編者按：中國(guó)改革開(kāi)放的40年，創(chuàng)造了人類(lèi)歷史上前所未有的發(fā)展奇跡，也鑄煉了一批勇于擔(dān)當(dāng)、理想閎闊的企業(yè)家。這些銳意進(jìn)取的企業(yè)家，作為改革無(wú)先路可尋的探索者、先鋒官，視覺(jué)敏銳、勇往直前，取得了一系列輝煌成就。中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記宋志平，就是這其中的一位。他1979年入職，從一名普通技術(shù)員做起，一步步成長(zhǎng)為央企負(fù)責(zé)人，并帶領(lǐng)兩家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)之列。作為改革開(kāi)放40年的親歷者和參與者，他的個(gè)人經(jīng)歷也正是這一段波瀾壯闊改革歷程的縮影。應(yīng)《中國(guó)建材》雜志之邀，宋志平董事長(zhǎng)講述了他近40年的改革故事和心路歷程。雜志從2018年第4期開(kāi)始，長(zhǎng)文連載，共同分享他的改革歲月。

央企市營(yíng)

我確確實(shí)實(shí)是進(jìn)入了彈坑

       2000年前后，北新建材進(jìn)入了健康發(fā)展的快車(chē)道。按照“四位一體”的思路，我希望把北新做成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。

       北新那時(shí)已經(jīng)有些名氣了，在全國(guó)建材行業(yè)、建筑行業(yè)和北京市都算得上知名企業(yè)。雖然北新建材并不是北京市屬企業(yè)，但北京市每年開(kāi)工業(yè)會(huì)議卻會(huì)請(qǐng)北新建材介紹經(jīng)驗(yàn)。賈慶林、劉淇等時(shí)任北京市領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常召開(kāi)北京企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人座談會(huì)，會(huì)上邀請(qǐng)10個(gè)企業(yè)家參加，我印象比較深的有柳傳志、段永基等人，我也多次受邀參加座談并發(fā)言。

       2002年初，北新建材的母公司中新集團(tuán)遇到了重重困難，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)希望我能到中新集團(tuán)做總經(jīng)理，這對(duì)我來(lái)講是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

       中新集團(tuán)的困難分為幾個(gè)方面。第一個(gè)是資金方面的困難。公司債務(wù)很多，并且都是逾期債務(wù)，沒(méi)有信用等級(jí)，融不到資。盡管公司整體規(guī)模不大，但卻轉(zhuǎn)不動(dòng)了，集團(tuán)辦公樓被查封，院子里不敢放汽車(chē)，稍有不慎就會(huì)被法院扣押。第二個(gè)困難是，除了北新建材之外沒(méi)有像樣的企業(yè)。中新集團(tuán)之前建了不少小企業(yè)，像壁紙廠、涂料廠等等，在市場(chǎng)上都失敗了，只有北新建材幸存下來(lái)。第三個(gè)困難是，干部員工自信心喪失，情緒低落。當(dāng)時(shí)很多中新集團(tuán)的干部懷疑公司下個(gè)月還有沒(méi)有，年輕人也議論下個(gè)月的工資怎么辦。

       這樣一家公司到底怎么辦？當(dāng)時(shí)有兩種意見(jiàn)，一種意見(jiàn)是，把北新和中新分開(kāi)，把北新放到大企業(yè)工委，中新直接破產(chǎn)算了；還有一種意見(jiàn)是，破產(chǎn)并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不錯(cuò)嘛，要不干脆把他調(diào)上來(lái)，說(shuō)不定他能有辦法收拾“殘局”呢。于是組織上就想到了我。

       每個(gè)人有每個(gè)人的宿命，我覺(jué)得我的宿命可能就是解決難題。在北新當(dāng)廠長(zhǎng)的時(shí)候，大家不知道我能不能把這個(gè)企業(yè)做好，只是覺(jué)得這個(gè)企業(yè)非常困難，需要有人來(lái)挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高興，說(shuō)不定他當(dāng)了廠長(zhǎng)能做出點(diǎn)事來(lái)，有點(diǎn)“押寶”的性質(zhì)。我到中新也是一樣，沒(méi)有人確信宋志平來(lái)了能把中新怎么樣，更不要說(shuō)把這家企業(yè)做到世界500強(qiáng)。但如果不讓他去闖闖試試的話，公司還有別的辦法嗎？我就是在那種背景下到中新集團(tuán)做一把手的。

       說(shuō)到要離開(kāi)北新，我內(nèi)心是非常不舍的。我大學(xué)畢業(yè)20多歲就到北新，脫困、改制、上市，一路走來(lái)經(jīng)歷了很多，所以我對(duì)它很眷戀。在北新那么多年，我也有很多離開(kāi)的機(jī)會(huì)，既有從政的機(jī)會(huì)，也有到更大規(guī)模的企業(yè)做領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)會(huì)，我都拒絕了，因?yàn)槲疫€是比較喜歡北新這個(gè)企業(yè)，就像對(duì)自己的孩子一樣。

       對(duì)于到中新集團(tuán)，我心里也挺糾結(jié)，我在北新的時(shí)候已經(jīng)是中新的常務(wù)副總，知道它多么困難。有人開(kāi)玩笑：到底你是中新的常務(wù)副總兼北新的董事長(zhǎng)，還是北新的董事長(zhǎng)兼中新的常務(wù)副總呢？當(dāng)時(shí)的中新已是主要靠北新支持的生存方式。

       在北新已經(jīng)做一把手10年了，心里也知道到了該離開(kāi)的時(shí)候了。從北新到中新上任的路上，在車(chē)上我腦海中浮現(xiàn)出一幕又一幕，我在北新做廠長(zhǎng)這10年，沒(méi)跟干部工人紅過(guò)一次臉，那時(shí)我家住在職工宿舍，每天中午也都在職工食堂吃飯，北新有博士、碩士，也有不識(shí)字的工人，大家能這樣和睦相處非常不容易。直到今天，我仍很懷念那10年的美好時(shí)光。

       剛到中新時(shí)，這家公司確確實(shí)實(shí)很困難，大企業(yè)工委管人事的副書(shū)記找我談話，把工委管的兩家建材集團(tuán)中材和中新的數(shù)據(jù)對(duì)比了一下，對(duì)我說(shuō)：“你看中材比你們好得多，你當(dāng)了總經(jīng)理，壓力可是不小??！”這一幕有點(diǎn)像10年前我當(dāng)北新廠長(zhǎng)時(shí)，集團(tuán)總經(jīng)理閻盛慈叫我去談話的場(chǎng)景，說(shuō)的話也差不多。

       記得那次談話我沒(méi)有講太多話，前幾年這位領(lǐng)導(dǎo)給我寫(xiě)了幅字“和風(fēng)甘露，潤(rùn)物無(wú)聲”，說(shuō)“這八個(gè)字就是我對(duì)你的印象”。我的性格就是這樣，比較溫和，不是咄咄逼人的那種，也沒(méi)有所謂英雄氣概，我可能缺少那些東西，但是我是心里有數(shù)、默默堅(jiān)持的那種人。我決定做一件事，就會(huì)一直堅(jiān)持做下去，不是特別的緣由不會(huì)半途而廢，一定要做好。這是我性格里的東西。我既然做了總經(jīng)理，就一定要想辦法做好。

       記得當(dāng)時(shí)我的前任總經(jīng)理葛鐵銘給我打了個(gè)電話：“志平我從彈坑里爬出來(lái)了，該你進(jìn)去了！”我覺(jué)得“彈坑”一詞挺形象的，各種矛盾、各種艱險(xiǎn)、各種困難擺在眼前，我確確實(shí)實(shí)是進(jìn)入了彈坑。

       我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下來(lái)，在中新集團(tuán)的香山年會(huì)上宣布的，那次是我當(dāng)總經(jīng)理后第一次跟大家講話。

       會(huì)上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過(guò)來(lái)遞給我一張紙。我一看是銀行凍結(jié)中新財(cái)產(chǎn)的通知書(shū)，就是一張法院傳票，而這時(shí)我正要發(fā)表我的“就職演說(shuō)”。后來(lái)我常想，現(xiàn)實(shí)中的事遠(yuǎn)比那些文學(xué)、電影、戲劇里的情節(jié)還要“精彩”，這樣的故事編都編不出來(lái)。另一件事是我們監(jiān)事會(huì)主席在會(huì)上說(shuō)，中新集團(tuán)作為一家央企，如果做不到行業(yè)第一，就沒(méi)有存在價(jià)值。傳票加上監(jiān)事會(huì)主席的話對(duì)我刺激比較大，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司幾乎飯都吃不上，讓我做到第一是多么艱難啊，但我還是鼓著勁把就職演說(shuō)講完了。

       其實(shí)，當(dāng)時(shí)無(wú)論是大家還是我自己，都不知道我能否把中新集團(tuán)搞好。這有點(diǎn)像回到10年前的北新，我當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)，干部們對(duì)我能否搞好工廠表示懷疑，到了中新也是這樣，大家腦子里有各種疑問(wèn)：宋志平在北新做得不錯(cuò)，但中新是一個(gè)央企的集團(tuán)公司，他有解決債務(wù)的方法嗎，他能夠發(fā)展出一個(gè)像樣的業(yè)務(wù)嗎，等等諸如此類(lèi)的問(wèn)題。

       當(dāng)時(shí)北京市有一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“你們宋總怎么從一個(gè)有名的公司到了一個(gè)沒(méi)名的公司？”可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的中新集團(tuán)，雖然是央企，卻并不為大家所知。

       銀行的人聽(tīng)說(shuō)我到中新集團(tuán)后都很高興，大家普遍認(rèn)為“宋志平來(lái)了，我們的錢(qián)有人還了”。因?yàn)槲以诒毙?0年里，跟這些銀行打了很多交道，他們知道我是很講信譽(yù)的人。我在北新的時(shí)候常跟大家講，銀行的錢(qián)我們要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有時(shí)財(cái)務(wù)人員對(duì)此不理解，我說(shuō)必須做到，這就是邏輯。如果你這么做就有人借給你錢(qián)，否則就沒(méi)人借給你錢(qián)。銀行不愿意借錢(qián)，是怕我們不守信用，信用問(wèn)題解決了，就能貸到更多的錢(qián)。

       由于我在北新的信用非常好，銀行認(rèn)為我也一定能把中新集團(tuán)欠下的債還上。事實(shí)證明，銀行的人真的說(shuō)對(duì)了。我到中新集團(tuán)頭一年，就干了兩件事，一件事是處理債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重組；一件事是思考未來(lái)，想戰(zhàn)略上的事。那一年，我?guī)缀鯖](méi)出過(guò)差，就在北京，銀行一家一家地跑，資產(chǎn)公司一家一家地談，每家我都跟他們說(shuō)會(huì)怎么做，欠的錢(qián)該怎么還。

       當(dāng)時(shí)讓我們壓力***的是信達(dá)公司，因?yàn)槲覀兦方ㄔO(shè)銀行的錢(qián)最多，而信達(dá)是建設(shè)銀行的資產(chǎn)管理公司，所以信達(dá)也相當(dāng)于我們的“黃世仁”，我們屬于“楊白勞”。“楊白勞”也得見(jiàn)“黃世仁”啊，所以我上任第一件事就是去拜訪信達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)，看看該怎么辦，怎么進(jìn)行戰(zhàn)略重組。

       回想我跟信達(dá)領(lǐng)導(dǎo)談債務(wù)的艱難情景，至今歷歷在目。巧合的是，后來(lái)不久我去中央黨校學(xué)習(xí)，剛好與信達(dá)的總經(jīng)理是同桌。我開(kāi)玩笑地說(shuō)，你逼債怎么逼到課桌上來(lái)了呢？這件事講起來(lái)是挺戲劇性的，但是我們做了非常好的溝通。這一年里中新還了一點(diǎn)錢(qián)，也借到了一點(diǎn)錢(qián)，關(guān)鍵是做了大規(guī)模的債務(wù)重組。

與信達(dá)公司簽署債務(wù)重組協(xié)議

       中新過(guò)去欠的錢(qián)有32億元之多，而且全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類(lèi)處理，絕大多數(shù)都做了債務(wù)重組。到了2002年年底，我跟信達(dá)做了一次大規(guī)模債務(wù)重組，簽了個(gè)協(xié)議，把債務(wù)的事情徹底做了一個(gè)了結(jié)，從此我們不再欠人錢(qián)了，或者欠的錢(qián)都很好地處理了。從我3月份出任總經(jīng)理，到12月份徹底解決這些事，用了將近一年的時(shí)間。

要在建材行業(yè)做大做強(qiáng)必須做水泥

       在解除債務(wù)危機(jī)的同時(shí)，我思考的一個(gè)重要問(wèn)題就是，中新集團(tuán)未來(lái)要做什么？怎樣才能在市場(chǎng)中生存發(fā)展？我覺(jué)得，制定明確的戰(zhàn)略是一件必須馬上要做的工作。

       2002年7月份，我們?cè)诒本埗硷埖觊_(kāi)了個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，把建材系統(tǒng)的一些老同志請(qǐng)來(lái)，研究探討中新集團(tuán)下一步到底要做什么，未來(lái)發(fā)展方向是什么。

2002年，宋志平主持召開(kāi)中新集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)

       那次開(kāi)會(huì)，集團(tuán)內(nèi)部有些人很不理解，認(rèn)為我們都吃不上飯了還討論什么戰(zhàn)略。我對(duì)大家說(shuō)：“今天吃不上飯是因?yàn)樽蛱鞗](méi)想清楚，今天想不清楚戰(zhàn)略，明天照樣吃不上飯?！睉?zhàn)略研討會(huì)上，大家各抒己見(jiàn)，氣氛很是熱烈。但讓我沒(méi)想到的是，參會(huì)的老同志異口同聲地說(shuō)，中新集團(tuán)要想成為行業(yè)里的一號(hào)，要想做大做強(qiáng)，就必須做水泥。

       之前，按照國(guó)家經(jīng)貿(mào)委承債式兼并的要求，我們收了幾家水泥廠，一個(gè)是魯南廠，一個(gè)是南陽(yáng)廠，一個(gè)是安陽(yáng)廠。安陽(yáng)廠收回來(lái)就停掉了，南陽(yáng)廠就是幾個(gè)小立窯，只有魯南廠是2條2000噸的新型干法線。我們的水泥無(wú)論從規(guī)模和產(chǎn)量上，根本無(wú)法與海螺、冀東這些大企業(yè)比，甚至有自己人認(rèn)為“我們就是一幫烏合之眾”，我說(shuō)怎么能自己講這個(gè)呢。這其實(shí)反映了大家對(duì)做水泥沒(méi)有信心。

       要做大水泥談何容易!過(guò)去我的腦子里就是石膏板、新型建材這些東西，對(duì)水泥基本一竅不通。經(jīng)過(guò)那次研討會(huì)，我開(kāi)始認(rèn)真思考做水泥這件事。當(dāng)時(shí)國(guó)家的城市化運(yùn)動(dòng)剛剛開(kāi)始，水泥正處在從小立窯向新型干法轉(zhuǎn)化的當(dāng)口，而且水泥占建材行業(yè)GDP的70%，沒(méi)道理放著這個(gè)大行業(yè)不做。中新集團(tuán)水泥業(yè)務(wù)雖然小，但也算有些基礎(chǔ)。那時(shí)恰逢國(guó)資委剛成立，按照國(guó)資委要求，央企必須做到行業(yè)前三名，這讓我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得更加緊迫。

       思來(lái)想去，我想通了，中新集團(tuán)要想做大做強(qiáng)，必須從普通裝飾材料的制造業(yè)退出，生根水泥等大產(chǎn)業(yè)，同時(shí)帶動(dòng)新型建材等其他建材產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這一戰(zhàn)略符合國(guó)家建材局提出的“由大變強(qiáng)，靠新出強(qiáng)”跨世紀(jì)戰(zhàn)略的大方向，邏輯是對(duì)的，這讓我開(kāi)始有了信心。

       2003年4月16日，中新集團(tuán)正式更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)建材）。其實(shí)對(duì)于更名，我開(kāi)始是糾結(jié)的，因?yàn)槲冶旧硎亲鲂滦徒ú某錾?，把“新型”兩個(gè)字拿掉有點(diǎn)不舍，但是選擇了做大建材，就要毫不猶豫。4月23日，我們把中新集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)都請(qǐng)來(lái)，在紫竹院的小辦公樓前一起揭牌。那天是個(gè)暖和的春日，團(tuán)團(tuán)柳絮像雪花般飛舞，誰(shuí)也不曾想到，眼前的一刻會(huì)成為改變中國(guó)乃至全球建材格局的歷史瞬間。

2003年4月16日，中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司

       結(jié)合這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我又在想另外一件事，就是怎么改變我們?cè)谛袠I(yè)中的形象。于是，我把中國(guó)建材報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)找來(lái)，說(shuō)我要在報(bào)紙上做形象廣告，每個(gè)禮拜做一次，這個(gè)廣告不講產(chǎn)品，就講理念，我要告訴大家中國(guó)建材集團(tuán)要發(fā)展成什么樣的企業(yè)，在行業(yè)里究竟是做什么的。

       當(dāng)時(shí)我們做的整版廣告就是一段話：推動(dòng)行業(yè)重組整合，打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。相信看著那樣的整版廣告，很多人都犯愣，宋志平到底要干什么，為什么要宣傳這個(gè)東西。其實(shí)這為后面的重大業(yè)務(wù)重組打下了思想基礎(chǔ)。

       在打造外部形象的同時(shí)，我開(kāi)始著手整理集團(tuán)的內(nèi)務(wù)。記得我剛到中新時(shí)，辦公樓內(nèi)外環(huán)境太臟了，大門(mén)外又是小賣(mài)部，又是小飯館，院子里還有一個(gè)洗車(chē)店，辦公樓破破爛爛的，大家辦公的三屜桌很多把手都沒(méi)了，洗手間很臟也有味……我覺(jué)得這哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板進(jìn)行裝修。當(dāng)年我在北新上任時(shí)，就是先將整個(gè)工廠粉刷一遍，另外還修了大門(mén)，造了噴水池，把工廠弄得非常干凈漂亮。

       當(dāng)時(shí)大家有不同看法，覺(jué)得有鋼應(yīng)該用在刀刃上，我說(shuō)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮里，企業(yè)形象就是刀刃，如果企業(yè)臟兮兮的，誰(shuí)會(huì)相信你的產(chǎn)品，干部員工也會(huì)沒(méi)有心氣，所以我們必須把形象做好。裝修后，整個(gè)中新集團(tuán)煥然一新，大家都很高興。

       內(nèi)務(wù)方面除了改善辦公環(huán)境，更重要的是扭轉(zhuǎn)大家的思想觀念。作為一家傳統(tǒng)的國(guó)有公司，那時(shí)企業(yè)里效益觀念淡薄，干部們更多追求領(lǐng)導(dǎo)滿意和表觀的東西，普遍沒(méi)有數(shù)字化概念。我上任時(shí)正好臨近公司年會(huì)，但公司前一年到底做了多少銷(xiāo)售收入，效益怎么樣，竟然沒(méi)有人說(shuō)得清。公司也沒(méi)有企業(yè)管理部門(mén)，報(bào)表要等著4月份由審計(jì)部門(mén)審計(jì)后由他們來(lái)出，月報(bào)、季報(bào)就更沒(méi)有了，而我在北新，每天都要看到生產(chǎn)和銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)，這讓我很不習(xí)慣。

       關(guān)鍵還不在這兒，而在于大家沒(méi)有把賺錢(qián)、盈利當(dāng)成一個(gè)目標(biāo)。到底企業(yè)是做什么的？企業(yè)經(jīng)營(yíng)是什么？很多人不是特別清楚，而我是做上市公司董事長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，把效益看得非常重，由此也產(chǎn)生了一些理念的撞擊、思想的交鋒。

       2003年春，我到中新集團(tuán)工作整整一年，那時(shí)企業(yè)已完成了債務(wù)重組，裝修了辦公樓，并且更名為中國(guó)建材集團(tuán)，我覺(jué)得自己終于可以騰出手來(lái)做些事情了，于是就想盡快去水泥廠摸摸情況。不料，新公司揭牌第二天，北京就公布SARS疫情，不讓出京，情況一直延續(xù)到6月份。

       我出京的第一站是魯南水泥。沒(méi)想到，我和干部們?cè)诮?jīng)營(yíng)理念上發(fā)生了分歧，分歧的點(diǎn)位就是效益。這家公司很熱情地接待我，大家穿得整整齊齊，把我當(dāng)成大領(lǐng)導(dǎo)接待，讓我看展館、看歷史功績(jī)等等。我在聽(tīng)匯報(bào)的時(shí)候反復(fù)問(wèn)效益情況，但沒(méi)人跟我說(shuō)，后來(lái)我得知企業(yè)虧損。我說(shuō)，做企業(yè)效益問(wèn)題回避不了，你們說(shuō)全省都在學(xué)魯南，但魯南不賺錢(qián)，學(xué)什么？

       那時(shí)候不光魯南，整個(gè)中新集團(tuán)的干部幾乎都沒(méi)有盈利概念，這是老國(guó)企的一大通病。干部沒(méi)有數(shù)字概念，一問(wèn)就是大概齊，講宏觀，講形勢(shì)。但我覺(jué)得，做企業(yè)最重要的就是賺錢(qián)，企業(yè)一把手首先是經(jīng)營(yíng)者，然后才是管理者，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是賺錢(qián)，不會(huì)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不稱(chēng)職的。

       在北新時(shí)，我每天都在想經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，上個(gè)月盈利了多少，這個(gè)月賺了多少。這是企業(yè)的核心，可是很多做企業(yè)的人沒(méi)有這個(gè)概念。有一次，集團(tuán)里一位上市公司老總問(wèn)我：“宋總，你說(shuō)北新建材這家公司一直沒(méi)虧損過(guò)，一直賺錢(qián)，怎么做到的呢？”我說(shuō)，那你說(shuō)該怎么辦？他說(shuō)“我們上市以后很少賺錢(qián)”。其實(shí)當(dāng)時(shí)很多國(guó)有上市公司都是這樣，沒(méi)有把盈利意識(shí)建立起來(lái)。

       這些事在我腦海中反復(fù)地回蕩，我覺(jué)得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業(yè)的一切都是空談。2003年春節(jié)，我就在想干部們?yōu)槭裁礇](méi)有績(jī)效觀，為什么沒(méi)有數(shù)字概念，該怎么辦，等等。因?yàn)檗D(zhuǎn)過(guò)年來(lái)，集團(tuán)就要開(kāi)年度工作會(huì)議，所以春節(jié)期間我白天跟家人出去玩兒，晚上就自己寫(xiě)年會(huì)講話稿。春節(jié)過(guò)后，集團(tuán)在上海會(huì)議中心開(kāi)年會(huì)，我講話的核心就是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要把盈利作為首要目標(biāo)。我告訴大家，國(guó)有企業(yè)干部必須扭轉(zhuǎn)沒(méi)有數(shù)字概念、沒(méi)有績(jī)效觀念、不知道經(jīng)營(yíng)是什么的狀態(tài)。

       15年過(guò)去了，績(jī)效已經(jīng)成為集團(tuán)最核心的價(jià)值觀，成為每一個(gè)干部員工心中最重要的目標(biāo)。

舌戰(zhàn)群儒推動(dòng)院所規(guī)范化改革

       中新集團(tuán)有8家科研機(jī)構(gòu)，是國(guó)家建材局在1999年部委機(jī)構(gòu)改革時(shí)并入中新集團(tuán)的，這些院所從事業(yè)單位轉(zhuǎn)向企業(yè)后，普遍不適應(yīng)。過(guò)去，他們都是“吃皇糧”的，研發(fā)和設(shè)計(jì)任務(wù)由國(guó)家建材局下達(dá)。而現(xiàn)在，不僅國(guó)家撥款沒(méi)有了，還與原有的國(guó)有企業(yè)體系脫鉤了。國(guó)有企業(yè)可以直接引進(jìn)技術(shù)、裝備，不需要院所幫助設(shè)計(jì)、談判等，這讓院所很迷茫，不知道下一步該怎么做。

       這8家院所差不多都出現(xiàn)了虧損，而他們?cè)诋?dāng)時(shí)的中國(guó)建材又占了一大塊。到底這些院所該怎么做，這是我面臨的又一大難題。當(dāng)時(shí)我去秦皇島院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感覺(jué)院所普遍很陳舊，一副破敗的樣子，沒(méi)有什么像樣的實(shí)驗(yàn)室，干部員工士氣很低落。

       印象中蚌埠院有一個(gè)9層大樓，電梯壞了。樓里一間屋子里有個(gè)簡(jiǎn)易的浮法玻璃沙盤(pán)，窗戶玻璃都掉了一塊，院長(zhǎng)彭壽介紹說(shuō)，這是聯(lián)合國(guó)工發(fā)組織和中國(guó)政府合建的玻璃發(fā)展中心。我開(kāi)玩笑說(shuō)這是遺址吧，弄得大家臉都紅了。雖然是個(gè)玩笑，但這確實(shí)是我當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)院的看法。

       記得當(dāng)時(shí)給他們提出來(lái)要“四化”：市場(chǎng)化、企業(yè)化、工程（產(chǎn)業(yè)）化、國(guó)際化。市場(chǎng)化，就是要樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)。過(guò)去院所有“等靠要”的思想，現(xiàn)在和政府“脫鉤”了，應(yīng)該毅然決然走向市場(chǎng)。企業(yè)化，就是院所改制為企業(yè)后，就不再是事業(yè)單位了，企業(yè)要自負(fù)盈虧，成為市場(chǎng)的主體。工程（產(chǎn)業(yè)）化，就是希望以設(shè)計(jì)為主的院所要利用已有技術(shù)，不僅做成裝備，還要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，做EPC工程；以研究為主的院所要向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，讓科研成果走出實(shí)驗(yàn)室，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。國(guó)際化，就是不能只盯著中國(guó)這點(diǎn)市場(chǎng)，還要走出去，靠技術(shù)和裝備優(yōu)勢(shì)到國(guó)際市場(chǎng)上打出一片天地。我覺(jué)得“四化”對(duì)普遍的院所都有指導(dǎo)作用，后來(lái)大家確確實(shí)實(shí)也是朝著這些方向做的。

       還有一點(diǎn)，我感覺(jué)這幾個(gè)院所人員普遍老化，青黃不接，缺少年輕人。我始終認(rèn)為，年輕人是科技的未來(lái)，是中國(guó)建材的未來(lái)。我提出，搞工程化或國(guó)際化需要大批年輕人，必須多招機(jī)、電、工藝、國(guó)際貿(mào)易等專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生，為下一步發(fā)展打基礎(chǔ)。這些學(xué)生是先進(jìn)生產(chǎn)力，是新鮮血液，他們不會(huì)成為院里的包袱。合肥院，我認(rèn)為一年應(yīng)該招100個(gè)大學(xué)生；蚌埠院、杭州院小一點(diǎn)，至少要招50個(gè)大學(xué)生。這些院所后來(lái)都是按照這些思路和要求去做的，形成了今天浩浩蕩蕩的科技隊(duì)伍。今年4月，得知蚌埠院年輕的研究團(tuán)隊(duì)攻克世界最薄0.12毫米玻璃難題，我特別高興，中央電視臺(tái)專(zhuān)題報(bào)道了這個(gè)新聞。

       在建材行業(yè)的水泥科研設(shè)計(jì)單位中，合肥院是最小的設(shè)計(jì)院。說(shuō)它最小是因?yàn)楫?dāng)年在國(guó)家建材局體系里面，它的設(shè)計(jì)資質(zhì)是乙級(jí)，只能做日產(chǎn)1000噸小型水泥旋窯的設(shè)計(jì)，沒(méi)有做過(guò)2000噸的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，更沒(méi)有做過(guò)5000噸的項(xiàng)目。合肥院的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化，從國(guó)家建材局直屬單位劃到中國(guó)建材集團(tuán)后，他們的思想沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變，獨(dú)立和自我意識(shí)很強(qiáng)，當(dāng)時(shí)跟集團(tuán)的關(guān)系比較緊張。我認(rèn)為這是一件必須解決的大事。

       合肥院當(dāng)時(shí)提出“大船擱淺，帆板逃生”的市場(chǎng)策略，他們以科室為單位組成了一些小型的員工持股公司，做得都不錯(cuò)。這就形成了院里很窮但科室和小公司一個(gè)個(gè)挺富裕的景象，這也很不正常。他們的改革方向我認(rèn)為是對(duì)的，但是應(yīng)該規(guī)范。

       我那次到合肥院發(fā)生了一個(gè)“舌戰(zhàn)群儒”的故事。當(dāng)時(shí)把小公司小科室的小老板、室主任都叫來(lái)，我跟他們談。我說(shuō)你們現(xiàn)在做得不錯(cuò)，我都很贊成，但是你們用的是院里的無(wú)形資產(chǎn)，大家要先把院搞好，否則你們小公司也沒(méi)有根，所以咱們要規(guī)范一下持股比例，院里占70%，你們占30%。

       大家一聽(tīng)就炸了鍋，全都不愿意。當(dāng)時(shí)院領(lǐng)導(dǎo)也很害怕，如果這樣做院里科技精英走了怎么辦。一個(gè)院的前途就是靠科技人員，人力資本和技術(shù)都掌握在他們手里，他們只是需要一個(gè)圖板畫(huà)畫(huà)圖，所以大家都很擔(dān)心。

       我認(rèn)為，這件事是越不過(guò)的一個(gè)坎。我們改革要做兩件事。第一，讓國(guó)有企業(yè)壯大；第二，讓國(guó)有企業(yè)干部員工能夠發(fā)展。我覺(jué)得，國(guó)有企業(yè)改革應(yīng)該把這兩件事融合起來(lái)都做好，只做其中哪一件都是不對(duì)的，所以我用了差不多整整一天時(shí)間，循循善誘做思想工作。大家給我提的問(wèn)題都很尖銳，我一輪一輪地解釋?zhuān)詈蠼K于做通了大家的工作。這6家員工持股公司，都是總院占70%，員工占30%。

       后來(lái)合肥院發(fā)展得很快，短短幾年銷(xiāo)售額就從1億多元增加到50多億元。建材局老局長(zhǎng)有一次去合肥院參觀后大吃一驚，他跟我說(shuō)，現(xiàn)在這4個(gè)水泥設(shè)計(jì)研究院中發(fā)展最好的就是合肥院。我想合肥院從那么弱小發(fā)展成今天這樣，得益于員工持股，也得益于那場(chǎng)股權(quán)制度的規(guī)范，這在院所改革里非常重要。

       南京凱盛的成立也是行業(yè)里非常有名的一件事。2002年的時(shí)候，做國(guó)內(nèi)第一條日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的一套人馬，脫離了南京水泥院，希望跟中國(guó)建材合作，成立一個(gè)員工持股的合資公司。當(dāng)時(shí)這件事引起了軒然大波，因?yàn)槟暇┰寒?dāng)時(shí)劃轉(zhuǎn)給了兄弟單位中材集團(tuán)，這涉及兩個(gè)央企，又在一個(gè)行業(yè)。那個(gè)時(shí)候我剛當(dāng)了中國(guó)建材的總經(jīng)理，一上來(lái)就要面對(duì)這件事。中材的領(lǐng)導(dǎo)找到我，我說(shuō)我可以勸他們回去，但是你們要善待這些骨干，不要因?yàn)檫@件事影響他們的發(fā)揮等等。

       但后來(lái)關(guān)系越弄越僵，我發(fā)現(xiàn)這撥人回不去了。當(dāng)時(shí)他們之所以想單干主要是因?yàn)閮杉?，一個(gè)對(duì)院里人事安排有一些想法；再一個(gè)，他們希望能夠自己有一些股份，而不是只做單一的工程技術(shù)人員，只有創(chuàng)業(yè)，才有希望把自己的勞動(dòng)成果以資本的方式實(shí)現(xiàn)為財(cái)富，這是他們的根本想法。

       這幾十號(hào)人，從南京水泥院出來(lái)，我當(dāng)時(shí)見(jiàn)到他們，就想中國(guó)建材可以支持他們做員工持股公司，看一看到底會(huì)怎么樣。這也是我的一個(gè)想法，正好趕上這樣一個(gè)事件。那時(shí)他們沒(méi)多少錢(qián)，都是現(xiàn)金投資，印象中只用400萬(wàn)元注冊(cè)資本成立了一個(gè)小公司，他們占49%，集團(tuán)企業(yè)占51%。

       他們租了一套三室一廳的居民房辦公。我去看他們，希望他們先做到“三個(gè)一”：銷(xiāo)售收入1億元、利潤(rùn)1000萬(wàn)元、人員100名，一年他們就做到了；我第二年又去，說(shuō)希望做到“三個(gè)三”：3億元收入、3000萬(wàn)元利潤(rùn)、300個(gè)人，過(guò)了一年又實(shí)現(xiàn)了；后來(lái)我說(shuō)你們要做到“三個(gè)五”：5億元收入、5000萬(wàn)元利潤(rùn)、500名員工，很快又實(shí)現(xiàn)了……南京凱盛就是這么一路發(fā)展過(guò)來(lái)的，成長(zhǎng)速度之快，超出了我的預(yù)想。我不久前到江西萬(wàn)年青在于都的生產(chǎn)線參觀，那條線就是出自南京凱盛之手，設(shè)計(jì)得非常合理，運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好。

       南京凱盛確確實(shí)實(shí)值得點(diǎn)贊，這十幾年來(lái)，這家公司沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目虧損過(guò)。其他一些國(guó)有工程公司，做的不少項(xiàng)目出現(xiàn)了虧損，大家只重視拿項(xiàng)目，只重視現(xiàn)金流，只重視銷(xiāo)售收入或規(guī)模，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益卻不太重視。但員工持股公司就不一樣了，盈利是整個(gè)公司一致性的行動(dòng)和目標(biāo)。

       我始終認(rèn)為，在院所這種科技人員為主、人力資本為主的公司，改革應(yīng)該推行員工持股制度，讓技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干人才能參與企業(yè)的分配，這對(duì)于調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工積極性、提高企業(yè)活力和創(chuàng)造力是非常重要的。

       講到建材總院，得從2004年年底說(shuō)起。中國(guó)建材雖然有8個(gè)院，但規(guī)模都不大，在整個(gè)建材行業(yè)里規(guī)模***的是中國(guó)建筑材料科學(xué)研究院。它是行業(yè)的一方圣地，行業(yè)絕大多數(shù)的技術(shù)都出自這個(gè)院。

       我當(dāng)時(shí)判斷，中國(guó)建材集團(tuán)跟中國(guó)建材院能夠融合在一起應(yīng)該會(huì)非常好，不僅有制造，還有了大的研發(fā)平臺(tái)，于是就開(kāi)始做工作。建材院本身也是央企，也是國(guó)資委直接管理的一級(jí)公司，不少人質(zhì)疑：這樣一個(gè)院所憑什么變成你的二級(jí)公司？說(shuō)服工作難度可想而知，但是我覺(jué)得如果邏輯是對(duì)的，就是可以走得通的。經(jīng)過(guò)多次反復(fù)做工作，兩家終于走在了一起。

       這個(gè)院是很傳統(tǒng)的研究院，雖然規(guī)模很大，但當(dāng)時(shí)接過(guò)來(lái)的時(shí)候，大概只有2億多元銷(xiāo)售收入，我提出10億元銷(xiāo)售收入的目標(biāo)，沒(méi)有人相信，說(shuō)宋總又來(lái)跟我們吹牛了，做到10億元收入得猴年馬月！現(xiàn)在這個(gè)院已經(jīng)做到80億元的收入了。

中國(guó)建材總院成立暨揭牌儀式

       重組建材院以后，我希望這么一個(gè)大院，不要只變成中國(guó)建材集團(tuán)的技術(shù)平臺(tái)，所以提出“六大平臺(tái)”的定位。首先要完成國(guó)家的重大項(xiàng)目研究，這也是它的主要任務(wù)。第二，解決行業(yè)里共性、關(guān)鍵性、前瞻性的技術(shù)。第三，承擔(dān)起集團(tuán)技術(shù)中心的作用。同時(shí)還要是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化、技術(shù)轉(zhuǎn)化的平臺(tái)以及人才培訓(xùn)的平臺(tái)和國(guó)際交流的平臺(tái)。按照“六大平臺(tái)”的思路，建材院這些年取得了快速發(fā)展，后來(lái)還推進(jìn)了瑞泰科技和國(guó)檢集團(tuán)兩家公司上市，院所面貌發(fā)生了根本性變化。

       說(shuō)實(shí)話，中國(guó)建材集團(tuán)管理已有院所是沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)的，建材院合并進(jìn)來(lái)后，我們就把原先集團(tuán)的8個(gè)院所統(tǒng)統(tǒng)并入，把建材院更名為建材總院?？傇簩?shí)行了管委會(huì)制，幾個(gè)院的院長(zhǎng)都成了管委會(huì)的副主任或者委員等等，科技人員因此有了一個(gè)議事的平臺(tái)?？傇旱闹亟M模式非常好，有國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是我國(guó)科技改革的一種新模式，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)也非常高興，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，這場(chǎng)重組使得中國(guó)建材有了成為國(guó)際一流企業(yè)的可能，如果不跟建材院合作，只靠制造業(yè)，我們的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的。

       院所是中國(guó)建材的寶貴財(cái)富。經(jīng)過(guò)“兩材”重組，今天的中國(guó)建材有26個(gè)院所、3.8萬(wàn)名科技工作者、專(zhuān)利超過(guò)1萬(wàn)件，支撐了整個(gè)行業(yè)的技術(shù)和創(chuàng)新。而院所要想搞好，也要有清晰的戰(zhàn)略，同時(shí)也要賦予他們改革的動(dòng)力，讓科技真正成為第一生產(chǎn)力。

香港上市完成了不可能完成的任務(wù)

       2004年，中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)管理有了點(diǎn)起色，開(kāi)始賺一點(diǎn)錢(qián)，大概1億多元人民幣的利潤(rùn)。但這些錢(qián)還不足以支撐我們做大做強(qiáng)，尤其是做水泥業(yè)務(wù)需要大量資金。怎么辦呢？還得上市。

       怎么上市呢？第一個(gè)想法是在水泥板塊里找個(gè)殼，經(jīng)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)大同水泥是個(gè)好目標(biāo)。我去了大同幾次，山西省政府也很支持，把大同水泥劃給我們，但當(dāng)?shù)匾患毅y行出面阻攔，這家銀行給我們開(kāi)了個(gè)天價(jià)，要求我們先把大同水泥的貸款還上。我們本想承債式兼并，兼并以后再還，銀行不同意，非得讓我們一次性拿出3億多元，我們拿不出這么多錢(qián)，整個(gè)計(jì)劃只能擱淺。

       當(dāng)時(shí)中國(guó)建材集團(tuán)旗下有2個(gè)上市企業(yè)，北新建材上市以后增發(fā)2次，我希望繼續(xù)增發(fā)，也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)；中國(guó)玻纖（當(dāng)時(shí)叫中國(guó)化建）因?yàn)轶w量小，沒(méi)有再融資的能力。該怎么辦？那時(shí)候，我一天到晚都在琢磨集團(tuán)上市的事。

       當(dāng)時(shí)我訂了一份很前衛(wèi)的報(bào)紙《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，一天上午我在辦公室突然看到報(bào)紙上的一則消息：國(guó)內(nèi)A股公司可以打個(gè)捆到香港上H股……看到這個(gè)消息我喜出望外，終于有上市的方法了。我馬上讓辦公室通知大家下午開(kāi)會(huì)，之后就興奮地在屋子里來(lái)回踱步，一心盼望著下午趕快到來(lái)。

       開(kāi)會(huì)時(shí)間終于到了。我跟大家說(shuō)：我們要去香港上市，不在國(guó)內(nèi)找“殼”了。大家覺(jué)得挺奇怪，估計(jì)是覺(jué)得宋總今天吃錯(cuò)藥了，每個(gè)人都不吭聲。我說(shuō)看你們的表情，你們都覺(jué)得上不成，我覺(jué)得一定能上成。

       我給大家鼓勁說(shuō)，我在北新時(shí)跟著國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任陳清泰參加過(guò)達(dá)沃斯論壇，會(huì)上有個(gè)調(diào)查，題目是下一輪全球經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)在哪兒，結(jié)果90%的人表決器上按的都是中國(guó)。我很豪邁地跟干部們說(shuō)，中國(guó)是全球經(jīng)濟(jì)的熱點(diǎn)，我們又叫“中國(guó)建材”，到香港去上市，一定會(huì)受熱捧。

       2005年3月28日，中國(guó)建材股份公司成立了，我們?cè)趦?nèi)部舉行了一個(gè)小儀式，干部們吃了頓便飯，照片也沒(méi)拍，總之挺低調(diào)的。因?yàn)槟菚r(shí)企業(yè)里大都不信我們能上市，社會(huì)上的人聽(tīng)到這個(gè)消息，不僅不信，還笑話我們。

       我請(qǐng)來(lái)了券商，高盛、摩根士丹利統(tǒng)統(tǒng)都來(lái)了，但來(lái)了以后看看我們的賬，了解了解情況就都走了，之后就沒(méi)了消息。后來(lái)我又把摩根士丹利請(qǐng)來(lái)，他們總算接了這活兒。找的幾家會(huì)計(jì)師事務(wù)所，也是三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)，對(duì)我們上市并不十分看好。

       那段時(shí)間，負(fù)責(zé)上市項(xiàng)目的曹江林經(jīng)常跑到我辦公室說(shuō)，宋總，大家又沒(méi)信心了，你還得再去講講話，打打氣。所以我就定期給大家鼓勵(lì)一番，過(guò)一兩個(gè)月就打一次氣。我鼓勵(lì)大家的理由很簡(jiǎn)單，如果我們能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我說(shuō)你們不要老懷疑我們夠不夠格，我可以肯定地講我們夠格，我們的問(wèn)題只是要拿到入場(chǎng)門(mén)票。

       2005年7月的一天，摩根士丹利的分析師來(lái)了，我們從下午談到晚上，他就講中國(guó)的基礎(chǔ)建設(shè)目前不被看好，所以中國(guó)建材上不了市，我被他講得一時(shí)萬(wàn)念俱灰。晚上送走分析師，我一個(gè)人站在集團(tuán)院子里，那時(shí)候天上下起小雨，抬頭看著黑黑的天空，任由雨滴打在我的臉上。那一刻，真的是沮喪極了。我就在想，為什么我覺(jué)得完全可以上市，他卻說(shuō)上不了呢？

       回到家里我還是很難過(guò)。我想中國(guó)建材集團(tuán)只有上市這華山一條路，但卻被告知這條路走不通，關(guān)鍵是作為主承銷(xiāo)商，對(duì)方撂挑子不干了，那個(gè)晚上我一夜也沒(méi)睡著。

       當(dāng)時(shí)券商也給我們提了一些要求。其中一條是我們得再找一家***大水泥公司，中國(guó)建材要讓出10%的股權(quán)給人家。我和曹江林趕緊到國(guó)外走一遭，找那些***大公司，苦口婆心地做工作。那時(shí)候我也不知道下一步會(huì)怎么樣，心里就想著反正得做下去。

       我們一口氣跑了法國(guó)拉法基、德國(guó)海德堡水泥、意大利水泥、愛(ài)爾蘭CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。誰(shuí)知，那些大跨國(guó)公司關(guān)心的都是中國(guó)市場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)參股10%感興趣。

       到了10月份國(guó)際市場(chǎng)有了轉(zhuǎn)機(jī)，摩根士丹利對(duì)中國(guó)調(diào)整了認(rèn)識(shí)，認(rèn)為中國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)還是有前途的，應(yīng)該支持中國(guó)建材上市。在北京紫竹院南路2號(hào)的集團(tuán)小樓里，我們一起開(kāi)會(huì)，摩根的人說(shuō)“經(jīng)過(guò)我們研究，決定重新啟動(dòng)中國(guó)建材的上市”。一聽(tīng)“重新啟動(dòng)”，我才知他們?cè)瓉?lái)把我們的上市安排給停了，我也不知道，還傻乎乎和曹江林滿世界地跑。

       摩根士丹利確實(shí)是個(gè)優(yōu)秀的投行，上市工作派了幾名高水平的專(zhuān)家，他們對(duì)上市工作給了很具體的指導(dǎo)和幫助。摩根士丹利作為全球第一大投行，它的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和號(hào)召力也是非常強(qiáng)的，整個(gè)上市工作步入正確的軌道。如果我們的上市是從2005年10月份重新啟動(dòng)開(kāi)始算，到2006年3月份正式上市，只有半年時(shí)間；如果從2005年3月28日股份公司成立開(kāi)始算，也只有一年時(shí)間。現(xiàn)在回過(guò)頭看，效率、速度還是非常高的。記得上市當(dāng)天美國(guó)一家律師事務(wù)所把即將在香港放映的一部美國(guó)大片的廣告海報(bào)寄給公司，這個(gè)大片叫《諜中諜》，英文是《Mission Impossible》，祝賀中國(guó)建材完成了不可完成的任務(wù)。

       2005年我們雖然只有1億多元的利潤(rùn)，但是在香港上市有個(gè)好處，投資者是做未來(lái)預(yù)期，可以根據(jù)2006年的利潤(rùn)預(yù)測(cè)值去發(fā)行股票。當(dāng)時(shí)我們預(yù)測(cè)了3.5億元利潤(rùn)，我們就用這個(gè)預(yù)測(cè)值發(fā)的股票。而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)A股是用前三年利潤(rùn)的平均值發(fā)股票。

2006年3月23日，中國(guó)建材股份在香港H股上市

       上市前，我們?cè)谙愀巯茸隽艘粋€(gè)全球路演的啟動(dòng)儀式。儀式上我有個(gè)演講，本來(lái)手里有個(gè)稿子，但我上臺(tái)后臨時(shí)加了一段話，我說(shuō)：“中國(guó)建材的故事是一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事，是一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事，是一個(gè)行業(yè)整合的故事，是一個(gè)快速成長(zhǎng)的故事。諸位，聽(tīng)了我的故事之后，希望大家踴躍購(gòu)買(mǎi)我們的股票?！狈g不知道我臨時(shí)要加這一段，愣在那兒了，我說(shuō)“快譯，這段話很重要”。

       之后我們一路輾轉(zhuǎn)，先后到了新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山，最后又折回香港，一邊路演一邊吸引投資人。我們是在倫敦進(jìn)行股票定價(jià)的，應(yīng)該說(shuō)價(jià)格定的中等偏上，我們沒(méi)有要最高價(jià)。我在北新建材時(shí)就是這樣，股票定價(jià)的時(shí)候要考慮讓投資者有賺錢(qián)的空間，讓買(mǎi)股票的人能賺到一點(diǎn)錢(qián)，這是我的思考方式。

       我經(jīng)常講“沒(méi)有比客戶對(duì)企業(yè)有信心更重要的事，沒(méi)有比員工對(duì)企業(yè)有信心更重要的事”，北新建材上市后我又講“沒(méi)有比投資者對(duì)企業(yè)有信心更重要的事”。很多人問(wèn)我：宋總，這“三個(gè)重要”到底哪個(gè)最重要？我說(shuō)都很重要，這些是我的價(jià)值觀?，F(xiàn)在我提倡的企業(yè)要建立共享機(jī)制，也和早年的那些想法是一以貫之的。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該回饋社會(huì)，把職工利益和股民利益及投資者利益聯(lián)系起來(lái)共享，缺哪一方面都不行。

       路演的時(shí)候有一個(gè)讓我挺吃驚的事情。上市的時(shí)候我們的水泥量很小，所以路演材料講得比較多的是新型建材、石膏板、玻璃纖維等等，當(dāng)時(shí)也是想告訴投資者我們是一個(gè)綜合性的建材公司，希望大家把我們與海螺等專(zhuān)業(yè)做水泥的公司區(qū)分開(kāi)。

       但一路路演下來(lái)，幾乎沒(méi)有人問(wèn)我們石膏板、玻纖，投資者問(wèn)的全是水泥：“你們的水泥下一步怎么發(fā)展啊？”“跟海螺比，你們做得怎么樣呢？”走到舊金山最后一站，大家問(wèn)的還是水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！這給我的觸動(dòng)很大，我下定決心，上完市回去就要把水泥做出規(guī)模來(lái)。

       香港是個(gè)國(guó)際資本市場(chǎng)，美國(guó)、歐洲的大基金公司都是通過(guò)香港市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)中國(guó)股票，這些大基金不買(mǎi)小盤(pán)股，在國(guó)際市場(chǎng)上他們只關(guān)心大盤(pán)股。在整個(gè)建材行業(yè)里，誰(shuí)是大盤(pán)股？只有水泥的量足以支撐它的大盤(pán)。中國(guó)建材當(dāng)時(shí)水泥只有區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)噸，雖然石膏板、玻璃纖維等業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯(cuò)，還有兩個(gè)A股上市公司，但所有投資者都要求你做水泥，這也讓我們橫下一條心來(lái)做大水泥業(yè)務(wù)。

       很多人不知道我們當(dāng)年為什么下那么大決心做水泥，為什么會(huì)搞4個(gè)區(qū)域公司，投入那么大的資本。因?yàn)橘Y本市場(chǎng)給出了明確的信號(hào)，我們的水泥業(yè)務(wù)短短幾年就做到全球第一，可以說(shuō)是被投資者“逼上梁山”的。其實(shí)上市公司最重要的就是聽(tīng)清投資者的聲音，了解投資者到底有什么訴求。

       香港有很多成熟的專(zhuān)業(yè)投資者，他們能對(duì)公司發(fā)展給出專(zhuān)業(yè)化建議，這是我們?cè)谙愀凵鲜械囊淮笫斋@。比如水泥分析師對(duì)全世界水泥上市公司都了如指掌，他們會(huì)分析很多可比公司，告訴你海螺在做什么，拉法基在做什么，中國(guó)建材應(yīng)該怎么去做。這樣一來(lái)，我們?cè)谌蛐袠I(yè)里的坐標(biāo)就更加清晰。

       上市之后，我們從投資者那里吸取了很多有益的經(jīng)驗(yàn)。投資者給了我們很多從未想過(guò)的概念，教會(huì)了我們很多經(jīng)營(yíng)知識(shí)。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中國(guó)企業(yè)董事長(zhǎng)，每年都要帶著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行兩次路演。

       路演很辛苦，我們經(jīng)常坐紅眼航班早上6點(diǎn)鐘下飛機(jī)，到飯店洗洗臉換件衣服，早餐會(huì)就開(kāi)始了。一撥一撥的投資人來(lái)聽(tīng)你講故事，一般上午3場(chǎng)，下午3場(chǎng)，中午是午餐會(huì)，記者和分析師都吃三明治，我們也是，但是我們經(jīng)常是忙著回答問(wèn)題或者做演示，只能狼吞虎咽地吃幾口。晚上還有1場(chǎng)見(jiàn)面會(huì)，因?yàn)楹貌蝗菀椎搅四莾?，投資者都想聽(tīng)聽(tīng)你的情況，我們就得不停地說(shuō)不停地講。

       經(jīng)常有人問(wèn)我，路演該怎么講？我說(shuō)要“三講”：講好、講通、講準(zhǔn)確。講好就是把我們的亮點(diǎn)告訴人家。講通就是企業(yè)故事一定要講通順。我覺(jué)得企業(yè)就是一個(gè)故事，講故事要引人入勝，讓大家愿意聽(tīng)；另外，你的故事要能講下去，不要講半句沒(méi)了，更不能前后矛盾、互相糾正。外國(guó)投資者不懂中文，中國(guó)人在他們面前一爭(zhēng)論，他們會(huì)有很多懷疑，覺(jué)得你剛才是不是講得不對(duì)等等，所以路演之前要做好功課，不能到時(shí)候你糾正我，我糾正你。講準(zhǔn)確就是用數(shù)字說(shuō)話。分析師是看數(shù)據(jù)的，這么多路演下來(lái)，你講的所有數(shù)據(jù)分析師統(tǒng)統(tǒng)都有，他們做的功課非常足，你說(shuō)的話哪兒有誤他會(huì)立即給你指出來(lái)。

       曹江林能講準(zhǔn)確，他是會(huì)計(jì)出身，本子上記得很細(xì)，每一年的數(shù)據(jù)都能背下來(lái)。所以路演時(shí)，一般是我講企業(yè)戰(zhàn)略，曹江林進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，講講數(shù)字，崔星太是行業(yè)專(zhuān)家，講水泥行業(yè)的情況，這個(gè)團(tuán)隊(duì)路演一直講得非常好。

       多年講下來(lái)，我們的股票從2塊多錢(qián)最高漲到了39塊錢(qián)，這是很了不起的。新加坡一個(gè)投資人說(shuō)：“宋總，你挺有意思，你先講個(gè)故事，講完股票就升，升了以后你就增發(fā)，拿了錢(qián)你再把你的故事做成。”我說(shuō)：“是的，這就是資本市場(chǎng)的核心?！币灿邢愀弁顿Y人說(shuō)，“就應(yīng)該這么做，沒(méi)有故事誰(shuí)買(mǎi)股票，買(mǎi)股票就是買(mǎi)故事，有了錢(qián)才能做成故事，這有什么可以懷疑的呢？”

       我確實(shí)是這么做過(guò)來(lái)的，先把自己的戰(zhàn)略思路講給大家，讓大家知道我們要做什么，投資者聽(tīng)清楚了就會(huì)買(mǎi)我們的股票，有了投資我們就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾評(píng)價(jià)我們：中國(guó)建材不光“說(shuō)到做到”，而且“做得比說(shuō)得還好”。

“央企市營(yíng)”，“好徹底的歸納能力”

       剛做中新集團(tuán)總經(jīng)理的時(shí)候，我開(kāi)始認(rèn)真琢磨央企如何市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，它的內(nèi)涵是什么，也就是后來(lái)的“央企市營(yíng)”。這些年，不少人常問(wèn)我是怎么在16年前就想到“央企市營(yíng)”的。其實(shí)，不是我有先見(jiàn)之明，也不是我一時(shí)心血來(lái)潮，中新集團(tuán)當(dāng)時(shí)面臨極端困境，是生存的本能讓我不得不痛下決心，思考央企市場(chǎng)化的系統(tǒng)方法。

       在那些困難的日子里，我常常夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以入眠。怎么辦呢？我想起在北新時(shí)就知道的那句老話，“市場(chǎng)不相信眼淚”。記得北新剛建廠時(shí)，周邊有清河毛紡廠、第五機(jī)床廠、北京輪胎廠等許多大型國(guó)企，但后來(lái)都不復(fù)存在了，只有北新因一貫的改革，經(jīng)受住了市場(chǎng)的沖刷，顯現(xiàn)出勃勃生機(jī)。北新的改革實(shí)踐告訴我，對(duì)于中新集團(tuán)這樣一家充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企來(lái)說(shuō)，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下去并且活得好，除了果敢邁向市場(chǎng)，別無(wú)出路。

       集團(tuán)開(kāi)大會(huì)時(shí)，我告訴干部員工，我們從來(lái)就沒(méi)捧過(guò)“金飯碗”，也不應(yīng)寄望國(guó)家給我們特殊優(yōu)待，只有扔掉僥幸心理，堅(jiān)定地進(jìn)行市場(chǎng)化改革，才能獲得新生。不少老員工至今還記得我那時(shí)給干部員工鼓勁的話：我們這群曾經(jīng)落魄、失敗的人，必須用改革改變自身命運(yùn)，即便遍體鱗傷，也要擦干眼淚爬起來(lái)，果敢地邁入市場(chǎng)，否則只能停在原地“等死”。

       “央企市營(yíng)”的概念雖是2002年就提了出來(lái)，但隨著實(shí)踐的深入，這個(gè)理念逐漸成熟和完善。2008年左右，我給國(guó)資委一些領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了“央企市營(yíng)”的想法，并與研究局彭華崗局長(zhǎng)進(jìn)行商討。后來(lái)，《財(cái)富》雜志中文版把這個(gè)觀點(diǎn)首次刊發(fā)出來(lái)。2011年，《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》用了一個(gè)整版的篇幅對(duì)“央企市營(yíng)”做了系統(tǒng)介紹，并把它作為央企改革的新模式。應(yīng)該說(shuō)，“央企市營(yíng)”既來(lái)自于實(shí)踐中的思考，也來(lái)自于大家集思廣益，最后由我系統(tǒng)地整理提煉并發(fā)表出來(lái)。

       “央企市營(yíng)”的概念其實(shí)不難理解，就是中央企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。我在與國(guó)資委有關(guān)同志商議時(shí)，大家首先明確了什么是央企，也就是作為央企要保持四個(gè)屬性，包括堅(jiān)持黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，帶頭執(zhí)行黨和國(guó)家的方針政策，主動(dòng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國(guó)有資本保值增值，為全民積累財(cái)富。

       關(guān)于“市營(yíng)”，我概括了五點(diǎn)內(nèi)涵，包括股份多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制、外部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。國(guó)資委原副主任邵寧同志曾就這5條內(nèi)容感慨地評(píng)價(jià)道，這些觀點(diǎn)有“好徹底的歸納能力”。

       多元化股份制一直是國(guó)企改革的大方向。大量的企業(yè)實(shí)踐表明，無(wú)論是純國(guó)有體制還是純家族企業(yè)，單一的所有制效果都不理想，多元化股份制更利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。原因是，這種股份結(jié)構(gòu)更適合建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)管理比較透明，從而保證了企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力。像中國(guó)建材集團(tuán)等央企通過(guò)上市，不僅解決了資金問(wèn)題，更重要的是，企業(yè)在公眾投資者的監(jiān)督下發(fā)展，完成了股權(quán)多元化改造。

       “市營(yíng)”的第二條是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。為什么提這一點(diǎn)呢？因?yàn)檠肫筮^(guò)去大部分是以企業(yè)法注冊(cè)的，并不是真正的市場(chǎng)主體和法人主體，所以應(yīng)根據(jù)公司法重新注冊(cè)。企業(yè)的公司法必然引出規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，也就是要在企業(yè)里解決好委托代理關(guān)系，股東會(huì)委托董事會(huì)，董事會(huì)委托經(jīng)理層，真正把所有者和經(jīng)營(yíng)者、決策層和執(zhí)行層分開(kāi)，這樣才能規(guī)范運(yùn)作，不然就會(huì)打亂仗。

       國(guó)資委在央企里大規(guī)模推行董事會(huì)試點(diǎn)已有10余年，80多家央企都建立了規(guī)范的董事會(huì)運(yùn)作體系。在董事會(huì)里，外部董事占多數(shù)，還包括一些社會(huì)精英，而且外部董事?lián)螌?zhuān)門(mén)委員會(huì)主任，這是很了不起的改革。國(guó)資委原主任李榮融同志曾評(píng)價(jià)這一改革不亞于神舟飛船成功發(fā)射。

       中國(guó)建材集團(tuán)是國(guó)資委的董事會(huì)制度試點(diǎn)單位，但我認(rèn)為僅有董事會(huì)只實(shí)現(xiàn)了委托代理制度的一半，必須建立職業(yè)經(jīng)理人制度才能讓委托代理制閉環(huán)。所以“市營(yíng)”里我也把職業(yè)經(jīng)理人制度作為第三條提了出來(lái)。這些年，我每次見(jiàn)到國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)說(shuō)到這件事。央企的職業(yè)經(jīng)理人到底來(lái)源于何處呢？我主張，既可以從企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)選拔，也可以從市場(chǎng)中聘任，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)應(yīng)職業(yè)化待遇，做不好也有退出機(jī)制。

      “市營(yíng)”的第四條是內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。國(guó)企改革的初衷是要建立市場(chǎng)化機(jī)制。過(guò)去我們老講，勞動(dòng)制度、人事制度和分配機(jī)制三項(xiàng)制度，實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。三項(xiàng)制度是改革的頑癥，是改革最初的出發(fā)點(diǎn)，但直到今天仍是改革的難點(diǎn)。

       按市場(chǎng)化機(jī)制開(kāi)展運(yùn)營(yíng)是“市營(yíng)”的最后一條。說(shuō)的是，央企要完全遵從市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)則，和民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護(hù)。國(guó)資委原主任李榮融同志曾提出“央企原來(lái)干得不好社會(huì)上罵我們，現(xiàn)在干得好為什么社會(huì)上也罵我們？”我稱(chēng)之為“李榮融之問(wèn)”。為什么出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題？因?yàn)樯鐣?huì)上不少人認(rèn)為央企壟斷或受到了特殊保護(hù)。實(shí)際上，央企大多數(shù)都處在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，沒(méi)有任何壟斷，發(fā)展的動(dòng)力不是源自額外照顧，而是來(lái)自市場(chǎng)。當(dāng)然，社會(huì)上的質(zhì)疑也提醒我們，央企改革不能走回頭路，只有遵循市場(chǎng)規(guī)則經(jīng)營(yíng)管理，才能贏得市場(chǎng)的尊重。

       總的來(lái)看，“央企市營(yíng)”并不復(fù)雜，就是植根“央企”的屬性，提高“市營(yíng)”的能力。無(wú)論是中國(guó)建材還是國(guó)藥集團(tuán)，在改革中都是采用了“央企市營(yíng)“的這套方式和邏輯。一路走來(lái)，兩家企業(yè)在市場(chǎng)中的步子越邁越大，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的信心也越來(lái)越堅(jiān)定，實(shí)現(xiàn)了從“草根央企”到世界500強(qiáng)的跨越。

       “央企市營(yíng)”觀點(diǎn)提出后，在社會(huì)上產(chǎn)生了不小的影響，專(zhuān)家學(xué)者和媒體發(fā)表了很多評(píng)論，我也寫(xiě)了些文章并接受了些采訪，后來(lái)企業(yè)管理出版社把有關(guān)文章和采訪匯總起來(lái)，出版了《央企市營(yíng)》一書(shū)，中企協(xié)專(zhuān)門(mén)就這本書(shū)召開(kāi)座談會(huì)，邀我做講解?！吨袊?guó)企業(yè)報(bào)》時(shí)任總編輯李錦還發(fā)表了6篇評(píng)論，認(rèn)為“央企市營(yíng)”為國(guó)企改革探索了一條全新的道路。很多央企都有這本書(shū)，大家很想從中找到一些答案?！把肫笫袪I(yíng)“也受到了國(guó)外學(xué)者的關(guān)注。哈佛大學(xué)給中國(guó)建材做重組案例時(shí)把這個(gè)詞收了進(jìn)去，因?yàn)槭莻€(gè)自創(chuàng)詞，翻譯想了半天，譯為了“Marketize SOE”，意思是市場(chǎng)化了的國(guó)企。

       前不久，一位國(guó)資委負(fù)責(zé)改革的領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)，央企到底要如何改革，其實(shí)概括最好的就是“央企市營(yíng)”這四個(gè)字，央企就是要按照這樣的大邏輯推動(dòng)改革，我聽(tīng)了之后特別高興。這些年來(lái)，無(wú)論上級(jí)部門(mén)還是社會(huì)上、企業(yè)里，大家都很贊成“央企市營(yíng)”的改革思路，想到能為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展做些貢獻(xiàn)，我內(nèi)心也非常欣慰。

       我認(rèn)為，“央企市營(yíng)”的理論和實(shí)踐可以說(shuō)是多年來(lái)央企市場(chǎng)化改革的一個(gè)縮影，它從企業(yè)的視角，回答了央企這些年為什么能夠發(fā)展，如何進(jìn)行發(fā)展的問(wèn)題?！把肫笫袪I(yíng)”的提出已經(jīng)有16年了，今天來(lái)看，這個(gè)提法還是非常正確和準(zhǔn)確了，概括了央企變化的實(shí)質(zhì)。

       對(duì)于央企這些年的快速成長(zhǎng)，社會(huì)上有兩種不同的看法。一些人認(rèn)為央企的發(fā)展得益于壟斷，還有一些人則認(rèn)為央企不改革，靠行政管理照樣能做好。其實(shí)這兩種觀點(diǎn)都是不正確的，央企這些年的發(fā)展完全是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行了廣泛深刻的市場(chǎng)化改革，實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅槃般的新生。現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都改制為上市公司了，央企總資產(chǎn)的70%都在上市公司里，也就是說(shuō)央企通過(guò)市場(chǎng)化改造，引入了市場(chǎng)化機(jī)制，所以形成了今天的活力，這就是我常講的“此央企非彼央企”。

       西方人有個(gè)科斯理論，是說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里國(guó)企的效率不及民企高，但科斯先生的國(guó)企樣本是純國(guó)企的，當(dāng)年英國(guó)的撒切爾和美國(guó)的里根也據(jù)此推行了大規(guī)模的私有化運(yùn)動(dòng)，外國(guó)許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家并不知道中國(guó)的國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模上市改造。記得2013年《財(cái)富》全球論壇在成都舉行，會(huì)議中有一場(chǎng)對(duì)話很敏感，主題是“國(guó)企和私企”，那場(chǎng)論壇主持人是美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬·羅奇，嘉賓有我、陳東升、凌文等人。羅奇先生上來(lái)就問(wèn)了我兩個(gè)問(wèn)題，宋先生，作為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者，你怎樣理解讓中國(guó)國(guó)企成為充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的一員？二是你認(rèn)為20 世紀(jì)90 年代關(guān)于國(guó)企上市的決定，是不是推動(dòng)中國(guó)國(guó)企提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要力量？

       我說(shuō)，羅奇先生，您的問(wèn)題正是答案。中國(guó)的國(guó)企之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，原因在于大規(guī)模市場(chǎng)化，經(jīng)歷了幾十年改革，今天的中國(guó)國(guó)企市場(chǎng)化程度已經(jīng)很高了，希望社會(huì)各界能夠深入研究和理解今天的中國(guó)國(guó)企。第二個(gè)問(wèn)題，中國(guó)國(guó)企的市場(chǎng)化確實(shí)得益于海內(nèi)外上市，剛開(kāi)始上市時(shí)，國(guó)企可能更過(guò)多地著眼于解決資金問(wèn)題，但之后就走上了一條充分市場(chǎng)化的道路，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中活躍的積極競(jìng)爭(zhēng)者。應(yīng)該說(shuō)，“央企市營(yíng)”對(duì)央企市場(chǎng)化改革進(jìn)行了背書(shū)，把這件事講清楚了。

       國(guó)企要市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，其實(shí)放在全世界都是這樣的做法。像法國(guó)歷史上搞過(guò)國(guó)有化運(yùn)動(dòng)，也搞過(guò)私有化運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)在有50多家國(guó)有企業(yè)，其中一半是百分之百的純國(guó)有企業(yè)，從事公益事業(yè)，另一半是競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)家相對(duì)控股或參股企業(yè)。例如雷諾公司的國(guó)有股只有20%左右，法國(guó)燃?xì)夤緡?guó)有股有36%左右。我曾問(wèn)過(guò)法國(guó)國(guó)資局局長(zhǎng)，法國(guó)國(guó)資局為什么要在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域投資，他說(shuō)，希望投資一些好項(xiàng)目為國(guó)家賺些錢(qián)。新加坡淡馬錫是國(guó)有投資公司，它在全球有很多投資項(xiàng)目，為新加坡政府賺了很多錢(qián)。這與我們講的為國(guó)有資產(chǎn)保值增值是同樣的道理。中國(guó)建材作為一家建材投資公司，投資了很多上市公司，這就是央企市營(yíng)的基本做法。同時(shí)，央企還要按市場(chǎng)化要求規(guī)范運(yùn)營(yíng)管理，包括經(jīng)理人應(yīng)有市場(chǎng)化待遇，不能視同為國(guó)企干部等等，這都是市場(chǎng)化的重要內(nèi)容。其實(shí)，“央企市營(yíng)”中蘊(yùn)含的道理，就是再簡(jiǎn)單不過(guò)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

聯(lián)合重組做水泥

收購(gòu)徐州海螺，拉開(kāi)了水泥重組的大幕

       中國(guó)建材上市后，決定做大水泥業(yè)務(wù)，但水泥到底怎么做呢？是一個(gè)工廠一個(gè)工廠地建，還是聯(lián)合重組？我認(rèn)為應(yīng)該是聯(lián)合重組。

       在北新建材當(dāng)廠長(zhǎng)的時(shí)候，有一次在昌平參加建材行業(yè)會(huì)議，當(dāng)時(shí)聽(tīng)到兩家大水泥企業(yè)的負(fù)責(zé)人在聊天，講的基本是現(xiàn)在在上一條多大規(guī)模的生產(chǎn)線，增加了幾百萬(wàn)噸產(chǎn)能，要把哪個(gè)對(duì)手企業(yè)打垮等等。我就跟他們說(shuō)，我要是你們就把對(duì)方收購(gòu)了，因?yàn)槟愦驅(qū)Ψ降倪^(guò)程肯定要有投入，你有損失，對(duì)方也有損失，為什么要這么做呢？那時(shí)我不懂水泥，但卻有了重組的思維方式。

       2004年我去法國(guó)拉法基拜訪，當(dāng)時(shí)中國(guó)建材打算收購(gòu)湖南韶峰水泥和江西萬(wàn)年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。對(duì)方問(wèn)，宋先生做水泥，打算到哪兒去做？我想了想，拿了張地圖，說(shuō)我們想做一個(gè)南方水泥。南方包括哪里呢？我在地圖上比劃了個(gè)圈，說(shuō)含湖南、江西、江浙一帶。沒(méi)想到這個(gè)想法引起了拉法基的關(guān)注，拉法基認(rèn)為這是個(gè)好主意，應(yīng)該去那里整合水泥。

       雖然那次拉法基沒(méi)有參股中國(guó)建材，但是我更加堅(jiān)定了在南方地區(qū)組建水泥公司的想法。說(shuō)來(lái)有趣，中國(guó)建材上完市后，為什么馬上做水泥，跟我的路演有關(guān)系，后來(lái)搞南方水泥，跟拉法基贊成我的南方水泥整合有關(guān)系。

      中國(guó)建材上市后，開(kāi)展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的聯(lián)合重組。這場(chǎng)跨省跨區(qū)域的“合縱連橫”，推動(dòng)了我國(guó)水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康發(fā)展。

       2006年，水泥行業(yè)市場(chǎng)集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。那年4月份，國(guó)家八部委聯(lián)合出臺(tái)了一個(gè)加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知；10月份，國(guó)家發(fā)改委又發(fā)布了50號(hào)文，提出推動(dòng)水泥企業(yè)跨部門(mén)、跨區(qū)域的重組聯(lián)合，向集團(tuán)化方向發(fā)展，提高水泥企業(yè)生產(chǎn)集中度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)家有產(chǎn)業(yè)政策，但是誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)有能力做？應(yīng)該怎么做？這是需要考慮的問(wèn)題。

       中國(guó)建材希望能夠做這件事，一是出于自身發(fā)展的需要，二是承擔(dān)行業(yè)重組大任也是央企的責(zé)任。這是我當(dāng)時(shí)的想法。

       從什么地方開(kāi)始？我們選了一個(gè)突破口，徐州。當(dāng)時(shí)我們?cè)谛熘萦幸粋€(gè)巨龍水泥，這個(gè)工廠有2條生產(chǎn)線，其中1條日產(chǎn)5000噸。以前整個(gè)徐州的水泥都是由巨龍供應(yīng)，后來(lái)海螺員工持股公司海創(chuàng)在徐州做了條日產(chǎn)1萬(wàn)噸的大型生產(chǎn)線。兩家企業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，最后都出現(xiàn)虧損。在這種情況下，要么繼續(xù)打慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，要么就一方收購(gòu)另一方。價(jià)格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，但如果收購(gòu)的話，誰(shuí)收購(gòu)誰(shuí)呢？因?yàn)橹新?lián)水泥市場(chǎng)集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場(chǎng)被海螺占領(lǐng)，棗莊就會(huì)淪陷，魯南也會(huì)撐不住。所以從戰(zhàn)略上講，徐州對(duì)中國(guó)建材全盤(pán)的水泥計(jì)劃很重要。

       當(dāng)時(shí)對(duì)海螺來(lái)講，實(shí)際上只是1條線該怎么做的問(wèn)題，而對(duì)于中國(guó)建材來(lái)講，則關(guān)系到水泥這個(gè)事業(yè)到底能否做下去。

       當(dāng)時(shí)我覺(jué)得必須得把徐州海螺收了，一是能夠保住我們?cè)诨春５氖袌?chǎng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；另外，也是向行業(yè)和市場(chǎng)宣示，中國(guó)建材是一家有鴻鵠之志的企業(yè)，我們有重組水泥的決心，這是當(dāng)時(shí)我深層次的一個(gè)想法。

       由于這場(chǎng)重組發(fā)生在中國(guó)建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產(chǎn)線的裝備是從德國(guó)引進(jìn)，我們稱(chēng)之為“武裝到牙齒的萬(wàn)噸線”，在收購(gòu)之后的1個(gè)月內(nèi)，“不懂水泥”的中國(guó)建材就徹底掌握了這條生產(chǎn)線，當(dāng)然海螺也留下不少技術(shù)人員幫助了我們。

       表面上看，這場(chǎng)收購(gòu)是場(chǎng)商戰(zhàn)，實(shí)際上從內(nèi)部來(lái)講，雙方是非常友好的合作，包括在技術(shù)、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。

       關(guān)于這場(chǎng)收購(gòu)，市場(chǎng)上有種說(shuō)法，有的認(rèn)為海螺丟了戰(zhàn)略，中國(guó)建材多花了錢(qián)。其實(shí)在我看來(lái)，是我們贏得了戰(zhàn)略，海螺掙了錢(qián)，達(dá)到了雙贏。這是個(gè)非常好的案例，大企業(yè)之間進(jìn)行產(chǎn)能的調(diào)劑或置換，形成各自的核心利益區(qū)，共同促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展，意義重大。后來(lái)國(guó)家對(duì)這次收購(gòu)組織了一個(gè)項(xiàng)目后評(píng)估，得出的結(jié)論也是：中國(guó)建材收購(gòu)海螺，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

與安徽海螺建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系暨徐州公司交接

       收購(gòu)徐州海螺以后，協(xié)同效益一下呈現(xiàn)出來(lái)，水泥價(jià)格1噸恢復(fù)性地提高了30塊。也就是用了半年左右時(shí)間，我們收回了收購(gòu)徐州海螺時(shí)候的全部溢價(jià)。所以說(shuō)，這是一場(chǎng)漂亮的收購(gòu)。

       收了徐州海螺之后，我們?cè)谏綎|又收了擁有2條5000噸生產(chǎn)線的泰山水泥，穩(wěn)固了中聯(lián)水泥在魯南、淮海區(qū)域市場(chǎng)的核心地位。

       中聯(lián)水泥的重組基本落定后，中國(guó)建材開(kāi)始下一個(gè)目標(biāo)：做南方水泥。幾年前，我那個(gè)因引外資不成功而被擱置的南方水泥夢(mèng)，終于能從一紙地圖變成真實(shí)的產(chǎn)業(yè)“版圖”了。

       在南方地區(qū)，當(dāng)時(shí)我們自己的撥改貸里有一點(diǎn)江西萬(wàn)年青的股份，還有一點(diǎn)福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我們最初的設(shè)想是在這幾個(gè)省份組建一個(gè)水泥公司，因此才有了跑到拉法基引資這一說(shuō)。南方水泥的組建提上日程之后，我又把這件事情重新想了一遍。

       南方水泥從哪兒開(kāi)始？我把眼光瞄準(zhǔn)了浙江。雖然我們?cè)谡憬瓫](méi)有一兩水泥，在當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)也沒(méi)有一點(diǎn)股份，但是那兒正在打亂仗，競(jìng)爭(zhēng)殘酷，水泥價(jià)格從每噸400多塊錢(qián)一路狂跌至100塊錢(qián)，水泥企業(yè)苦不堪言。無(wú)疑，浙江成了水泥投資的價(jià)值洼地。中國(guó)建材那時(shí)發(fā)起收購(gòu)，可以說(shuō)是“抄底”。但是即使是那樣，我覺(jué)得還應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，考慮重組的重點(diǎn)和步驟，考慮被收購(gòu)企業(yè)的感受，也就有了西湖之畔的“汪莊會(huì)談”和我端出的“三盤(pán)牛肉”。

       汪莊會(huì)談發(fā)生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總，請(qǐng)到杭州西湖邊上的汪莊飯店喝茶。這4家企業(yè)占了浙江水泥市場(chǎng)的半壁江山，也是我們組建南方水泥必須拿下的對(duì)象。

       那天的茶喝得實(shí)在不輕松，從早晨一直喝到晚上。喝茶之前，這4 家公司或被其他競(jìng)購(gòu)的對(duì)手盯著，或在謀求自身的改革：尖峰水泥第二天要去馬來(lái)西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的訂金，虎山水泥即將與一家化工集團(tuán)合作，三獅水泥正在籌劃自己的改制。

       我當(dāng)時(shí)跟四位大佬推心置腹地說(shuō)，你們過(guò)去仗打得那么苦，現(xiàn)在各自引入新的戰(zhàn)略伙伴，就等于分別請(qǐng)了雇傭軍，還是要繼續(xù)打下去，日子一樣甜不了，只有大家聯(lián)合起來(lái)，不再進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，局面才會(huì)好轉(zhuǎn)。我給大家承諾：“第一，價(jià)格公允，不強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)；第二，給大家留有一定的股權(quán)；第三，還讓大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO?！睉?yīng)該說(shuō)，我的說(shuō)法打動(dòng)了大家。當(dāng)天，尖峰水泥取消了馬來(lái)西亞行程，浙江水泥退掉了海外公司的訂金，虎山水泥拒絕了與化工集團(tuán)的合作，三獅水泥中止了改制計(jì)劃。

       我記得有一次在飛機(jī)上建材局老局長(zhǎng)跟我說(shuō)：“志平，浙江這邊的人都傳，你們可不能見(jiàn)宋志平，他太厲害了，見(jiàn)他20分鐘，就得乖乖跟他走了?！蔽艺f(shuō)：“沒(méi)那么簡(jiǎn)單，他們都是成熟企業(yè)家，都不是小孩子，一定是我說(shuō)到了他們心坎上，大家高興，愿意加入中國(guó)建材。”

       我覺(jué)得那么多企業(yè)能?chē)W啦啦加入我們，一個(gè)重要原因是大家本能地愿意聯(lián)合，因?yàn)橐患乙粦舸蛘?，打得大家苦不堪言，這是個(gè)大背景；第二個(gè)，中國(guó)建材有合作共贏的格局和胸懷，給大家的是互利共贏的政策，這起了很大作用；第三，中國(guó)建材包容的企業(yè)文化。我每收一個(gè)企業(yè)，都會(huì)把自己西服上的司徽摘下來(lái)，親手別到創(chuàng)業(yè)者的胸前，別看一個(gè)小小的動(dòng)作，卻表明了大家對(duì)中國(guó)建材文化的認(rèn)同。

南方水泥成立大會(huì)

       2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企業(yè)組織起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)幅度比較大，也引起了很大的震動(dòng)。成立大會(huì)上，時(shí)任摩根士丹利首席顧問(wèn)羅奇先生盛贊中國(guó)建材對(duì)中國(guó)水泥行業(yè)的重組無(wú)異于印度米塔爾對(duì)歐洲鋼鐵業(yè)的重組，將對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。最令人興奮的是，時(shí)任上海市委書(shū)記的習(xí)近平同志還給我們寫(xiě)了賀信，說(shuō)“祝愿南方水泥有限公司早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo)，為國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)”。習(xí)近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥乃至中國(guó)建材指明了發(fā)展方向。

       南方水泥大規(guī)模跨省、跨所有制形式的收購(gòu)，后來(lái)引起了哈佛商學(xué)院的關(guān)注，哈佛商學(xué)院資深的副院長(zhǎng)親自來(lái)到中國(guó)，他的團(tuán)隊(duì)深入我們的企業(yè)做了兩個(gè)月的調(diào)研，最后形成了進(jìn)入到哈佛教案里的經(jīng)典案例。

       2017年，我們?cè)诤贾菡匍_(kāi)紀(jì)念南方水泥10周年座談會(huì)時(shí)，我把當(dāng)時(shí)參與整合的老領(lǐng)導(dǎo)都請(qǐng)了過(guò)去，大家都很感慨。建一家水泥廠容易，將300家水泥企業(yè)，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企業(yè)整合在一起，這需要巨大的整合能力。但中國(guó)建材做到了，在一個(gè)特定時(shí)間里，我們抓住了機(jī)會(huì)窗口，并且把它做成了。

       建材聯(lián)合會(huì)的會(huì)長(zhǎng)在這個(gè)座談會(huì)用了“偉大”這個(gè)詞，他自己說(shuō)也是第一次用，他評(píng)價(jià)說(shuō)這是“‘水泥歷史發(fā)展中的一次偉大決策’，它改變了中國(guó)水泥發(fā)展的軌跡，創(chuàng)造了水泥嶄新的階段。”

       后來(lái)我多次去南方水泥，看到原來(lái)的各路諸侯整整齊齊、領(lǐng)口上別著中國(guó)建材紅色的八角徽章，我特別高興。

       做完南方水泥，我們又開(kāi)始聚焦西南地區(qū)。2008年汶川大地震之后，我們?cè)诒贝ê桶部h做了2個(gè)支援抗震的項(xiàng)目，2條水泥生產(chǎn)線各5000噸。2011年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的時(shí)間在西南區(qū)域整合了1億多噸水泥，這是一個(gè)奇跡。之后，我們又在東北地區(qū)整合組建了北方水泥。

       中國(guó)建材有中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥，為什么不搞西北水泥？很多人有這樣的疑問(wèn)。記得有一年，國(guó)資委在青海開(kāi)央企工作會(huì)，國(guó)資委主任問(wèn)我：“志平你為什么不在青海搞點(diǎn)水泥？”我說(shuō)整個(gè)西北都是兄弟公司中材在做。他說(shuō)：“非常好，央企兄弟之間不要惡性競(jìng)爭(zhēng)，我就贊成你這么做”。

       其實(shí)這也是我的戰(zhàn)略，就是做企業(yè)要“三分天下”，而不是“包打天下”。當(dāng)時(shí)中材做了陜西漢中水泥之后，一直圍繞著甘肅祁連山、新疆天山推進(jìn)它的西部水泥戰(zhàn)略。其實(shí)中國(guó)建材做西北市場(chǎng)是有基礎(chǔ)的，因?yàn)闊o(wú)論是天山水泥還是祁連山水泥，原來(lái)都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉(zhuǎn)給了兄弟公司中國(guó)中材。我們內(nèi)部對(duì)此有些爭(zhēng)論，我說(shuō)這是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，中材有水泥發(fā)展空間，在西北能夠做實(shí)，就不會(huì)回山東做，我們的中聯(lián)水泥就會(huì)穩(wěn)固。我們要有的放矢，有所不為。

       事實(shí)證明這個(gè)策略是對(duì)的，中國(guó)建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，這是我們當(dāng)時(shí)做的一個(gè)重大選擇。在區(qū)域里我們希望沒(méi)有大的競(jìng)爭(zhēng)者，這樣既能深耕市場(chǎng)，也能減少正面沖突：我們不在安徽做，因?yàn)橛泻Ｂ?；不在京津冀做，因?yàn)橛屑綎|；不在湖北做，因?yàn)橛腥A新；在河南，我們只在南陽(yáng)和洛陽(yáng)做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

       水泥是個(gè)短腿產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200多公里，所以中國(guó)建材水泥戰(zhàn)略是按照區(qū)域布局，在區(qū)域里面強(qiáng)調(diào)核心利潤(rùn)區(qū)，在核心利潤(rùn)區(qū)里要能控盤(pán)，有一定的定價(jià)實(shí)力和定價(jià)權(quán)，如果不能控盤(pán)就要放棄它。像北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場(chǎng)。

       黑龍江省是北方水泥的基礎(chǔ)，也是我們目標(biāo)戰(zhàn)略的重點(diǎn)地區(qū)。當(dāng)?shù)赜袀€(gè)賓州水泥廠，位于哈爾濱附近30公里處，有2條5000噸的線，也有礦山資源。這個(gè)工廠地理位置非常重要，它處在我們的核心利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，周?chē)侵袊?guó)建材的佳木斯、牡丹江等水泥廠。

       正因如此，賓州水泥在上海產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)拍賣(mài)時(shí)，我們是全力以赴，志在必得。同時(shí)與我們競(jìng)拍的還有一家河北的水泥公司，也是戰(zhàn)略需要，也是志在必得。兩家志在必得的企業(yè)碰到一起，注定這場(chǎng)競(jìng)拍一定非常殘酷。

       賓州水泥廠掛牌拍賣(mài)時(shí)，我在俄羅斯參加一個(gè)國(guó)際水泥大會(huì)，但我提前做了安排，由曹江林掛帥去參加競(jìng)拍。這家水泥廠處在我們戰(zhàn)略要塞的核心地帶，規(guī)模又大，因此我下了命令，必須無(wú)條件拿下。

       就如當(dāng)年收購(gòu)徐州海螺攸關(guān)中聯(lián)水泥的生死一樣，賓州水泥關(guān)系到北方水泥的戰(zhàn)略，關(guān)系到整個(gè)黑龍江市場(chǎng)是丟是得的問(wèn)題。競(jìng)拍時(shí)，在底價(jià)上以每次加300萬(wàn)元舉牌，你來(lái)我往拍了整整一下午，競(jìng)價(jià)131次，最終中國(guó)建材拍得。結(jié)果出來(lái)后雖然我們拍到了，但因?yàn)楸鹊變r(jià)高出較多，大家還是覺(jué)得心里很有壓力。我在俄羅斯開(kāi)會(huì)時(shí)刻記掛著這場(chǎng)競(jìng)拍，聽(tīng)到這個(gè)結(jié)果，我跟他們說(shuō)，實(shí)際上我們只比競(jìng)拍對(duì)手多付了300萬(wàn)元人民幣，關(guān)鍵是我們得到了這個(gè)項(xiàng)目，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

       市場(chǎng)上的這些事情是很驚心動(dòng)魄的，該選擇的時(shí)候必須選擇。價(jià)格是市場(chǎng)給出的，所以競(jìng)拍的時(shí)候沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，只能是做與不做的選擇。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，果斷選擇是非常重要的，無(wú)論是徐州海螺，無(wú)論是賓州水泥，其實(shí)在得到項(xiàng)目時(shí)我都沒(méi)有參與價(jià)格談判，但是我給出了清晰的授權(quán)，讓部下知道這件事是要還是不要，在什么時(shí)候要，不然大家在戰(zhàn)場(chǎng)上沒(méi)法做決定。拿賓州這一場(chǎng)競(jìng)拍來(lái)說(shuō)，我們是一氣拍下來(lái)，對(duì)方則是拍一次出去打一個(gè)電話請(qǐng)示一次老總，所以耽誤了很長(zhǎng)時(shí)間。而中國(guó)建材卻很簡(jiǎn)單，只要他再拍，我們就一次次地跟拍，最后對(duì)方號(hào)稱(chēng)把腿都拍軟了。

       為什么會(huì)拍了100多次雙方都不愿放棄，這與市場(chǎng)價(jià)值的考量有關(guān)。像賓州水泥這樣的企業(yè)，已經(jīng)不能用重置成本來(lái)估值，它值多少錢(qián)，只有市場(chǎng)說(shuō)了算。

       中國(guó)建材雖然付了大價(jià)錢(qián)，但是得到了黑龍江市場(chǎng)，而且第二年一年就把溢價(jià)部分全部收回了。后來(lái)相關(guān)審查部門(mén)專(zhuān)門(mén)考察了這個(gè)項(xiàng)目，覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目拍得非常正確?，F(xiàn)在，整個(gè)哈爾濱水泥市場(chǎng)都是這家水泥廠供應(yīng)的。

       所以我常想，不管是收購(gòu)也好，競(jìng)拍也好，我們不是為了收購(gòu)而收購(gòu)，而是為了取得規(guī)模效益。收購(gòu)過(guò)程中會(huì)有溢價(jià)，整合者用后來(lái)賺的錢(qián)彌補(bǔ)溢價(jià)，能賺錢(qián)是由于市場(chǎng)集中度高了，這就是其中的邏輯。很多人不理解這點(diǎn)，只糾纏收購(gòu)的溢價(jià)，可是不知道收購(gòu)是為了賺錢(qián)，賺了錢(qián)就可以彌補(bǔ)溢價(jià)。像南方水泥，2011年稅后利潤(rùn)有54億元。北方水泥2011年稅后利潤(rùn)18億元。

       中國(guó)建材大規(guī)模重組過(guò)程中，社會(huì)上有一些質(zhì)疑。在重組高峰的時(shí)候，一位市場(chǎng)人士給國(guó)資委寫(xiě)了封信，大標(biāo)題很?chē)樆Ｈ?，叫《中?guó)建材是不是瘋了》。這封信后來(lái)在媒體上也發(fā)表了，核心意思是說(shuō)，中國(guó)建材開(kāi)展這么大規(guī)模的收購(gòu)是一場(chǎng)“國(guó)進(jìn)民退”；買(mǎi)的不如賣(mài)的精，中國(guó)建材這么收企業(yè)，一定產(chǎn)生了國(guó)有資產(chǎn)流失；中國(guó)建材這么快速地?cái)U(kuò)張，有沒(méi)有這么多的人才支撐，等等?？傊欠浅Ｘ?fù)面的討伐性的一封信。當(dāng)然不僅是這一封信，也有媒體發(fā)表文章《國(guó)資委重拷中國(guó)建材》，一時(shí)間，我和中國(guó)建材備受壓力。

       我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，對(duì)于批評(píng)也應(yīng)該以平常心看待，關(guān)鍵是你是不是清楚自己在做什么。我們當(dāng)時(shí)向國(guó)資委回了一個(gè)函，解釋到底我們是怎么做的，是不是國(guó)進(jìn)民退。重組是市場(chǎng)行為，不分國(guó)企民企?，F(xiàn)實(shí)中，中國(guó)建材的重組并不像有人想像的那樣，好像我們打壓民營(yíng)企業(yè)，強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)。我們?cè)谡憬亟M時(shí)，當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)企業(yè)正處在惡性競(jìng)爭(zhēng)的水深火熱之中，其實(shí)是我們把大家從價(jià)格戰(zhàn)的困局中解脫出來(lái)，而且由于重組效應(yīng)大家都賺了錢(qián)，我們還給大家留有股份，這是共贏的方式。

       我們?nèi)ノ髂系貐^(qū)重組的時(shí)候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生產(chǎn)項(xiàng)目，市場(chǎng)價(jià)格從800塊錢(qián)一直降到180塊錢(qián)，企業(yè)慘不忍睹，當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)都在呼吁，中國(guó)建材怎么還不來(lái)解救我們呢？也就是說(shuō)，中國(guó)建材的重組實(shí)際上是順應(yīng)了市場(chǎng)要求，通過(guò)重組，我們不僅讓民營(yíng)企業(yè)擺脫了混戰(zhàn)惡戰(zhàn)，也讓企業(yè)貸款有了著落，銀行因此解除了后顧之憂。這些民營(yíng)企業(yè)大量貸款，如果工廠都破產(chǎn)了，那銀行怎么辦呢？

       對(duì)于收購(gòu)價(jià)格也有誤解，很多人總覺(jué)得我們收購(gòu)價(jià)格高了。實(shí)際上，現(xiàn)在回過(guò)頭看看，中國(guó)建材的重組涉及4億多噸水泥、上千家企業(yè)，按照重置成本計(jì)算，這場(chǎng)大規(guī)模收購(gòu)的平均成本只有375元/噸，而今天重置水泥成本需要450～500元/噸。當(dāng)年我們收購(gòu)時(shí)是有一些溢價(jià)，但是這個(gè)溢價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于它的土地和礦山的增值。比如我們收的很多石灰石礦山，當(dāng)時(shí)不到1塊錢(qián)，現(xiàn)在有的地方石灰石礦拍賣(mài)一噸要20塊錢(qián)以上，這樣算起來(lái)，如果一個(gè)礦山有1億噸石灰石的礦權(quán)，就增值20億元。我有時(shí)候常想，中國(guó)建材既是一個(gè)會(huì)賺錢(qián)的公司，又是一個(gè)很值錢(qián)的公司，因?yàn)槲覀兪盏乃嗥髽I(yè)，包括土地和礦山，今天的現(xiàn)值已經(jīng)超過(guò)2000億元，但是很多人并沒(méi)有算這筆賬，只算了原始的那些東西。前不久我們?cè)谡憬膸讉€(gè)水泥廠搬遷，當(dāng)?shù)卣樟宋覀儙讐K地，光地價(jià)就比之前收水泥廠的價(jià)錢(qián)貴得多，所以我們的所有收購(gòu)，都是賺錢(qián)的收購(gòu)，都是有價(jià)值的收購(gòu)。

       人才的問(wèn)題怎么辦？質(zhì)疑者不知道中國(guó)建材在收購(gòu)過(guò)程中，把民營(yíng)企業(yè)家包括原有技術(shù)人員和團(tuán)隊(duì)都留了下來(lái)。這些人員經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)磨煉，有激情、有擔(dān)當(dāng)、有奮斗精神、有業(yè)務(wù)能力，加上進(jìn)入中國(guó)建材后的文化融合，已經(jīng)成為中國(guó)建材管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的重要力量。

       當(dāng)然，社會(huì)的質(zhì)疑也算是一種關(guān)心，尤其作為一家國(guó)企，大家因?yàn)殛P(guān)心國(guó)有資產(chǎn)，總會(huì)有各種各樣的擔(dān)心，所以會(huì)發(fā)表一些不同意見(jiàn)。我覺(jué)得要正確看待這件事，有則改之無(wú)則加勉，應(yīng)該是這樣的心態(tài)看問(wèn)題。后來(lái)，在北大的一個(gè)年度論壇上，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)演講時(shí)說(shuō)，中國(guó)建材重組水泥，遇到不少質(zhì)疑，也有老同志給委里寫(xiě)信反對(duì)重組，現(xiàn)在看來(lái)中國(guó)建材重組水泥這件事是做對(duì)了。

       中國(guó)建材一路走過(guò)來(lái)，不光是重組工作，其他工作也遭到過(guò)質(zhì)疑。但我覺(jué)得沒(méi)關(guān)系，真理越辯越明，應(yīng)該允許大家有不同聲音，我們也要傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，這是中國(guó)建材成長(zhǎng)所必需的。

       改革是個(gè)艱辛歷程。中國(guó)建材在整個(gè)水泥重組過(guò)程中，除了遭到質(zhì)疑之外，還遇到過(guò)更大的困難，有點(diǎn)像中國(guó)建材的“滑鐵盧”。

       中國(guó)建材在香港上市后一路凱歌，我們一上市馬上收購(gòu)了徐州海螺，股票持續(xù)上揚(yáng)，中國(guó)建材被列入了香港恒生指數(shù)，應(yīng)該說(shuō)公司發(fā)展前景非常好，我們當(dāng)時(shí)就想借這個(gè)東風(fēng)把企業(yè)重組繼續(xù)快速推進(jìn)。

       我們的股票一路漲到39塊錢(qián)，我們認(rèn)為又一輪增發(fā)的時(shí)機(jī)到了。于是，中國(guó)建材就公告要發(fā)3億股，3億股就是100多億元，夠我們?cè)偈召?gòu)多少個(gè)水泥廠！這應(yīng)該是2007年年底的事情，我們把配股計(jì)劃報(bào)送國(guó)家有關(guān)部門(mén)審批，沒(méi)想到審批過(guò)程非常繁雜，企業(yè)先要環(huán)保核查，還要過(guò)環(huán)保部、證監(jiān)會(huì)……層層的關(guān)口，一直批到了2009年。在這中間，剛好趕上2008年全球金融危機(jī)，金融危機(jī)以后國(guó)內(nèi)基建市場(chǎng)不被看好，香港一些投機(jī)基金就開(kāi)始乘機(jī)賣(mài)空我們。

       那段時(shí)間，我們的股票從最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒體援引個(gè)別不負(fù)責(zé)任的投行分析師的話說(shuō)，如果中國(guó)建材的股價(jià)跌到5毛錢(qián)，這家公司必然破產(chǎn)！當(dāng)時(shí)我壓力很大。但我堅(jiān)信，我們的公司質(zhì)地很好，我們是被有意“賣(mài)空”的，賣(mài)空的大背景是國(guó)際金融危機(jī)，是投機(jī)的基金利用中國(guó)出現(xiàn)的短暫困難故意混淆視聽(tīng)。我相信，我們能夠挺下去。那時(shí)候，我覺(jué)得國(guó)家會(huì)擴(kuò)大投資，《中國(guó)建材報(bào)》還報(bào)道了我的這個(gè)觀點(diǎn)。其實(shí)當(dāng)時(shí)我并沒(méi)有根據(jù)，只是自己的直覺(jué)判斷，但后來(lái)都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要參加緊急會(huì)議，去了以后才知道國(guó)家要啟動(dòng)“4萬(wàn)億”投資計(jì)劃。后來(lái)，再加上各地政府的融資平臺(tái)和銀行的支持，中國(guó)經(jīng)濟(jì)很快就好起來(lái)了，中國(guó)建材的股價(jià)也迅速恢復(fù)。然而，那一輪融資機(jī)會(huì)，我們卻遺憾地錯(cuò)過(guò)了。我們常講，機(jī)不可失，因?yàn)檫@種機(jī)會(huì)往往只給你一次。

       那輪危機(jī)還使中國(guó)建材的水泥重組也遇到了困難，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處在南方水泥的重組高峰期，簽了很多收購(gòu)合同，都等著付錢(qián)，而股票下跌使原來(lái)的資金募集計(jì)劃泡了湯，市場(chǎng)上也開(kāi)始有了中國(guó)建材沒(méi)錢(qián)重組的傳聞，這讓我們很難受，讓我想起了一句阿拉伯諺語(yǔ)“沒(méi)有到手的錢(qián)不能花”。困難時(shí)刻銀行幫助了我們，這么多年和銀行的信用起了作用，一些銀行認(rèn)同中國(guó)建材的經(jīng)營(yíng)理念，也對(duì)我們的重組思路十分了解，關(guān)鍵時(shí)刻慷慨解囊，一次性支持了100億貸款，使我們完成了那輪收購(gòu)。所以我常說(shuō)，銀行不只是錦上添花，也可以雪中送炭，關(guān)鍵是企業(yè)得講信用，讓銀行信得過(guò)你，這也是一場(chǎng)因果關(guān)系。

       也許我們的部門(mén)審批確實(shí)存在一些問(wèn)題，對(duì)于一個(gè)上市公司來(lái)講，融資是有窗口期的，可能就在某個(gè)時(shí)刻被大家一致看好和接受。在股價(jià)39塊錢(qián)的窗口期，如果是紅籌股，我們?cè)缟蠜Q定發(fā)股，晚上錢(qián)就到手了，100多億元入賬，哪還會(huì)有后面的高資產(chǎn)負(fù)債率呢？而我們這種H股的審批機(jī)制，批來(lái)批去耗費(fèi)了大量時(shí)間，讓企業(yè)錯(cuò)失融資機(jī)會(huì)。后來(lái)，我在中國(guó)證券協(xié)會(huì)大會(huì)上有一次演講，我說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)總要我們企業(yè)家抓住瞬息萬(wàn)變的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)我抓到了，可是你們不批，錯(cuò)過(guò)了。過(guò)后你們還埋怨我負(fù)債高，我也很委屈?！碑?dāng)時(shí)的證監(jiān)會(huì)主席坐在下面聽(tīng)了哈哈大笑，雖然不是他這一任的事，但我感覺(jué)他這一笑是認(rèn)識(shí)到了過(guò)去政府審批制存在的問(wèn)題。

       中國(guó)建材是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，金融危機(jī)時(shí)我們要做點(diǎn)什么呢？我說(shuō)就是管理整合。因?yàn)槲覀兪樟诉@么多公司，如果管理不好，就等于每多收一個(gè)企業(yè)就給自己多戴一個(gè)枷鎖，所以必須把管理整合做好。

       2008年5月份，我們?cè)诤贾菡匍_(kāi)了一次管理整合的內(nèi)部會(huì)議，大家把這個(gè)會(huì)議叫做“杭州會(huì)議”。當(dāng)時(shí)一是全國(guó)都在忙著汶川地震后的抗震救災(zāi)，二是全球金融危機(jī)的影響開(kāi)始在中國(guó)顯現(xiàn)，大家都倍感壓力。這個(gè)時(shí)候把大家集中起來(lái)研究企業(yè)的管理整合也很有意義。因?yàn)槲冶救耸亲龉S出身的，本身對(duì)基礎(chǔ)管理比較熟悉，在那個(gè)時(shí)刻我覺(jué)得大家好好地練練內(nèi)功、做點(diǎn)基本功非常必要。我當(dāng)時(shí)講，“外面雷聲隆隆，屋里書(shū)聲朗朗”，我們要把整合做好。

       其實(shí)在2006年收購(gòu)徐州海螺之后，我已經(jīng)意識(shí)到一個(gè)很重要的事情，那就是如何管理好收購(gòu)的水泥企業(yè)。記得收購(gòu)當(dāng)天，我和海螺的郭文叁董事長(zhǎng)在徐州開(kāi)元賓館旁邊的云龍湖邊散步。郭文叁對(duì)我說(shuō)，其實(shí)水泥廠不難管理，關(guān)鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個(gè)月工廠內(nèi)部對(duì)標(biāo)，進(jìn)行末位淘汰；一件是工廠之間對(duì)標(biāo)，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費(fèi)等各項(xiàng)成本指標(biāo)要持續(xù)對(duì)標(biāo)。他大學(xué)畢業(yè)就來(lái)到海螺水泥，做了大半輩子水泥，對(duì)水泥企業(yè)的管理十分專(zhuān)業(yè)，雖然在他講來(lái)水泥管理并不復(fù)雜，但對(duì)中國(guó)建材來(lái)講，由于是新進(jìn)入者，又是靠重組發(fā)展起來(lái)的，要想做好水泥企業(yè)并非易事。

召開(kāi)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)

       2006年10月，收購(gòu)徐州海螺僅僅3個(gè)月后，我們就在徐州召開(kāi)了績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。在會(huì)上我歸納了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化。這里邊比較重要的是一體化和數(shù)字化。所謂一體化就是整合后要發(fā)揮企業(yè)的整體合力和協(xié)同效應(yīng)，而數(shù)字化是針對(duì)過(guò)去企業(yè)的干部總習(xí)慣于定性管理，大腦里缺少數(shù)字概念而提出的，強(qiáng)調(diào)大家要做數(shù)字化干部。中國(guó)建材把這次會(huì)議稱(chēng)作“徐州會(huì)議”。

       在“徐州會(huì)議”提出的“五化”管理整合思路基礎(chǔ)上，“杭州會(huì)議”進(jìn)一步歸納出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是銷(xiāo)售集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中，而“五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)”則是指凈利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率。

       通過(guò)把這些管理方法固化下來(lái)，企業(yè)的干部做到了管理目標(biāo)清晰，心里有數(shù)，企業(yè)的整體管理水平有了很大提升?，F(xiàn)在中國(guó)建材幾乎每個(gè)月度會(huì)都開(kāi)成了數(shù)字對(duì)標(biāo)會(huì)，干部的管理能力也有了很大提高。

       有一次我去香港路演，由于我們都是用數(shù)字講話，尤其是我講到了KPI關(guān)鍵指標(biāo)，一位基金分析師說(shuō)，中國(guó)大陸的企業(yè)有希望了，董事長(zhǎng)都懂KPI了，我給他介紹說(shuō)，改革開(kāi)放后中國(guó)大陸企業(yè)快速發(fā)展，許多優(yōu)秀企業(yè)的管理水平已不輸給美國(guó)和日本。

       我在北新工作時(shí)，曾對(duì)學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理方法著迷，日本企業(yè)是把一些管理方法固化下來(lái)稱(chēng)之為“工法”，像工廠的“5S”、“TQC”等都在管理工法范疇。我把日本企業(yè)的一些工法引入到北新，效果很好，中國(guó)建材大規(guī)模聯(lián)合重組后，在開(kāi)展管理整合工作中，我反復(fù)琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。

       其實(shí)“八大工法”是針對(duì)企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容總結(jié)出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的內(nèi)容，也有開(kāi)展聯(lián)合重組的一些市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)做法?！鞍舜蠊しā卑ㄎ寮小PI、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)、市場(chǎng)競(jìng)合等。

       其中的輔導(dǎo)員制是受豐田汽車(chē)的啟發(fā)想到的。有一次我在飛機(jī)上讀哈佛商業(yè)評(píng)論，一篇文章分析稱(chēng)，豐田公司的全球汽車(chē)制造廠出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量都一樣好，其奧秘就在于輔導(dǎo)員制。豐田有3000多個(gè)技工作為輔導(dǎo)員，無(wú)論在世界哪個(gè)地方開(kāi)新工廠，豐田都要抽調(diào)一些輔導(dǎo)員去新工廠輔導(dǎo)作業(yè)人員，這樣就把豐田的一些管理和作業(yè)方法準(zhǔn)確地復(fù)制到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中了，我覺(jué)得這個(gè)方法很適合中國(guó)建材的水泥企業(yè)整合。

       后來(lái)，中國(guó)建材每接收一個(gè)工廠就派去5個(gè)輔導(dǎo)員，分別負(fù)責(zé)工藝、控制室（主控室）、采購(gòu)、市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)裝備管理等事務(wù)，這些輔導(dǎo)員把我們管理的一些基本方法復(fù)制過(guò)去，使所有工廠管理能夠一致化。

       我們最開(kāi)始在中聯(lián)水泥推廣輔導(dǎo)員制，在一些管理好的企業(yè)選擇優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)操作人員作為輔導(dǎo)員，之后把他們派出去輔導(dǎo)其他企業(yè)。這個(gè)方法很奏效，很多被輔導(dǎo)企業(yè)的管理水平迅速提高，像原來(lái)的泰山水泥廠，收購(gòu)之前的半年虧損了6000萬(wàn)元，而收購(gòu)后的半年一下就賺了6000萬(wàn)元的利潤(rùn)。

       我常常想，對(duì)于聯(lián)合重組的企業(yè)而言，很重要的是管理整合。為什么歷史上不少靠并購(gòu)起家的企業(yè)都轟然倒下了，因?yàn)槿绻麤](méi)有很強(qiáng)的整合能力，收購(gòu)越多的企業(yè)只能是給自己帶上了更多的鎖鐐。所以我也常說(shuō)，并購(gòu)企業(yè)不容易，而整合好更不容易，和靠一路自建工廠發(fā)展起來(lái)的企業(yè)比，靠聯(lián)合重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，做好可能要花費(fèi)更多的功夫。

既然定了戰(zhàn)略就要堅(jiān)持做下去

       重組水泥到底做的怎么樣？衡量標(biāo)準(zhǔn)是看有沒(méi)有效果。中國(guó)建材目前有5.3億噸水泥產(chǎn)能，占全球市場(chǎng)的10%，占中國(guó)市場(chǎng)的20%，集團(tuán)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的組成，半數(shù)以上都來(lái)源于水泥業(yè)務(wù)。可以說(shuō)，強(qiáng)大的水泥業(yè)務(wù)為集團(tuán)的快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

       中國(guó)建材水泥重組的意義是深遠(yuǎn)的，不僅企業(yè)自身迅速做大做強(qiáng)，也推進(jìn)了水泥行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)的兩大調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)集中度上。在中國(guó)建材大規(guī)模重組的帶動(dòng)下，我國(guó)水泥行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度從不到10%提高到現(xiàn)在的62%，改變了整個(gè)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。重組中，我們對(duì)收購(gòu)企業(yè)全部做了余熱發(fā)電處理，并且大力開(kāi)展了工業(yè)廢棄物、城市廢棄物的協(xié)同處置?，F(xiàn)在中國(guó)建材的水泥廠，不僅有非常好的經(jīng)濟(jì)效益，也有非常好的社會(huì)效益。我常講，我們的水泥廠，不是工廠中有花園，而是花園中的工廠、森林中的工廠、草原中的工廠。

       另外，在我們重組的企業(yè)里，既有大的萬(wàn)噸線，也有個(gè)別的小立窯。為什么？也是為了推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。收來(lái)的小立窯，我們會(huì)把它炸掉，之后利用它的礦山和土地，建設(shè)新的大型生產(chǎn)線，只有這樣才能淘汰落后。我們?cè)?007年重組了棗莊一家水泥廠，這家水泥廠位于棗莊石龍區(qū)，它有13條小立窯生產(chǎn)線，中國(guó)建材重組后一舉炸掉，這個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的“中國(guó)水泥第一爆”影響非常大，加速了全國(guó)淘汰落后的步伐，中央電視臺(tái)當(dāng)時(shí)還播出了這條消息。

一舉炸掉小立窯生產(chǎn)線，被稱(chēng)為“中國(guó)水泥第一爆”

       總的來(lái)看，中國(guó)建材歷經(jīng)10年左右規(guī)模宏大的水泥重組，不僅自身獲得了巨大效益，也為推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)?；仡欉@段整合之路，開(kāi)始整合時(shí)我們有過(guò)不適應(yīng)，整合后也是風(fēng)風(fēng)雨雨，有過(guò)2011年時(shí)的輝煌，也有過(guò)2015年時(shí)的低谷。如果沒(méi)有大家的堅(jiān)持，早就倒下了。

       我常跟大家講，不要輕易懷疑我們的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定了以后，就要堅(jiān)定地做下去，過(guò)程中可能有一些困難，但是再挺一挺就過(guò)去了，回過(guò)頭來(lái)看就發(fā)現(xiàn)，我們當(dāng)初的選擇是正確的。中國(guó)建材做水泥的道路充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

       我總講水泥是個(gè)好東西。水泥有180年歷史，銅有4000年歷史，鐵有2500年歷史。和銅鐵等比起來(lái)，水泥誕生的歷史非常短，但用途卻非常廣。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基礎(chǔ)建設(shè)，比如飛機(jī)跑道只能用水泥做，另外水泥還有很多功能，比如在隧道里防水，在大壩里抗壓，在核電站里抗輻射。

       很多人說(shuō)水泥是傳統(tǒng)產(chǎn)品，其實(shí)水泥雖然傳統(tǒng)但不落后，水泥是性價(jià)比非常好的一個(gè)材料，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、生產(chǎn)生活都離不了。這讓我想起了多年前我去拉法基拜訪總裁樂(lè)峰先生的事，他當(dāng)時(shí)問(wèn)我：“宋總，你覺(jué)得未來(lái)50年有沒(méi)有一種材料能代替水泥”？我想了想說(shuō)“沒(méi)有”，他說(shuō)“我認(rèn)為也沒(méi)有”。

       大家知道現(xiàn)在很多產(chǎn)品換代來(lái)得非常快，而且面臨顛覆性創(chuàng)新，比如汽車(chē)有可能被電動(dòng)車(chē)顛覆了。但水泥在目前可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)是不可替代的。中國(guó)90%的鐵礦砂靠進(jìn)口，木材也大多靠進(jìn)口，而水泥的原料石灰石在中國(guó)的貯藏量有9萬(wàn)億噸，而中國(guó)人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中國(guó)是一個(gè)性價(jià)比最好的膠凝材料。

       當(dāng)然，水泥業(yè)務(wù)同樣面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的任務(wù)，包括深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能減排等。如在技術(shù)進(jìn)步方面，我提出水泥產(chǎn)品要堅(jiān)持“高標(biāo)號(hào)化、特種化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中國(guó)建材力主淘汰32.5水泥，特種水泥和商品混凝土都做出了規(guī)模，水泥制品化、裝配式建筑也在持續(xù)推進(jìn)。

       今天回頭來(lái)看，我覺(jué)得中國(guó)建材選擇做水泥，戰(zhàn)略上是對(duì)的，選擇用重組的方法做“水泥大王”，戰(zhàn)略上也是對(duì)的。中國(guó)建材在重組水泥過(guò)程中，為國(guó)家、為行業(yè)立了功，也樹(shù)立了標(biāo)桿，同時(shí)也為自己贏得了豐厚的效益，做了件既賺錢(qián)又值錢(qián)的事情。

       實(shí)踐證明，重組確確實(shí)實(shí)是個(gè)好方法，我是主張能重組就多重組，中央講“要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算”，重組實(shí)際上是對(duì)破產(chǎn)而言的，只有重組才能讓過(guò)剩產(chǎn)能有序退出。這既是西方發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)早年走過(guò)的道路，也是我們今天供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的必經(jīng)之路。中國(guó)建材等于先走了一步，雖然冒了險(xiǎn)，吃了螃蟹，但也贏得了先機(jī)。

       中國(guó)建材的聯(lián)合重組可以說(shuō)恰逢其時(shí)，我們把握住了重組機(jī)遇，把這件事雷厲風(fēng)行地做成了。這場(chǎng)重組如果細(xì)想想來(lái)，真是一個(gè)壯麗的史詩(shī)般的事業(yè)，真的是把不可能變成可能，怎么估量它都不為大。這也是很多西方學(xué)者如此看重中國(guó)建材重組的原因。

       有人說(shuō)，聯(lián)合重組我早就想到了，但想到了沒(méi)有做；有人說(shuō)我早就說(shuō)過(guò)了，但是說(shuō)過(guò)了沒(méi)有做；有的人做了，沒(méi)做成。而中國(guó)建材屬于那種想到了，說(shuō)到了，也做了，還把它做成了的企業(yè)，這是難能可貴的。做企業(yè)需要想法，也需要花心血花時(shí)間去經(jīng)營(yíng)。我原來(lái)在北新一待就是23年，做廠長(zhǎng)做了10年；在中國(guó)建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。如果沒(méi)有這些年的堅(jiān)守，是很難做成事的。所以說(shuō)，要想做事就得堅(jiān)守，堅(jiān)守住了才有可能把事情做成。

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中國(guó)建材雜志：宋志平講述：我的改革心路（三）