書進(jìn)一步傳播企業(yè)戰(zhàn)略和文化，讓大家更好地理解并融入企業(yè)大家庭。不曾想書出版后，在企業(yè)內(nèi)外引起了不小的反響，于是應(yīng)出版社之約又推出后面兩本書。我常想，企業(yè)家如能把自己在實(shí)戰(zhàn)中的所思所想、成功和失敗記錄下來(lái)，興許會(huì)對(duì)年輕一代理解國(guó)企改革和經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新有用呢，那我也是做了一件對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)界有用的事。

       《企業(yè)管理》：長(zhǎng)期以來(lái)，社會(huì)上關(guān)于“國(guó)進(jìn)民退”、“國(guó)退民進(jìn)”的問(wèn)題一直爭(zhēng)論不休。能否談一下您對(duì)“國(guó)民共進(jìn)”這四個(gè)字的理解？

       宋志平：國(guó)企和民企從來(lái)都不是對(duì)立的關(guān)系。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家總是拿科斯理論說(shuō)事，強(qiáng)調(diào)民企的效率高過(guò)國(guó)企，其實(shí)科斯理論所研究的要么是純國(guó)企、要么是純民企。但是中國(guó)在經(jīng)過(guò)了30年經(jīng)濟(jì)改革后，國(guó)企已經(jīng)進(jìn)行了大規(guī)模的市場(chǎng)化改革，大部分都進(jìn)行了股權(quán)多元化改造，引入了市場(chǎng)的機(jī)制和活力。所以，中國(guó)的國(guó)企已不是科斯眼中的國(guó)企樣本，國(guó)企和民企的互相融合不應(yīng)看成誰(shuí)在消滅誰(shuí)。另外，國(guó)企和民企在不同階段、不同領(lǐng)域，此消彼長(zhǎng)，你進(jìn)我退，這屬于一般性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的慣?，F(xiàn)象，不應(yīng)該大驚小怪，更不應(yīng)該被詬病和貼標(biāo)簽。

       我國(guó)的基本經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，概括起來(lái)，可以稱作“國(guó)民共進(jìn)”的發(fā)展模式。在市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中，國(guó)企民企必然會(huì)在體制上互相混合、功能上互相融合。也就是說(shuō)，我國(guó)的基本經(jīng)濟(jì)制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸發(fā)育成了我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。比如我國(guó)絕大多數(shù)國(guó)企的核心企業(yè)都是上市公司，是和民營(yíng)資本混合在一起的。從功能上看，一個(gè)大型國(guó)企，可能有上千家中小民企做外包，二者共同生存在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上。我對(duì)混合所有制有個(gè)“茶水”的比喻：混合所有制企業(yè)好比一杯茶水，水可能是國(guó)企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒(méi)辦法分開(kāi)了，也沒(méi)必要去分。我提出了一個(gè)混合所有制企業(yè)的公式：國(guó)企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

混合的經(jīng)歷

改革往往是倒逼推進(jìn)的，處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企，除了與民企混合，沒(méi)有其他路可走。

       《企業(yè)管理》：中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)，都因行業(yè)整合迅速成為“巨無(wú)霸”，也都是混合所有制的先行者與試點(diǎn)單位。您曾多次表示，這場(chǎng)改革是市場(chǎng)倒逼出來(lái)的，其中有什么難忘的經(jīng)歷嗎？

       宋志平：我常講，中國(guó)建材，還有我執(zhí)掌過(guò)五年的國(guó)藥集團(tuán)，原來(lái)都是底子薄、資本金少的“草根央企”，行業(yè)整合、發(fā)展混合所有制都是出于生存本能的支配。雖然最初的改革是被迫的，但我們循著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和邏輯，順勢(shì)而為，走上了一條國(guó)民共進(jìn)的正確道路。

       十年前我剛到中國(guó)建材時(shí)，企業(yè)銷售收入只有20億元，規(guī)模很小，主業(yè)不突出、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。在集團(tuán)的戰(zhàn)略研討會(huì)上，專家一致認(rèn)為中國(guó)建材要想發(fā)展壯大，必須進(jìn)入占建材工業(yè)產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)我們只有兩個(gè)小水泥廠，水泥又是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，如何獲得發(fā)展資源、用什么方式做大做強(qiáng)呢？后來(lái)，我想清楚兩件事：一是作為充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)，不能再靠國(guó)家投資扶持的成長(zhǎng)方式，只能以存量資本吸收大量社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展；二是在水泥這個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，要發(fā)展必須抓住行業(yè)格局“多散亂”、亟待整合的契機(jī)，發(fā)揮央企在資金實(shí)力、創(chuàng)新能力和規(guī)范管理等方面的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展大規(guī)模聯(lián)合重組，與民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行混合。

       2003年4月，中國(guó)建材由原來(lái)的中國(guó)新型建材集團(tuán)脫穎而出，宣告以市場(chǎng)化方式進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整。此后幾年間，中國(guó)建材一邊進(jìn)行行業(yè)整合，一邊進(jìn)行資本混合，重組上千家民營(yíng)企業(yè)，一躍成為年產(chǎn)能超過(guò)4億噸、全球規(guī)模***的水泥供應(yīng)商。同時(shí)，所有者權(quán)益也由20多億元上升到220億元，同時(shí)吸納小股東權(quán)益440億元，又以660億元的凈資產(chǎn)撬動(dòng)3600億元總資產(chǎn)，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過(guò)85%，成為名副其實(shí)的行業(yè)排兵企業(yè)。中國(guó)建材十年來(lái)快速發(fā)展的經(jīng)歷，就是一個(gè)央企市場(chǎng)化改革的故事，是一個(gè)國(guó)有資本以市場(chǎng)化方式與民營(yíng)資本有效混合的故事，是一個(gè)以國(guó)民共進(jìn)方式成功進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的故事。

       《企業(yè)管理》：在與民營(yíng)企業(yè)融合的過(guò)程中，您遭遇過(guò)哪些困難，都是如何克服的？

       宋志平：***的困難來(lái)自于一些觀念上的壓力。今天，中國(guó)建材的混合所有制實(shí)踐得到社會(huì)普遍認(rèn)可，但此前卻一直承受著巨大壓力。2008年重組南方水泥時(shí)，有媒體刊登文章《中建材是不是瘋了》，認(rèn)為我們大規(guī)模擴(kuò)張是在搞“國(guó)進(jìn)民退”。還有人質(zhì)疑，中國(guó)建材摻入那么多民企股份，是搞“國(guó)退民進(jìn)”。當(dāng)時(shí)，我們進(jìn)退兩難，遭遇了前所未有的輿論拷問(wèn)。但是“真理往往掌握在少數(shù)人手里”，作為充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企，除了重組、與民企混合，我們沒(méi)有其他路可走。當(dāng)時(shí)我們頂住重壓，堅(jiān)定地一路向前，才有了后來(lái)的快速發(fā)展。

       從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，融合中會(huì)有一些小沖突或撞擊，但也能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。國(guó)企和民企有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，國(guó)企管理者往往需要市場(chǎng)化的拼搏精神，民企管理者則往往需要管理的規(guī)范化。在融合的過(guò)程中，有些小沖突不是壞事，解決了這些問(wèn)題企業(yè)就能進(jìn)一步發(fā)展。比如有的民營(yíng)企業(yè)家加入中國(guó)建材后，對(duì)個(gè)別國(guó)企高管花錢大手大腳的做法提出異議。這種所有者到位的機(jī)制，既讓企業(yè)多了一雙監(jiān)督的眼睛，還讓企業(yè)改進(jìn)了管理。

       另外，還有些深層次的問(wèn)題亟待解決。例如，在中國(guó)建材的高管會(huì)議上，經(jīng)常是身家上億的民企老板、市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、傳統(tǒng)國(guó)企干部三類人坐在一起，雖然都是企業(yè)高管，但收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人拿市場(chǎng)化薪水、傳統(tǒng)國(guó)企干部拿體制內(nèi)的薪水，從長(zhǎng)期看不利于企業(yè)發(fā)展。今后要通過(guò)完善職業(yè)經(jīng)理人制度和管理層中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制等措施，逐漸加以解決。

       《企業(yè)管理》：大規(guī)模重組之后，如今的中國(guó)建材是否進(jìn)入“后重組時(shí)代”，未來(lái)的增量將從何而來(lái)？

       宋志平：過(guò)去幾年，中國(guó)建材組建中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，完成了在全國(guó)水泥市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，目前大規(guī)模重組已基本結(jié)束，但聯(lián)合重組仍會(huì)堅(jiān)定地推進(jìn)下去，今后將圍繞核心利潤(rùn)區(qū)開(kāi)展一些填平補(bǔ)齊的工作。雖然中國(guó)水泥行業(yè)的集中度已從2008年的16%上升到去年的53%，但與歐美國(guó)家80%左右的集中度相比還有很大差距。希望到2015年末，我國(guó)水泥行業(yè)集中度能達(dá)到65%至70%，這也是我們對(duì)行業(yè)義不容辭的責(zé)任。前不久歐洲兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞的合并，給了我們很大啟示，我國(guó)水泥行業(yè)大中型企業(yè)之間的合并也應(yīng)提上日程，中國(guó)建材愿意繼續(xù)做大企業(yè)整合的先鋒。

相對(duì)之前的大規(guī)模重組，中國(guó)建材現(xiàn)在可以說(shuō)進(jìn)入了“后重組時(shí)代”。未來(lái)在水泥領(lǐng)域，我們將把更多精力放在深度整合、降本增效上，不斷提高盈利水平，同時(shí)大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產(chǎn)業(yè)，深入推進(jìn)混合所有制，依靠提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)，使企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、管理和機(jī)制等方面獲得綜合優(yōu)勢(shì)。

混合的優(yōu)勢(shì)

“混合”雙方要有包容的思想，這是成功混合的基礎(chǔ)?；旌系哪康脑谟诎l(fā)揮國(guó)民雙方的“雜交”優(yōu)勢(shì)。

       《企業(yè)管理》：您提出的“央企市營(yíng)”已被很多人所熟知。這一理念與現(xiàn)在提倡的混合所有制有什么關(guān)聯(lián)？混合所有制是否是改革的一劑靈丹妙藥？

       宋志平：“央企市營(yíng)”的概念是我2008年提出的，當(dāng)時(shí)的想法是，把重組中一些成功的市場(chǎng)化做法概括出來(lái)，探索一條國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，與民營(yíng)企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來(lái)逐漸歸納為五大內(nèi)涵：股權(quán)多元化；規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制；依照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。通過(guò)踐行這一模式，中國(guó)建材在市場(chǎng)化改革中，不斷與社會(huì)資本和民營(yíng)資本“混合”，實(shí)現(xiàn)了包容性增長(zhǎng)。

       在今天來(lái)看，“央企市營(yíng)”的五條內(nèi)容與三中全會(huì)關(guān)于混合所有制的提法大體是相同的。三中全會(huì)后，隨著外部環(huán)境的變化、改革逐步推向深入，我們對(duì)“央企市營(yíng)”理論及實(shí)踐也進(jìn)行了進(jìn)一步總結(jié)與深化，形成了比較完整的混合所有制體系，同時(shí)對(duì)混合所有制的理解也更加深入。

       我認(rèn)為，混合所有制是一把金鑰匙，解決了四個(gè)難題。第一，解決了國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)接軌的問(wèn)題?；旌纤兄朴檬袌?chǎng)機(jī)制增強(qiáng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力，實(shí)現(xiàn)了保值增值，堅(jiān)持和完善了我國(guó)的基本經(jīng)濟(jì)制度。第二，解決了國(guó)有企業(yè)深化改革的問(wèn)題。社會(huì)資本的引入可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化改革，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范制度的建設(shè)，有利于進(jìn)一步政企分開(kāi)；實(shí)現(xiàn)所有者到位，并可以推進(jìn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和骨干持股、員工持股，加快職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)。第三，解決了社會(huì)資本進(jìn)入國(guó)有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑問(wèn)題，使市場(chǎng)更加公平公開(kāi)。第四，解決了國(guó)進(jìn)民退、國(guó)退民進(jìn)的長(zhǎng)期紛爭(zhēng)，國(guó)有和民營(yíng)交叉持股、互相融合，實(shí)現(xiàn)了國(guó)民共進(jìn)共贏的融合體系?？梢哉f(shuō)，混合所有制確實(shí)能治愈很多國(guó)企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就靈，要讓不同的資本混合在一起，如何混合，還是大有學(xué)問(wèn)的。

       《企業(yè)管理》：目前混合所有制成為改革熱點(diǎn)，中石化等老牌央企也紛紛試水。但很多人擔(dān)心“混合”，國(guó)家資產(chǎn)就會(huì)被掠奪，民營(yíng)企業(yè)也會(huì)被同化。您認(rèn)為國(guó)企與民企成功混合的“學(xué)問(wèn)”是什么？

       宋志平：大家對(duì)混合所有制存疑，是因?yàn)闆](méi)有正確認(rèn)識(shí)混合所有制的本質(zhì)。實(shí)際上，混合所有制企業(yè)和國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)是三足鼎立的，不存在誰(shuí)吃掉誰(shuí)、誰(shuí)掠奪誰(shuí)、誰(shuí)被誰(shuí)同化的問(wèn)題?；旌纤兄茝?qiáng)調(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國(guó)有資本還是民營(yíng)資本，都以發(fā)揮***效率為最終目的。國(guó)有資本和民營(yíng)資本都作為混合所有制企業(yè)的股東而存在，都在公司法下規(guī)范運(yùn)作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

       國(guó)企與民企如何“混合”？首先，混合雙方要有包容思想，這是成功“混合”的基礎(chǔ)?！盎旌稀笔且粓?chǎng)對(duì)企業(yè)包容性的考驗(yàn)，靠的不僅是條條款款的約束，還要有包容的智慧。不同所有制企業(yè)在體制、管理、文化上存在差異性，不講求同存異，不講融合發(fā)展，不講和諧共生，肯定不行。所以我總講，要充分理解民企，看到他們的優(yōu)勢(shì)，保留他們的“野性”，包括靈活的機(jī)制、創(chuàng)新能力、企業(yè)家精神、拼搏能力等。君子和而不同，正是在這種包容的環(huán)境中，中國(guó)建材與眾多民企形成了水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了和諧共贏。

       其次，堅(jiān)持“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的十六字方針。規(guī)范運(yùn)作，混合之初就要細(xì)致地做好制度性安排，合理進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估?；旌纤兄剖且粓?chǎng)公平的、透明的、公開(kāi)的合作，一切都要開(kāi)誠(chéng)布公?；ダ糙A，堅(jiān)持與人分利，合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，兼顧好各方利益，尋找***公約數(shù)?；ハ嘧鹬?，國(guó)企不能歧視民企的干部，民企也不能總是挖苦國(guó)企，大家要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展?；旌纤兄撇荒苷J(rèn)為是一種過(guò)渡狀態(tài)，而是一種長(zhǎng)期合作的制度安排。所以說(shuō)，搞混合所有制有點(diǎn)像戀愛(ài)結(jié)婚，雙方要彼此信任，彼此尊重，要坦誠(chéng)相待、相濡以沫，這樣才能和睦長(zhǎng)久地走下去。

       這些年來(lái)，在中國(guó)建材的大規(guī)?；旌蠈?shí)踐中，到現(xiàn)在沒(méi)有一家民企“反水”。這說(shuō)明大家還是非常認(rèn)同混合所有制的。我認(rèn)為中國(guó)建材發(fā)展混合所有制的這些成功經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制推廣的。

       《企業(yè)管理》：中國(guó)建材與上千家民企“混合”的故事，在很多人看來(lái)不可思議。能否從戰(zhàn)術(shù)層面談?wù)?，中?guó)建材如何讓民營(yíng)企業(yè)和企業(yè)家心悅誠(chéng)服？

       宋志平：混合也是一場(chǎng)高水平的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一個(gè)化合反應(yīng)的過(guò)程。以中國(guó)建材的實(shí)踐看，國(guó)有企業(yè)要想贏得民營(yíng)企業(yè)的信賴和支持，至少要在戰(zhàn)略、機(jī)制、管理、文化四方面具有吸引力。即雙方要有共同的愿景，有市場(chǎng)化的內(nèi)部機(jī)制和先進(jìn)的管理作保障，重組后能合心、合力、合作，這是成功混合的必要條件。

       要混合必須要雙贏，要變革必須端出“牛肉”來(lái)。在混合過(guò)程中，中國(guó)建材堅(jiān)持“央企市營(yíng)”，遵循市場(chǎng)規(guī)律，端出三盤“牛肉”：第一盤，公平合理定價(jià)，在公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào)；第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)，一般是30%；第三盤，把民企老板聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在熱愛(ài)的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。

       為避免“混而不合”，企業(yè)的管理整合和文化融合非常重要。中國(guó)建材通過(guò)實(shí)施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業(yè)”等管理整合方式，極大提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。收企業(yè)最重要是收人，而收人最重要的是收心。在文化建設(shè)上，我們建立了以融合為特質(zhì)的文化體系，核心就是尊重人、理解人、關(guān)心人?！按藢捄?、處事寬容、環(huán)境寬松和凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，在重組過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。迄今為止，進(jìn)入中國(guó)建材的企業(yè)，不分先后，無(wú)一例外都有很強(qiáng)的歸屬感。

混合的前景

大力發(fā)展混合所有制，形成國(guó)企和民企的活力，提升我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體實(shí)力，這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

       《企業(yè)管理》：對(duì)于當(dāng)前的國(guó)企再改革，您有什么思考和建議？

       宋志平：過(guò)去30年，國(guó)有企業(yè)艱難跋涉，走過(guò)了一段極不平凡的歲月。經(jīng)過(guò)放權(quán)讓利、三年脫困、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以及國(guó)資委推行的海內(nèi)外上市、董事會(huì)試點(diǎn)、薪酬制度改革、大規(guī)模管理提升等一系列改革和管理進(jìn)程，國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅式的新生。可以說(shuō)，走到今天的國(guó)企大多是從“彈坑”里爬出來(lái)的幸存者，在痛定思痛之后果敢邁入市場(chǎng)，才贏得了生機(jī)。三中全會(huì)之后，新一輪國(guó)企改革拉開(kāi)序幕。如果說(shuō)，過(guò)去30年的國(guó)企改革是一場(chǎng)融入市場(chǎng)的改革，那么現(xiàn)在的改革則是深水區(qū)的改革，是使國(guó)企煥發(fā)活力和提升競(jìng)爭(zhēng)力的再改革。我相信，通過(guò)這一輪改革，國(guó)企一定會(huì)煥發(fā)出新的活力，為新時(shí)期的發(fā)展插上翅膀。

       按照三中全會(huì)精神，當(dāng)前國(guó)企改革的目標(biāo)已經(jīng)很清晰：首先是完善以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制；其次是建設(shè)國(guó)有資本投資和運(yùn)營(yíng)兩類公司；再就是發(fā)展混合所有制，包括職業(yè)經(jīng)理人、員工持股、激勵(lì)機(jī)制等改革，都要以混合所有制為前提。推進(jìn)混合所有制改革，我認(rèn)為首先要有正確認(rèn)識(shí)。

       第一，厘清國(guó)有經(jīng)濟(jì)、國(guó)有企業(yè)與混合所有制的關(guān)系。發(fā)展國(guó)有經(jīng)濟(jì)有兩大職能：一是發(fā)揮公益和保障作用；二是使國(guó)有資產(chǎn)保值增值，增加國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。國(guó)有企業(yè)和混合所有制企業(yè)中的國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分，都是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的重要實(shí)現(xiàn)形式。完成公益和保障任務(wù)要靠國(guó)有企業(yè)，為國(guó)家盈利則要通過(guò)充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)的混合所有制企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。去年，我去法國(guó)訪問(wèn)時(shí)，跟法國(guó)國(guó)資局局長(zhǎng)有次談話。我問(wèn)他，法國(guó)政府有雷諾公司20%的股份、燃?xì)夤?6%的股份，為什么投資這些充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)呢？他說(shuō)，就是為國(guó)家賺錢。新加坡淡馬錫也是國(guó)有企業(yè)，投資的大部分也是競(jìng)爭(zhēng)類領(lǐng)域。其實(shí)，混合所有制是國(guó)企進(jìn)一步融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的途徑，可以借助非公經(jīng)濟(jì)成分的活力獲得盈利。

       第二，不要再給混合所有制戴帽子?；旌纤兄评锏膰?guó)有經(jīng)濟(jì)要以股權(quán)說(shuō)話，不能在《公司法》以外強(qiáng)加給企業(yè)其他東西，這對(duì)其他股東是不公平的。如果硬要強(qiáng)調(diào)區(qū)分國(guó)企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會(huì)走回頭路、變味甚至失效。例如，中國(guó)建材只持有中國(guó)玻纖15%左右的股份，但按現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定,所有國(guó)企的行政規(guī)定，中國(guó)玻纖都要參照?qǐng)?zhí)行,有時(shí)因?yàn)楣久婕唵?wèn)題,使得像中國(guó)玻纖這樣的國(guó)際化公司失去了應(yīng)有的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

       《企業(yè)管理》：作為國(guó)資委混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)，中國(guó)建材在改革方面今后將如何布局？

       宋志平：我是個(gè)堅(jiān)定的市場(chǎng)派、改革派，20多年來(lái)一直在國(guó)企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點(diǎn)改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。1994年，我當(dāng)北新建材廠長(zhǎng)時(shí)，北新成為“百戶試點(diǎn)”企業(yè)，對(duì)企業(yè)上市、建立現(xiàn)代企業(yè)制度起到了積極的推動(dòng)作用?，F(xiàn)在，中國(guó)建材被列為國(guó)資委混合所有制經(jīng)濟(jì)和央企董事會(huì)行使三項(xiàng)職權(quán)的雙重試點(diǎn)企業(yè)，這既是國(guó)家對(duì)中國(guó)建材多年來(lái)改革實(shí)踐的充分肯定，也是國(guó)家交給中國(guó)建材新的改革任務(wù)，中國(guó)建材將傾全力做好試點(diǎn)工作，做國(guó)企和央企改革的尖刀班和鋪路石。我希望，通過(guò)這次試點(diǎn)，中國(guó)建材能打好徹底融入市場(chǎng)的這一仗，激發(fā)更大企業(yè)活力，進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，為我國(guó)的混合所有制改革提供有益經(jīng)驗(yàn)。

       下一步，中國(guó)建材將按照國(guó)資委部署，在各個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊選定具體實(shí)施單位，深入推進(jìn)混合所有制。例如，二級(jí)公司中國(guó)建材股份的改革思路可分三個(gè)層面。首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，積極引入社會(huì)投資機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有者真正到位。第三，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3－5家員工持股公司。具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵(lì)和約束機(jī)制，規(guī)范開(kāi)展員工持股，探索對(duì)混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。同時(shí)在集團(tuán)層面積極探索董事會(huì)在高級(jí)經(jīng)理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理職權(quán)方面的改革。

       《企業(yè)管理》：您曾是中國(guó)唯一的雙料董事長(zhǎng)，帶領(lǐng)兩家企業(yè)成為世界五百?gòu)?qiáng)，所以也有人稱您為“中國(guó)的稻盛和夫”，很多人都對(duì)您的人生故事和企業(yè)思想很感興趣。有沒(méi)有想過(guò)將來(lái)出一本這方面的書？ 您對(duì)自己的未來(lái)有什么規(guī)劃？

       宋志平：這些年來(lái)，隨著我所帶領(lǐng)企業(yè)的快速發(fā)展，以及市場(chǎng)化改革的成功實(shí)踐，國(guó)家和社會(huì)給了我不少榮譽(yù)。但平心而論，我只是個(gè)普通人，只是個(gè)做成了點(diǎn)事情的企業(yè)家。對(duì)于大家的認(rèn)可我很高興，如僅就個(gè)人而言，我更喜歡安靜地做事、讀書和思考。在多年的企業(yè)實(shí)踐中，我就像個(gè)企業(yè)里的老師，更多的是給大家講道理，方式是亦說(shuō)亦寫。正是這樣，這些年竟零零碎碎積存了數(shù)百萬(wàn)字的管理實(shí)錄，我希望認(rèn)真梳理這些文字，結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)踐，系統(tǒng)闡述自己的企業(yè)觀，寫一本講述企業(yè)感悟和觀點(diǎn)的管理讀本，讓讀者能在輕松閱讀中有所啟迪和收獲。

       2012年3月，我當(dāng)選為中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)，改革之年，這項(xiàng)工作就格外有意義。今年4月我正式卸任國(guó)藥董事長(zhǎng)職務(wù)，我今后的工作是做好中國(guó)建材董事長(zhǎng)，同時(shí)也為國(guó)企的改革發(fā)展再做一些探索。我也想多一點(diǎn)時(shí)間整理多年來(lái)的改革和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提煉升華，為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展做些貢獻(xiàn)。我給自己今后的定位是，做一個(gè)為企業(yè)眺望遠(yuǎn)方的人，一個(gè)既為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富也為社會(huì)創(chuàng)造精神財(cái)富的企業(yè)思想家。

人物素描

開(kāi)啟融合之門的改革者

       最近，酷愛(ài)讀書的宋志平讀了臺(tái)灣學(xué)者邱于蕓寫的《用故事改變世界》。這本書講的是故事對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的重要影響，這讓他深受啟發(fā)。他說(shuō)，做企業(yè)也是在創(chuàng)造精彩的故事，而且這個(gè)故事要真實(shí)、動(dòng)人、持久。

       其實(shí)對(duì)于宋志平來(lái)說(shuō)，這位信奉“一生做好一件事”的理想主義者，本身就是個(gè)很有故事的人。在35年的職業(yè)生涯中，兩條主線始終交織：一個(gè)是改革的故事，另一個(gè)是融合的故事。

       國(guó)有企業(yè)如何與市場(chǎng)接軌是道世界難題，宋志平邊思索邊解題，先后帶領(lǐng)北新建材和中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)“大逆轉(zhuǎn)”；在同時(shí)擔(dān)任中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)期間，更是一人將兩家企業(yè)成功帶入世界500強(qiáng)。

       新一輪改革已然啟動(dòng)，中國(guó)建材這家國(guó)資委首批試點(diǎn)企業(yè)受到各方關(guān)注。作為領(lǐng)軍者，他又全力以赴投入新的戰(zhàn)場(chǎng)。

       宋志平是圈里出了名的儒將。翻開(kāi)他的書籍不難發(fā)現(xiàn)，包容、利他、和諧、共贏等詞匯的出現(xiàn)頻率極高，可以看作是其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心價(jià)值觀?！拔蚁嘈?，溫和也是一種力量”。他坦陳，自己理想中的企業(yè)是“樂(lè)生”平臺(tái)，在企業(yè)大家庭里，大家能相互理解、相互包容、扶老攜幼地發(fā)展。

       當(dāng)前，各地的混合所有制實(shí)踐迎來(lái)熱潮。這場(chǎng)超越所有制的大規(guī)模改革，既需要勇于創(chuàng)新、一往無(wú)前的改革者，也需要心胸豁達(dá)、求同存異的包容者。宋志平的企業(yè)故事就是個(gè)很好的借鑒。在他的改革世界里，理性與感性、堅(jiān)毅與溫和、勤思與篤行兼而有之，而且相得益彰。為什么他能屢創(chuàng)奇跡，為什么他能成為改革先行者，為什么他能順利開(kāi)啟國(guó)民融合之門，答案就在這里。