過去10年，中國建材集團(tuán)抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇,通過發(fā)展混合所有制，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”,集團(tuán)快速做大做強(qiáng),并引領(lǐng)了行業(yè)的有序發(fā)展。宋志平表示，成為混合所有制試點(diǎn)是國家對中國建材集團(tuán)多年來改革實(shí)踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制推廣的。

       2014年7月，國務(wù)院國資委宣布國有獨(dú)資企業(yè)中國建材集團(tuán)進(jìn)行混合所有制試點(diǎn)。為何是中國建材集團(tuán)？在央企中，中國建材集團(tuán)推混合所有制的基礎(chǔ)較好，條件相對優(yōu)越——董事長宋志平的帶領(lǐng)下，處于完全競爭性領(lǐng)域的中國建材集團(tuán)在央企中率先、自發(fā)探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年?duì)I業(yè)收入超過2500億元、利潤總額達(dá)到120億元，是中國***的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，位列世界五百強(qiáng)，而2002年時(shí)企業(yè)經(jīng)營曾極其困難、到了難以為繼的境地。其中，過去10年，中國建材集團(tuán)通過發(fā)展混合所有制快速做大做強(qiáng)，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”。宋志平對《董事會(huì)》表示，成為混合所有制試點(diǎn)是國家對中國建材集團(tuán)多年來改革實(shí)踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制推廣的。作為央企混合所有制探路先鋒，中國建材集團(tuán)走過了怎樣的混合之路？進(jìn)一步成為混合所有制試點(diǎn)央企后，又會(huì)有怎樣的新動(dòng)作？

市場倒逼

       中國建材集團(tuán)搞混合所有制、成為探路先鋒，是被市場倒逼出來的。

       1979年大學(xué)畢業(yè)后，宋志平入職北京新型建筑材料總廠（中國建材集團(tuán)旗下），先后做技術(shù)員、銷售員、處長、副廠長、廠長。2002年，他出任中國建材集團(tuán)的一把手：總經(jīng)理。彼時(shí)公司正處在極端困難的狀況中，年20多億的銷售收入、有32億的銀行逾期債務(wù)。被任命為總經(jīng)理的當(dāng)天，坐在主席臺(tái)上的宋志平收到了法院關(guān)于債務(wù)的傳票。他馬上把傳票背過去了，“因?yàn)槲疫€要表態(tài)講話，不能老看著這個(gè)東西給大家講話”。這個(gè)宋志平眼中底子薄、缺資金的草根央企，沒有國家資金的支持，面臨解決生存困難、如何發(fā)展的嚴(yán)峻問題。

       思路決定出路。當(dāng)時(shí)中國建材集團(tuán)的主業(yè)是普通裝飾建材，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向建材主流產(chǎn)品，其中水泥是重點(diǎn)。他的發(fā)展策略是在水泥行業(yè)做聯(lián)合重組、推行市場競合,起點(diǎn)是公司擁有的一家年產(chǎn)能僅130萬噸的水泥廠。其后，他推動(dòng)中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材）成立并任職董事長，在原有中國聯(lián)合水泥基礎(chǔ)上，又重組成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，給被重組的民企老板們保留一定股份，這種聯(lián)合重組奠定了中國建材集團(tuán)獨(dú)具特色的混合所有制。如今，中國建材集團(tuán)水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，位列全球第一。重組的資金如何來？資本運(yùn)營。中國建材2006年在港交所IPO，迄今共募資110億港元。資本運(yùn)營、聯(lián)合重組成為中國建材集團(tuán)快速發(fā)展的兩個(gè)關(guān)鍵輪子。

       草根央企的蝶變并不容易。宋志平稱，“中國建材集團(tuán)的改革是市場倒逼出來的，如果給我一個(gè)很舒服的公司，我不會(huì)這么做?！?/p>

“三盤牛肉”

       聯(lián)合重組時(shí)，中國建材集團(tuán)選擇民企的標(biāo)準(zhǔn)有三：其一，是符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)；第二，是能夠接受規(guī)范化管理、運(yùn)作規(guī)范、效益良好的企業(yè)；第三，是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效益的企業(yè)。

       確立了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的是關(guān)鍵問題，即如何順利推行混合？要混合必須要雙贏，宋志平靠的是“央企市營”、端出“牛肉”。

       央企市營的概念是宋志平2008年提出的，當(dāng)時(shí)他的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，與民營企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來逐漸歸納為五大內(nèi)涵：股權(quán)多元化；規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；內(nèi)部市場化機(jī)制；依照市場規(guī)則開展企業(yè)運(yùn)營。通過踐行這一模式，中國建材集團(tuán)在市場化改革中，不斷與社會(huì)資本和民營資本“混合”，實(shí)現(xiàn)了包容性增長。被重組后進(jìn)入中國建材的張傳軍稱，吸引自己加盟的動(dòng)力主要是宋志平的“央企市營”理念。他現(xiàn)為雙方重組成立的北方水泥總裁。宋志平表示，在今天來看，“央企市營”的五條內(nèi)容與三中全會(huì)關(guān)于混合所有制的提法大體是相同的。

       “三盤牛肉”則是宋志平對收購時(shí)給出條件的比喻：第一盤是公平的收購價(jià)格，可以在政策允許范圍內(nèi)有適當(dāng)?shù)囊鐑r(jià)；第二是中國建材留部分股權(quán)給被收購企業(yè)，一般是30%；第三是原有企業(yè)老總留在崗位上，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)做管理者。宋志平認(rèn)為，民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可以?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)。曾經(jīng)，有民營企業(yè)家加入中國建材后，發(fā)現(xiàn)有的國企高管花錢大手大腳，這些企業(yè)家注意到不規(guī)范的投資和做法影響了他們自己的利益，便把問題反映給宋志平。十八屆三中全會(huì)后，宋志平認(rèn)為，“三盤牛肉”解決了與市場接軌、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和職業(yè)經(jīng)理人等混合所有制企業(yè)中3個(gè)核心問題，確保了所有者到位，奠定了中國建材在產(chǎn)權(quán)和混合方面的制度基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)路徑。迄今，沒有一家參與重組的民企后悔。

       然而，溢價(jià)收購民企，引發(fā)了國資流失的爭議。中國建材重組徐州海螺水泥，不少人對這個(gè)重組有很多疑問。后來，政府組織了對這個(gè)收購的再評估。最后的結(jié)論是，中國建材的這場收購是雙贏的，而且對中國建材來講收購是合算的。業(yè)績數(shù)字能說明問題。中國建材2013年?duì)I收1177億元、凈利潤57億元，而2006年僅分別為65億元和不到3億元。

       在央企中，中國建材集團(tuán)的混合所有制程度較高。截至2013年底，中國建材集團(tuán)各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。集團(tuán)直接管理的全資、控股企業(yè)17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集團(tuán)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層是在上市公司中，如二級企業(yè)中國建材作為香港上市公司吸納大量社會(huì)資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年?duì)I收占集團(tuán)總營收的48%、利潤總額占92%、資產(chǎn)總額占86%；第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。受益于混合所有制，中國建材集團(tuán)所有者權(quán)益由20多億元上升到220億元，同時(shí)吸納小股東權(quán)益440億元，以660億元的凈資產(chǎn)撬動(dòng)4000億元資產(chǎn)。

       央企與民企進(jìn)行如此大規(guī)模的聯(lián)合重組，不可避免會(huì)受到諸多質(zhì)疑，如國資流失、利益輸送、國進(jìn)民退等。面對質(zhì)疑，宋志平并沒有退縮，但心里一直是有擔(dān)心的。十八屆三中全會(huì)提出混合所有制是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，宋志平覺得“一塊石頭終于落地”了。

深入混合

       宋志平20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點(diǎn)改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人,被公認(rèn)為堅(jiān)定的市場派、改革派。作為先行者，此次中國建材集團(tuán)又率先成為混合所有制試點(diǎn)央企，會(huì)有怎樣的新動(dòng)作？

       按國務(wù)院國資委新聞發(fā)言人、國資委深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任彭華崗的說法，混合所有制試點(diǎn)，主要是探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的有效路徑，想重點(diǎn)在6個(gè)方面進(jìn)行探索：一是探索建立混合所有制企業(yè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)；二是探索職業(yè)經(jīng)理人制度和市場化勞動(dòng)用工制度；三是探索市場化激勵(lì)和約束機(jī)制；四是探索混合所有制企業(yè)員工持股；五是探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管機(jī)制；六是探索混合所有制企業(yè)黨建工作的有效機(jī)制。宋志平對《董事會(huì)》表示，國務(wù)院國資委希望中國建材集團(tuán)在改革中先行先試，能夠創(chuàng)造出一些經(jīng)驗(yàn)，有一定的先進(jìn)性，并沒有給公司規(guī)定過細(xì)過窄的條條框框。好的頂層設(shè)計(jì)之外，他認(rèn)為發(fā)展混合所有制需提高企業(yè)、企業(yè)家的積極性。

       宋志平介紹，下一步，中國建材集團(tuán)將按照國資委部署，在各個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊選定具體實(shí)施單位，深入推進(jìn)混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個(gè)層面。首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，積極引入社會(huì)投資機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有者真正到位。第三，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵(lì)和約束機(jī)制，規(guī)范開展員工持股，探索對混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。同時(shí)在集團(tuán)層面積極探索董事會(huì)在高級經(jīng)理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)方面的改革。至于中國建材集團(tuán)層面，通過多年的發(fā)展和積累，具備了一定的資本投資功能和條件，我們還要積極探索轉(zhuǎn)變成為國有資本投資公司。

       值得一提的是員工持股，以往政策層面對此監(jiān)管很嚴(yán)。國務(wù)院國資委副主任黃淑和曾稱，“我們將積極探索混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股的有效途徑和辦法，努力取得新突破和新成效?！彼沃酒秸J(rèn)為，在混合所有制企業(yè)推行員工持股、給管理層一些中長期激勵(lì)，是非常必要、重要的。之前已有不錯(cuò)的案例。中國建材旗下的南京凱盛做了員工持股，國有股占51%，管理、技術(shù)骨干占49%。十年后，公司的銷售收入從1000萬元增至13億元，凈利潤從0到近2億元。

       在今年7月15日的央企混合所有制等“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)新聞發(fā)布會(huì)上，彭華崗表示這次試點(diǎn)沒有設(shè)時(shí)間限制。只爭朝夕地推進(jìn)混合所有制改革，宋志平堅(jiān)信自己一定會(huì)帶領(lǐng)中國建材集團(tuán)在混合所有制方面做出模樣來。

觀點(diǎn)：

宋志平談混合所有制的本質(zhì)

       2014年7月率先成為混合所有制試點(diǎn)央企后，中國建材集團(tuán)一直在穩(wěn)步推進(jìn)改革。董事長宋志平非常忙碌，其辦公室的一個(gè)黑板寫滿他今年9月的行程，其中關(guān)于混合所有制的活動(dòng)不少。他的目標(biāo)是，帶領(lǐng)公司在混合所有制方面做出模樣來，做國企和央企改革的尖刀班和鋪路石。

       改革需要共識(shí)。對于混合所有制，企業(yè)界看法差異巨大、非常缺乏共識(shí)、一些企業(yè)家持懷疑態(tài)度，有礙改革的推行。當(dāng)年宋志平的“積極發(fā)展混合所有制”的提法曾一石激起千層浪，他對混合所有制的本質(zhì)有著自己的理解，而這對于各界深度認(rèn)識(shí)混合所有制、形成共識(shí)無疑頗具啟發(fā)意義。

革命性提法

       眾所周知，混合所有制本身并非新概念。宋志平認(rèn)為，相較以往，十八屆三中全會(huì)關(guān)于混合所有制的一些論述是革命性的，這是他理解混合所有制本質(zhì)的基礎(chǔ)。

       十四屆三中全會(huì)闡述了市場經(jīng)濟(jì)條件下以股份制為特征的混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，指出隨著產(chǎn)權(quán)流動(dòng)和重組，財(cái)產(chǎn)混合所有的經(jīng)濟(jì)單位越來越多，將會(huì)形成新的財(cái)產(chǎn)所有結(jié)構(gòu)。十五大第一次提出混合所有制經(jīng)濟(jì)概念，闡述了公有制和混合所有制的關(guān)系。十五屆四中全會(huì)提出，國有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)勢企業(yè)，宜于實(shí)行股份制的，要通過規(guī)范上市、中外合資和企業(yè)互相參股等形式，改為股份制企業(yè)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。十六大提出，除極少數(shù)必須由國家獨(dú)資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。十六屆三中全會(huì)提出，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。十七大提出，以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。

       十八屆三中全會(huì)提出，“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”。宋志平表示，“這次把發(fā)展混合所有制上升到了基本經(jīng)濟(jì)制度的高度，是革命性的，為下一步國企改革和民企發(fā)展指明了方向?；旌纤兄剖菄蟾母锏闹餍?，這是不容懷疑的。大規(guī)模推行混合所有制將是一場迄今為止最深刻的變革，是國企改革深水區(qū)的一場攻堅(jiān)戰(zhàn)。”

       宋志平強(qiáng)調(diào)，要從國有經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)形式來理解混合所有制：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，國有經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)形式是國有企業(yè)；其后，兼有國有企業(yè)、混合所有制；十八屆三中全會(huì)則把發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)上升到了基本經(jīng)濟(jì)制度的高度。他認(rèn)為，國有經(jīng)濟(jì)可以通過國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)來實(shí)現(xiàn),國有企業(yè)布局在公益保障類領(lǐng)域；而混合所有制企業(yè)是國有經(jīng)濟(jì)在競爭性領(lǐng)域的實(shí)現(xiàn)形式，目的是在這些領(lǐng)域,在充分競爭的市場環(huán)境中為國家贏得收益，一如新加坡淡馬錫。

所有者到位

       具有“革命性”，那么，混合所有制和以往股份制的根本區(qū)別在哪里，其核心是什么？

       “混合所有制的核心是所有者到位，并真正實(shí)行市場化運(yùn)作?！彼沃酒奖硎荆耙酝蠹页Ｕf國企所有者缺位，因?yàn)樨?fù)責(zé)國企投資管理的是所有者的代表，但實(shí)際上難以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企業(yè)，企業(yè)的所有者就到位了，這是混合所有制的真諦所在。如果企業(yè)的所有者不到位，企業(yè)是搞不好的。”

       他強(qiáng)調(diào)要給混合所有制企業(yè)去掉“帽子”，“過去搞股份制的改革不太成功，是因?yàn)橹唤鉀Q了從市場募集資金的問題，并沒有把市場機(jī)制真正引入企業(yè)，還給企業(yè)戴著‘國有控股’的帽子，按國有企業(yè)的管理的老辦法‘參照執(zhí)行’，企業(yè)沒有煥發(fā)出應(yīng)有的市場活力?，F(xiàn)在提的混合所有制企業(yè)里，無論國有股份比例占多少，只要引入社會(huì)資本就應(yīng)完全按照市場化的要求和國家有關(guān)的法律法規(guī)去管理和運(yùn)作，不應(yīng)該再戴上‘國有控股混合所有制企業(yè)’的帽子，應(yīng)給予完全市場化的身份，三中全會(huì)的決議里面也沒有寫什么國有控股所有制。企業(yè)完全依照《公司法》進(jìn)行市場化運(yùn)作，在市場競爭中和民企、外企擁有同等的地位，堅(jiān)持公平原則，同臺(tái)競技，既不享受特殊的優(yōu)惠，也不被設(shè)任何額外的限制。國有企業(yè)、民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)三足鼎立，混合所有制企業(yè)是到市場里打仗，去打仗就要脫掉‘黃馬褂’，公平競爭?！焙翢o疑問，“國有控股”按老辦法參照執(zhí)行的現(xiàn)象普遍，一個(gè)例子是，中國建材集團(tuán)持股中國建材股份有限公司46%，后者持股中國玻纖（600176）32%，即中國建材集團(tuán)實(shí)際僅持股中國玻纖15%，但是對于國企的規(guī)定，中國玻纖都要參照執(zhí)行。而意欲完全市場化運(yùn)作，意味著國資監(jiān)管需做重大調(diào)整，這無疑是個(gè)很大的難題。長期以來，國資監(jiān)管對企業(yè)監(jiān)管不足、監(jiān)管過度現(xiàn)象并存，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)發(fā)展。

       宋志平認(rèn)為，積極發(fā)展混合所有制，必須繼續(xù)完善職業(yè)經(jīng)理人制度。他稱，“公司治理、人事制度兩者是相輔相成的關(guān)系，在發(fā)展混合所有制企業(yè)過程中都非常關(guān)鍵。市場經(jīng)濟(jì)建立在現(xiàn)代公司治理的基礎(chǔ)上，獨(dú)立公司制度建立在這個(gè)基礎(chǔ)上。只有實(shí)行規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司，董事會(huì)才能生根。國資委這些年搞董事會(huì)試點(diǎn)解決了決策人員來源和機(jī)制問題，逐步建立起規(guī)范高效有序的公司治理結(jié)構(gòu)，但只解決了企業(yè)市場化的一半問題。另一半就是解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人問題，有待在混合所有制試點(diǎn)工作中進(jìn)一步去完善。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)?！?/p>

國民共進(jìn)共贏

       長期以來，國資在中國處于相對優(yōu)越、強(qiáng)勢地位。積極發(fā)展混合所有制的提法，引發(fā)一些人士特別是民營企業(yè)家的擔(dān)心，認(rèn)為這會(huì)進(jìn)一步加劇國進(jìn)民退；有人呼吁民資控股，認(rèn)為民資不控股就是送錢給國企玩。在宋志平看來，這是不理解混合所有制的本質(zhì)所致。

       “混合所有制強(qiáng)調(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發(fā)揮***效率為最終目的。國有、民營都作為股東而存在，都在公司法下規(guī)范運(yùn)作，各自的合法利益都神圣不可侵犯?！彼沃酒教岢隽艘粋€(gè)混合所有制企業(yè)的公式：國企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧很贊同這個(gè)公式。中國建材已用事實(shí)證明了發(fā)展混合所有制的競爭力，以及國資、民資能共贏。而關(guān)于各種資本的融合，宋志平的理解是，混合所有制企業(yè)好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。這顯然是一種包容思想。在問答復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌關(guān)于混合所有制中文化融合問題時(shí)，宋志平稱，“我所聯(lián)合重組的企業(yè)能夠接受這種包容的文化，能和中國建材真真正正實(shí)現(xiàn)國民共進(jìn)，大家雙贏，一起結(jié)合起來不分彼此。”

       當(dāng)然，民資的擔(dān)心并不多余，現(xiàn)實(shí)中不乏國資欺壓民資的案例。宋志平坦言，“在推行過程中還是存在這樣那樣的疑慮，比如說經(jīng)營決策話語權(quán)的問題，現(xiàn)在民營企業(yè)提出了經(jīng)營話語權(quán)的要求，其實(shí)這也是我們改革的應(yīng)有之義。我們希望民營企業(yè)進(jìn)來以后能參與決策、共同經(jīng)營，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)所有者到位。但現(xiàn)實(shí)的問題是國有資產(chǎn)很大，民營資本相對較小，可以探索通過優(yōu)先股等方式，起到回避國有資產(chǎn)流失、引入市場機(jī)制、調(diào)動(dòng)民營企業(yè)積極性的作用，真正發(fā)揮混合所有制的市場功能?！甭?lián)合重組進(jìn)入中國建材的張毓強(qiáng)（中國玻纖總經(jīng)理，民企振石集團(tuán)董事長）認(rèn)為，誰混合誰、占比例多少不是混合所有制最重要的問題，法人治理結(jié)構(gòu)才是核心問題，即股東大會(huì)和董事會(huì)能否按照市場規(guī)則來履職。

       優(yōu)先股被宋志平寄予厚望?！皟?yōu)先股是我們進(jìn)入混合所有制的捷徑，能化解國有資產(chǎn)混合過程中的流失風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以解決國有股優(yōu)先獲得股息和保證國有股優(yōu)先權(quán)的問題，又能提高民營企業(yè)參與投資的積極性?！彼硎?，“要積極探索在混合所有制過程中實(shí)施國有優(yōu)先股的方式方法。一是國有企業(yè)改為混合所有制企業(yè)時(shí)，可以先將部分國有資本量化成優(yōu)先股，留下一部分作為普通股引入非公資本，這樣可以降低混合難度。二是國有投資可以以優(yōu)先股形式進(jìn)入民營企業(yè)，優(yōu)先獲得股息，不參與經(jīng)營管理。三是有條件的國有企業(yè)也可以探索把國有資產(chǎn)全部量化為優(yōu)先股，交由企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)組成的員工持股的管理公司經(jīng)營。這樣既可以減少賤賣國有資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，也解決了員工持股資金來源不足的困境?！?/p>

       作為發(fā)展混合所有制的探路先鋒，宋志平非?？粗鼗旌纤兄频膬r(jià)值，他的總結(jié)是：“混合所有制是一把金鑰匙，解決了四個(gè)難題。第一，解決了國有經(jīng)濟(jì)和市場接軌的問題。混合所有制用市場機(jī)制增強(qiáng)了國有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力，實(shí)現(xiàn)了保值增值，堅(jiān)持和完善了我國的基本經(jīng)濟(jì)制度。第二，解決了國有企業(yè)深化改革的問題。社會(huì)資本的引入可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化改革，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范制度的建設(shè)，有利于進(jìn)一步政企分開；實(shí)現(xiàn)所有者到位，并可以推進(jìn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和骨干持股、員工持股，加快職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)。第三，解決了社會(huì)資本進(jìn)入國有企業(yè)部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題，使市場更加公平公開。第四，解決了國進(jìn)民退、國退民進(jìn)的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，實(shí)現(xiàn)了國民共進(jìn)共贏的融合體系?？梢哉f，混合所有制確實(shí)能治愈很多國企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就靈，要讓不同的資本混合在一起，如何混合，還是大有學(xué)問的?！?/p>

       對混合所有制眾說紛紜、一些企業(yè)家觀望乃至懷疑之際，先行者宋志平對積極發(fā)展混合所有制很有信心。他對《董事會(huì)》表示，“三中全會(huì)定的目標(biāo)是，到2020年，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革上取得決定性成果?；旌纤兄埔姵尚?yīng)該在這之前，而現(xiàn)在已經(jīng)是2014年了，不能太慢了。”

訪談：

“改革者”宋志平的選擇

       在中國建材股份有限公司的高管會(huì)議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板，市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)國企干部，雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現(xiàn)象”。集團(tuán)董事長宋志平，1979年大學(xué)畢業(yè)后一直在中國建材集團(tuán)工作，三十年來，個(gè)人命運(yùn)與國有企業(yè)共起伏，沒有行政級別，拿著體制內(nèi)的薪酬。

       也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現(xiàn)象”，甚至可能改變高管們的命運(yùn)。宋志平認(rèn)可《董事會(huì)》的這個(gè)判斷，強(qiáng)調(diào)混合所有制企業(yè)高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運(yùn)大轉(zhuǎn)折”，自己又將如何應(yīng)對這種轉(zhuǎn)折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷？

混合所有制企業(yè)中高管待遇不搞雙軌制

       《董事會(huì)》：在我們看來，混合所有制的外表是股權(quán)問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉(zhuǎn)變，告別傳統(tǒng)體制機(jī)制、亦官亦商，轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。這對目前的國企高管來說無疑是個(gè)命運(yùn)大轉(zhuǎn)折。

       宋志平：我覺得是。一個(gè)信號(hào)是現(xiàn)在的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革。理解這個(gè)問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會(huì)把混合所有制作為基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，不是傳統(tǒng)的國有企業(yè)?；旌纤兄破髽I(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的。在混合所有制企業(yè)中，國有經(jīng)濟(jì)只是一個(gè)股東而已，與其它股東其實(shí)是一樣的、平等的身份，在混合制企業(yè)工作的這些高管也不再是傳統(tǒng)的干部了，要實(shí)行完全的市場化，不再比照國有企業(yè)去做。那些在國有企業(yè)的，按國有企業(yè)的干部待遇。當(dāng)然，混合所有制企業(yè)也會(huì)有黨委，發(fā)揮政治核心作用。

       《董事會(huì)》：有人認(rèn)為，國企發(fā)展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經(jīng)理層市場化。

       宋志平：在混合所有制企業(yè)中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。

       《董事會(huì)》：由于傳統(tǒng)體制機(jī)制等原因，國企高管普遍不被認(rèn)為是企業(yè)家。你曾經(jīng)說自己是企業(yè)家?；旌纤兄茙淼囊淮蟾淖?，有沒有可能是國企造就企業(yè)家的機(jī)會(huì)？

       宋志平：企業(yè)家是個(gè)外來詞，原義是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過個(gè)人奮斗，最后做大做強(qiáng)企業(yè)，擁有大量財(cái)富，像李嘉誠、馬云。對職業(yè)經(jīng)理人、國有企業(yè)高管來說，企業(yè)不是你創(chuàng)建的，個(gè)人沒多少財(cái)富，從這個(gè)角度來看，不是企業(yè)家，所以以前總講國企沒有企業(yè)家。我可能更加寬泛地來看這個(gè)問題。比如，曾經(jīng)的福特汽車、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業(yè)經(jīng)理人，成為全球認(rèn)可的企業(yè)家。這是什么意思呢？就是說如果你在企業(yè)有所建樹，不管你所創(chuàng)造的巨大的財(cái)富是為國家還是為企業(yè)為他人，就應(yīng)該是企業(yè)家。

       作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我從技術(shù)員做起，這么多年，艱辛很多，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實(shí)也是按照企業(yè)與市場的做法去做的，如果說我不是企業(yè)家、是一個(gè)國家干部，這不準(zhǔn)確。我認(rèn)為我做了一個(gè)企業(yè)家的工作，而非政府官員的工作，當(dāng)然我可能屬于國有企業(yè)在市場摔打出來的企業(yè)家。

       未來國有經(jīng)濟(jì)以企業(yè)實(shí)現(xiàn)的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)，競爭類的通過混合所有制企業(yè)中國有股權(quán)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行這一分類之后，包括“是不是企業(yè)家”在內(nèi)的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業(yè)的這些真正的國有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業(yè)家的問題。而混合所有制企業(yè)，只要是能創(chuàng)新、有建樹，其職業(yè)經(jīng)理人也可以稱為企業(yè)家。在這個(gè)問題上，現(xiàn)有的國企領(lǐng)導(dǎo)人必須做出選擇。

       可以說，發(fā)展混合所有制的確為國企領(lǐng)導(dǎo)自身發(fā)生重大改變、為企業(yè)家成長提供了廣闊的空間和重要的機(jī)遇。

       《董事會(huì)》：發(fā)展混合所有制，對國企高管來說還有一個(gè)可能的重大轉(zhuǎn)折，就是實(shí)現(xiàn)持股，這是關(guān)鍵動(dòng)力之一。你也提到要提高企業(yè)家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會(huì)跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起?！币恍┑胤絿笤诎l(fā)展混合所有制時(shí)實(shí)施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會(huì)有怎么樣的考慮？

       宋志平：持股是動(dòng)力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發(fā)言權(quán)與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股；在生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，會(huì)發(fā)展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進(jìn)的推進(jìn)?？傮w來講，改革是溫和、理智、漸進(jìn)的，是一步一步地推。作為央企領(lǐng)導(dǎo)人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會(huì)四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進(jìn)地去改革，能夠往前走就會(huì)很高興。

二選一人各有志

       《董事會(huì)》：積極發(fā)展混合所有制，給目前的高管帶來的選擇是，或者繼續(xù)呆在國企，或者轉(zhuǎn)向混合所有制企業(yè)，兩種選擇可能差別很大。

       宋志平：現(xiàn)在來看，國有企業(yè)主要從事公益保障類投資，由于這些企業(yè)是非競爭的，收入可能沒有那么高，但工作與收入相對穩(wěn)定，退休后有穩(wěn)定的待遇，有些人希望穩(wěn)定。而像混合所有制，參與市場競爭、優(yōu)勝劣汰，在企業(yè)做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味著收入就高，做得差低于國有企業(yè)的收入是可能發(fā)生的，而且職業(yè)沒有那么大的穩(wěn)定性，要流動(dòng)。有些人喜歡競爭、挑戰(zhàn)，就去混合所有制企業(yè)。要說清楚這個(gè)問題，國有企業(yè)有國有企業(yè)的重要意義，不是說國有企業(yè)就不好。選擇在國有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，很難簡單的說哪個(gè)更好，只能說人各有志。

       《董事會(huì)》：選擇人各有志。你更愿意做哪種選擇？

       宋志平：中國建材集團(tuán)的這次混合所有制試點(diǎn)，按國資委的要求目前只在二級以下公司做。兩種情況都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二級公司做，至于集團(tuán)母公司層面可能轉(zhuǎn)變成為國有資本投資公司，是國有企業(yè)；也可能母公司層面就做成混合所有制企業(yè)，成為國有資本投資公司的子公司。到底哪種，現(xiàn)在還沒有確定。

       如果是第一種，我現(xiàn)在已經(jīng)58歲了，那我就站好最好一班崗，按照國有企業(yè)的要求把事情做好，為國有資本創(chuàng)造更大的收益。如果集團(tuán)被“混合”了，那我們就是混合所有制里的人了，我覺得大家也愿意進(jìn)入市場，因?yàn)檫@么多年大家一直也是在市場里面。在國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)，二者說不上哪個(gè)更好。

       以我現(xiàn)在的情況與能力來看，我可能做國有投資公司更適合一些。所以，讓我自己來選的話，我可能會(huì)選做投資公司，因?yàn)檫@些年來，我的精力基本上都花在戰(zhàn)略、投資上的，而不是簡單地在市場上拼殺。依我現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)和能力，把國家交給的資本投資運(yùn)作好，為國有資本創(chuàng)造更大的效益，我還是很有信心的。

       《董事會(huì)》：身為先行者，關(guān)于混合所有制，你最想對國企領(lǐng)導(dǎo)說的是？

       宋志平：按照三中全會(huì)精神，發(fā)展混合所有制已成為當(dāng)前最重要的深化經(jīng)濟(jì)改革的舉措。企業(yè)和企業(yè)家是改革的動(dòng)力。在這樣一個(gè)大有可為的歷史時(shí)期，無論是國企、民企還是混合所有制企業(yè)，都應(yīng)積極行動(dòng)起來。作為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)積極投身到當(dāng)前的改革中，做改革的促進(jìn)派，應(yīng)具有首創(chuàng)精神、勇于擔(dān)當(dāng)、善謀善為。

改革要有獻(xiàn)身精神

       《董事會(huì)》：作為央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味著一定程度的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、犧牲？

       宋志平：改革總是要有人去試的，改革肯定不是一個(gè)患得患失的過程，而是一個(gè)前赴后繼的過程。改革者像打仗沖鋒的戰(zhàn)士，勇往直前而不能左顧右盼。我覺得我個(gè)人也是這樣，身在其中，開弓沒有回頭箭?，F(xiàn)在，改革大的方向、目標(biāo)很清晰的，就是市場化。至于你自己能夠得到多少、什么時(shí)候可以得到、究竟能不能得到等等這些東西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的邏輯自然實(shí)現(xiàn)的。大家說我是一個(gè)改革的愛好者，但是我說改革是一個(gè)復(fù)雜的事情，天底下沒有人喜歡做復(fù)雜的事情。但是，改革又繞不過去，事情擺在那里，總要有人去試、去做，總需要擔(dān)當(dāng)、責(zé)任與犧牲，改革要付出成本，而承擔(dān)這些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整個(gè)社會(huì)——改革是一個(gè)試錯(cuò)的過程，我們很難保證每一步做得都對，可能要面對一些失誤，這些東西都不重要，重要的是我們要往前走一步。做企業(yè)這么多年，我與下屬開會(huì)，常有各種各樣的困難，說東說西的，在做重要決策的時(shí)候幾乎每次都有這樣的過程。大家都說完了，我就問，我們該怎么辦，我們是不是還得向前走一步呢？往前走一步，我們的企業(yè)就在前進(jìn)，如果都在這里議論紛紛、不向前走，那我們就是在向后退，所以說改革要有這種向前走一步的狀態(tài)。

       改革本身是發(fā)展生產(chǎn)力的，大家都會(huì)受益，這是普遍的，不可能說我們只有犧牲,一點(diǎn)不受益，我不是這樣苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果實(shí)，不會(huì)說是每個(gè)人都公平的分配，早進(jìn)的這些人肯定是要多做一些奉獻(xiàn)與犧牲的，這也是規(guī)律。不能說是因?yàn)檫@樣，你就不去改革、不去獻(xiàn)身了。

       《董事會(huì)》：身在國企，承擔(dān)不小的風(fēng)險(xiǎn)不斷推動(dòng)改革。有人說你是市場派、改革派，也有人說你是理想主義者。

       宋志平：我是一個(gè)理想主義者，有先天下之憂而憂的情懷，但也不是不食人間煙火。我覺得社會(huì)總要有一些人為了理想而奮斗，實(shí)現(xiàn)了大的理想之后個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)，而不是說沒有理想，每天都去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的小小的目標(biāo)。我給自己今后的定位是，做一個(gè)為企業(yè)眺望遠(yuǎn)方的人，一個(gè)既為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富也為社會(huì)創(chuàng)造精神財(cái)富的企業(yè)思想家。

1994年，我就在百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)北新建材集團(tuán)做董事長。20年過去，現(xiàn)在中國建材集團(tuán)又成為央企混合所有制試點(diǎn)。20年來在國企改革中試來試去，我也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人。20年試點(diǎn)，都是為了解決問題，但不能總是試點(diǎn)。這一次，我希望是最后一次國企改革試點(diǎn)，把問題真正解決好。

       《董事會(huì)》：那么，你會(huì)帶領(lǐng)中國建材在發(fā)展混合所有制上取得成功？

       宋志平：回答是肯定的，一定會(huì)在混合所有制方面做出模樣來，做成功。我堅(jiān)信這一點(diǎn)。