今年初，《中國(guó)企業(yè)家》雜志特邀宋志平董事長(zhǎng)開(kāi)設(shè)專(zhuān)欄，3月刊刊發(fā)了署名文章《破除谷倉(cāng)效應(yīng)》（點(diǎn)擊查看），最新6月刊《中國(guó)企業(yè)家》刊發(fā)了《重新思考價(jià)格策略》。

       過(guò)剩時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何認(rèn)識(shí)價(jià)格策略，應(yīng)該采取怎樣的價(jià)格策略？下面，就請(qǐng)大家走進(jìn)宋志平的企業(yè)管理世界，了解他對(duì)價(jià)格策略的深入思考與獨(dú)到見(jiàn)解。

       長(zhǎng)期以來(lái)，我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中比較重視兩件事情，一是產(chǎn)品的銷(xiāo)量，二是產(chǎn)品的成本，對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)格，往往認(rèn)為是市場(chǎng)客觀決定的，企業(yè)只能適應(yīng)卻無(wú)法左右。赫爾曼·西蒙在最近出版的新書(shū)《定價(jià)制勝》中卻講了另一番道理，在他看來(lái)，企業(yè)在價(jià)格制定上不應(yīng)是被動(dòng)的適應(yīng)，而應(yīng)掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，他不贊成用降價(jià)擴(kuò)張市場(chǎng)份額，尤其是在過(guò)剩情況下，希望靠降價(jià)擴(kuò)量的經(jīng)營(yíng)思路無(wú)異于自殺。他認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，理智的做法是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)各方主動(dòng)減產(chǎn)保價(jià)，他的這些觀點(diǎn)值得我們深思。

低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致行業(yè)垮掉

       大家都知道，過(guò)去我國(guó)國(guó)產(chǎn)嬰幼兒奶粉行業(yè)是不錯(cuò)的，也有過(guò)幾個(gè)比較好的品牌。但曾幾何時(shí)，這幾個(gè)牌子的廠商大打價(jià)格戰(zhàn)，廠商也壓低價(jià)格收購(gòu)奶農(nóng)的牛奶，導(dǎo)致后來(lái)發(fā)生了“三聚氫胺”事件?！叭蹥浒薄笔录倘皇悄剔r(nóng)違法以及奶粉廠負(fù)責(zé)人違背企業(yè)家道德良心所致，但客觀上講，不正確的價(jià)格導(dǎo)向也是那場(chǎng)悲劇發(fā)生的一大誘因。

       當(dāng)時(shí)奶粉價(jià)格本來(lái)就不高，但為了迎合消費(fèi)者低價(jià)的心理，奶粉廠商采用低價(jià)策略，使得奶粉價(jià)格一降再降。奶粉廠商把降價(jià)壓力轉(zhuǎn)嫁給奶農(nóng)，奶農(nóng)卻生產(chǎn)不出那樣低價(jià)的牛奶。當(dāng)時(shí)牛奶價(jià)格被壓得很低，還不夠給奶牛買(mǎi)飼料的成本，使得一些奶農(nóng)鋌而走險(xiǎn)，先是向鮮奶摻入水和尿素，而后又采用摻入三聚氫氨。當(dāng)時(shí)有些地方官員就說(shuō)，惡性的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是“逼良為娼”的原因。

       任何產(chǎn)品都有成本，過(guò)去常講“一分錢(qián)一分貨”，那種一味搞低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是不理智的行為，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是把“雙刃劍”，不僅會(huì)損害企業(yè)自身的利益，也會(huì)損害消費(fèi)者的利益。

       前幾年，我國(guó)消費(fèi)者由于對(duì)國(guó)產(chǎn)嬰幼兒奶粉質(zhì)量安全的不信任，都一股腦轉(zhuǎn)去高價(jià)購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口奶粉，而國(guó)外奶粉廠商又對(duì)我國(guó)進(jìn)口予以限量，給我國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了極大的煩惱。

       現(xiàn)實(shí)中，由于低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)給行業(yè)帶來(lái)惡劣影響，甚至導(dǎo)致全行業(yè)垮掉的例子還不少。這使我們認(rèn)識(shí)到，任何行業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)穩(wěn)定合理的價(jià)格，讓廠家有利潤(rùn)，保證產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)。

為市場(chǎng)份額大幅降價(jià)并不明智

       西蒙先生在書(shū)中講到，許多企業(yè)把銷(xiāo)量作為銷(xiāo)售員的考核指標(biāo)，他認(rèn)為這樣的考核體系會(huì)讓銷(xiāo)售員壓價(jià)銷(xiāo)售。因此他提出把銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)量結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考核的辦法，甚至銷(xiāo)售價(jià)格應(yīng)作為首要目標(biāo)。

       我年輕時(shí)從事過(guò)銷(xiāo)售工作，那時(shí)生產(chǎn)和銷(xiāo)售在工廠是“兩張皮”，管生產(chǎn)的一味追求超產(chǎn)，管銷(xiāo)售的則要保證不能壓庫(kù)，產(chǎn)品都要銷(xiāo)出去，當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售員采用的辦法是降價(jià)和賒銷(xiāo)，往往使企業(yè)蒙受不必要的損失。

       西蒙先生認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)里的廠長(zhǎng)和經(jīng)理都十分重視市場(chǎng)份額，而對(duì)產(chǎn)品價(jià)格往往不甚了了。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理解為擴(kuò)大市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，把犧牲市場(chǎng)份額當(dāng)成奇恥大辱，常常為了搶占市場(chǎng)份額而不惜大幅降價(jià)，但降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)者的反抗，并不能增加實(shí)質(zhì)的銷(xiāo)量，徒然降低不少價(jià)格，很多企業(yè)也因此導(dǎo)致虧損。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，日本企業(yè)相對(duì)利潤(rùn)率是最低的，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)文化是由于狹小的國(guó)土市場(chǎng)形成的，他們把市場(chǎng)份額看得十分重要。

       關(guān)于可否用低價(jià)策略來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的成功，西蒙先生在書(shū)中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認(rèn)為除非有像宜家家居這種極特殊的產(chǎn)品特色或者像阿爾迪超市這種能取得供應(yīng)商極低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)方式才能取得低價(jià)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)實(shí)中能做到低價(jià)格高盈利的企業(yè)少之又少，合理穩(wěn)定的價(jià)格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)的目的應(yīng)該是持續(xù)地盈利，只有盈利的企業(yè)才能健康運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

       企業(yè)長(zhǎng)期處于低價(jià)格和低利潤(rùn)不光會(huì)嚴(yán)重影響投資人的信心和員工的情緒，也會(huì)影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投入，影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。以前我在北新建材當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)，就提出“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的定價(jià)原則，這個(gè)原則一直在企業(yè)沿用。我在中國(guó)建材的國(guó)際工程公司中提出“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”的五優(yōu)策略，用好的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)贏得好的價(jià)格和利潤(rùn)。反之亦然，只有好的價(jià)格和好的利潤(rùn)才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)。

過(guò)剩時(shí)代應(yīng)該減產(chǎn)保價(jià)

       在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和過(guò)剩時(shí)代，不少企業(yè)采取了降價(jià)放量的競(jìng)爭(zhēng)策略。西蒙先生認(rèn)為，這樣的策略往往使企業(yè)雪上加霜，本來(lái)這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)就萎縮，如果企業(yè)還一味放量銷(xiāo)售是完全逆市場(chǎng)操作。他以一個(gè)產(chǎn)品為例，如果減量20％，企業(yè)利潤(rùn)會(huì)下降15％，而如果降價(jià)5％，企業(yè)利潤(rùn)則減少60％。因此，理智的做法是競(jìng)爭(zhēng)各方盡量理智地減產(chǎn)，在降價(jià)上則要慎而又慎，用減產(chǎn)保價(jià)的行業(yè)自律渡過(guò)難關(guān)。

       大家知道，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中有“量本利”模型，講的是在市場(chǎng)價(jià)格一定的情況下，多銷(xiāo)售可以降低單位固定成本攤銷(xiāo)，從而取得利潤(rùn)。

       但在過(guò)剩時(shí)代，銷(xiāo)量受到限制，多生產(chǎn)堆放在庫(kù)里或積壓在經(jīng)銷(xiāo)商那里，不但不能降低單位固定費(fèi)用，還會(huì)占用大量流動(dòng)資金，因此“量本利”的策略就失效了。這個(gè)時(shí)候就要用“價(jià)本利”的經(jīng)營(yíng)策略，在銷(xiāo)量維持的情況下，通過(guò)穩(wěn)定價(jià)格和降低成本來(lái)獲得利潤(rùn)。中國(guó)建材的水泥業(yè)務(wù)這些年就是通過(guò)穩(wěn)價(jià)、降本的“價(jià)本利”策略取得了不錯(cuò)的效益。

       在過(guò)剩時(shí)代，解決問(wèn)題的根本辦法是去產(chǎn)能，也就是我們常講的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。像上世紀(jì)90年代，日本水泥銷(xiāo)量1．2億噸，泡沫經(jīng)濟(jì)消失后，水泥銷(xiāo)量只有4600萬(wàn)噸，幾乎降低了三分之二。當(dāng)時(shí)在日本通產(chǎn)省的主導(dǎo)下，日本的水泥企業(yè)由23家整合為3家，之后這3家水泥企業(yè)按照比例拆除過(guò)剩的工廠，通過(guò)這些措施，日本每噸水泥的價(jià)格一直穩(wěn)定在100美元左右，水泥企業(yè)的效益也很好。在美國(guó)也一樣，金融危機(jī)發(fā)生后，水泥銷(xiāo)量從1．2億噸下滑至7500萬(wàn)噸左右，各家水泥企業(yè)采取了減產(chǎn)保價(jià)的策略，每噸水泥的價(jià)格也一直堅(jiān)挺在100美元左右。而越南、埃及等國(guó)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩后，水泥企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)，每噸水泥的價(jià)格從前幾年100多美元的高價(jià)位，打到目前只有30美元的低價(jià)位，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的虧損。這正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得我們認(rèn)真反思。

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