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媒體報(bào)道

宋志平:中國(guó)式并購(gòu)與整合

來(lái)源:CNBM  發(fā)布時(shí)間:2019-04-15

       中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平赴十年之約作題為“中國(guó)式并購(gòu)與整合”案例演講,現(xiàn)場(chǎng)座無(wú)虛席   氣氛十分熱烈↓

       今天特別高興來(lái)到哈佛商學(xué)院和大家一起進(jìn)行交流,非常感謝哈佛商學(xué)院的安排,非常感謝鮑沃教授,非常感謝在座的各位同學(xué)和朋友們,大家一起來(lái)聽我交流。


十年之約是怎么回事?

       我和鮑沃教授十年前就約定,他希望我來(lái)哈佛商學(xué)院進(jìn)行一次案例演講。大家知道,我是一名央企領(lǐng)導(dǎo)人,如果專門為了來(lái)哈佛商學(xué)院進(jìn)行一次案例演講不太現(xiàn)實(shí),這次是因?yàn)槿トA盛頓在世界銀行作為世界水泥協(xié)會(huì)主席身份做一場(chǎng)關(guān)于氣候環(huán)境的演講,鮑沃教授就提議我這次應(yīng)該完成十年前答應(yīng)的事情,來(lái)哈佛商學(xué)院給同學(xué)們講講中國(guó)建材成長(zhǎng)的故事。我覺(jué)得這是非常好的事情,也完成了我多年以前的一個(gè)夙愿。我今天來(lái)哈佛商學(xué)院到得比較早,在整個(gè)學(xué)院里走了一遭,感覺(jué)哈佛商學(xué)院實(shí)在是太漂亮了,各位同學(xué)能在哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)真是人生的一件幸事。同時(shí)我也覺(jué)得波士頓實(shí)在太冷了,沒(méi)想到會(huì)這么冷。但今天在這里,感覺(jué)整個(gè)屋子還是暖意融融,我想今天給大家講講中國(guó)建材的故事,也講講我本人的經(jīng)歷。 


我40年企業(yè)經(jīng)歷分幾個(gè)階段?

       我學(xué)的是高分子化學(xué)專業(yè),1979年大學(xué)畢業(yè)來(lái)到北京,沒(méi)想到會(huì)被分配到一個(gè)建材廠,我覺(jué)得是來(lái)北京的大門進(jìn)對(duì)了,小門進(jìn)錯(cuò)了,怎么來(lái)到建材了。從那時(shí)到現(xiàn)在做了40年,一直做到今天,現(xiàn)在回想起來(lái),當(dāng)年這個(gè)建材的小門也進(jìn)對(duì)了。我從23歲到今年63歲,在企業(yè)整整工作了40年,這40年里實(shí)際只做了一件事,就是做企業(yè),做中國(guó)建材,就在這個(gè)企業(yè)一直做。我的人生經(jīng)歷可以分為幾個(gè)階段:

       第一段,我在一個(gè)工廠工作,這個(gè)工廠叫北新建材,現(xiàn)在依然是一家很好的上市公司,全球第一大石膏板公司,去年效益20多億元,效益非常好。我在那里工作23年,從技術(shù)員、銷售員,一直做到廠長(zhǎng),廠長(zhǎng)做了10年。

       之后17年前我到了中國(guó)建材,中國(guó)建材是北新建材的母公司,是中央企業(yè),我在這家企業(yè)做到現(xiàn)在,做了17年。

       2009年到2014年之間,我同時(shí)做了兩個(gè)央企的董事長(zhǎng),既做建材的董事長(zhǎng),又做國(guó)藥的董事長(zhǎng),我做雙料董事長(zhǎng)做了5年,我的工作經(jīng)歷大概是這樣的。


       兩個(gè)世界500強(qiáng)怎么做出來(lái)的?

       我每一次出場(chǎng),無(wú)論是在北新建材做廠長(zhǎng),還是在中國(guó)建材做總經(jīng)理,亦或是到國(guó)藥做雙料董事長(zhǎng),都是企業(yè)遇到了很多困難,我就出場(chǎng)了,所以我有時(shí)候常想這就是人生的宿命。我很羨慕有的人,每次都是錦上添花非常順利,可我的經(jīng)歷都是從困難做起,我們老講“一份汗水,一份收獲”,而于我是“十份汗水,一份收獲”,企業(yè)做到今天也整整做了40年。這40年里有什么樣的收獲,就是做了兩個(gè)世界500強(qiáng)。

       17年前,中國(guó)建材收入不足20億元,去年做到3500億元,國(guó)藥從我2009年去的時(shí)候收入360億元,做到2014年離開時(shí)2500億元,去年達(dá)到4000億元。2011年建材進(jìn)入世界500強(qiáng),2013年國(guó)藥進(jìn)入世界500強(qiáng),我當(dāng)時(shí)一個(gè)人做兩個(gè)集團(tuán)的董事長(zhǎng),這是我和兩個(gè)集團(tuán)總經(jīng)理去領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)的照片,上面這張照片其實(shí)很有意義,是一張具有里程碑意義的照片,象征著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。大家知道,29年前中國(guó)的世界500強(qiáng)企業(yè)只有一家,去年有120家,美國(guó)有126家,今年的情況怎么樣我還不知道,相信今年中國(guó)又會(huì)增加幾家。


做企業(yè)如何成功的?

       過(guò)去40年,中國(guó)企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化,但這個(gè)變化是如何發(fā)生的,這里面的內(nèi)在原因到底是什么,其實(shí)人們并不一定完全清楚。比如我在的企業(yè),大家經(jīng)常會(huì)問(wèn)到,“宋總是一家央企領(lǐng)導(dǎo)人,他的企業(yè)是不是壟斷,他的企業(yè)是不是靠國(guó)家力量去做大?”今天我坦率和大家講,其實(shí)每一次我都是在企業(yè)困難的時(shí)候出場(chǎng),17年前,也就是2002年我做這家公司一把手的時(shí)候,就在我上任的主席臺(tái)上,辦公室主任跑上來(lái)給了我一份文件,是銀行凍結(jié)公司所有財(cái)產(chǎn)的通知單。大家問(wèn)那時(shí)候公司有多少資產(chǎn),當(dāng)時(shí)這家公司是資不抵債,收入只有20億元,我是在那樣一個(gè)背景下做的總經(jīng)理。通過(guò)17年的努力,中國(guó)建材發(fā)展成為一家全球***的建材企業(yè),這是不容易的。

       大家問(wèn),“您是怎么做到的呢,怎么才能有這樣的成功?”我想和大家說(shuō),其實(shí)得益于這些年的改革。有時(shí)候大家會(huì)問(wèn),“企業(yè)怎么發(fā)展起來(lái)的?”很多人說(shuō)是得益于吃政府的偏飯,其實(shí)并不是那樣。中國(guó)不少國(guó)有企業(yè)在第一輪進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候打了敗仗,跌得鼻青臉腫,不少企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒下了,大量員工成為下崗職工回到家,經(jīng)歷了一場(chǎng)非常嚴(yán)酷的市場(chǎng)化改革。在這種嚴(yán)酷的市場(chǎng)化改革中,也有一些企業(yè)站立起來(lái),勇敢地邁向市場(chǎng),成就了今天一些發(fā)展很好的國(guó)有企業(yè)。中國(guó)建材國(guó)有資本只占25%,社會(huì)資本、非公資本、股民資本占75%。我常和大家講,其實(shí)能夠救這些企業(yè)的是市場(chǎng)改革,如果沒(méi)有市場(chǎng)改革,不管建材也好,不管國(guó)藥也好,這些企業(yè)可能都不存在了。為什么和大家講這些,因?yàn)橐恍┟襟w、專家其實(shí)并不完全了解這其中的過(guò)程。前些日子,我和世界銀行一些專家也講過(guò)這些道理,中國(guó)國(guó)有企業(yè)能活到今天,能夠發(fā)展壯大,完全是因?yàn)楦母铩?/p>


大家喜歡水泥嗎?

       我問(wèn)在座大家,“大家喜歡水泥嗎,大家了解水泥嗎?”你們都笑了,看來(lái)不怎么喜歡,也不怎么了解。其實(shí)17年前我也不喜歡水泥,因?yàn)橹拔以诒毙陆ú氖亲鲂滦徒ú?,做石膏板的,我?dāng)時(shí)反對(duì)多用水泥,覺(jué)得應(yīng)該多用些新型建材,少用點(diǎn)水泥,還寫了有關(guān)文章。但命運(yùn)很有意思,偏偏讓我到中國(guó)建材做“一把手”,中國(guó)建材做什么呢?建材領(lǐng)域里***的行業(yè)是什么?大家異口同聲說(shuō)做水泥,宋總就是要做水泥。我是被大家倒逼著做水泥的,從不喜歡到喜歡,一下子做成了世界水泥大王。

       前天我在世界銀行給世行官員們演講時(shí)提到,“不管你們大家喜不喜歡水泥,反正我現(xiàn)在很熱愛水泥,因?yàn)樗嗍且粋€(gè)好東西?!?/strong>人類制造銅有4000多年歷史,制造鐵有2500年歷史,制造水泥卻只有180年歷史,180年前其實(shí)沒(méi)有水泥。你去看巴黎的建設(shè)是用石頭的,沒(méi)有水泥;圣彼得堡這樣的城市也是沒(méi)有水泥,是用石頭壘起來(lái)的;中國(guó)故宮也沒(méi)有水泥,是用磚頭壘起來(lái)的。但水泥發(fā)明180年以來(lái),為我們城市的基礎(chǔ)建設(shè)提供了巨大支撐,或者說(shuō)今天如果沒(méi)有水泥,無(wú)法想象我們中國(guó)的生活和城市建設(shè)會(huì)是什么樣。因?yàn)槊绹?guó)的建筑用不少木材、鋼材,但在中國(guó)我們大量使用水泥,因?yàn)橹袊?guó)的木材不多,鐵礦砂也主要靠進(jìn)口,但做水泥用的石灰石遍地都是,中國(guó)是富煤國(guó)家,煤是燒水泥的主要燃料。中國(guó)改革開放以來(lái)的建設(shè)基本是靠水泥,比如港珠澳大橋的建設(shè)、深圳等這些城市的建設(shè)都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸,中國(guó)用了22億噸,如果離開水泥,今天我們的建設(shè)將寸步難行。

       今天我們講“一帶一路”,其實(shí)“一帶一路”建設(shè)首先要做的還是水泥,“一帶一路”要做的有兩件事,一是城市化,二是工業(yè)化。無(wú)論城市化還是工業(yè)化都需要基礎(chǔ)建設(shè),我們講“要想富,先修路”,這些都要靠水泥。過(guò)去我們常講“兵馬未動(dòng),糧草先行”,“一帶一路”建設(shè)的“糧草”是什么?就是水泥廠。剛才大家看到地圖上那么多水泥廠就是由中國(guó)建材建設(shè)的,也就是說(shuō)在“一帶一路”之前,中國(guó)建材布局了大量水泥廠,這就是中國(guó)建材所做的工作。

       講完企業(yè)和我個(gè)人情況之后,大家自然會(huì)想到一個(gè)問(wèn)題,這家17年前收入只有20億元、名不見經(jīng)傳的小公司,是如何成為世界水泥大王的,到底是如何做到的,期間發(fā)生了什么樣的事情?我在這里和大家分享一下這方面的內(nèi)容。

一、時(shí)代背景:從短缺經(jīng)濟(jì)到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)

       首先,我想講講有關(guān)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)化的過(guò)程。40年前中國(guó)是短缺經(jīng)濟(jì),水泥每年的產(chǎn)量只有7000萬(wàn)噸,不到1億噸。隨著改革開放40年的發(fā)展,到今天中國(guó)幾乎所有行業(yè)都出現(xiàn)過(guò)剩,水泥也一樣。我剛才說(shuō)中國(guó)去年賣了22億噸水泥,可大家知道中國(guó)水泥的產(chǎn)能是多少?是35億噸,過(guò)剩了這么多。其實(shí)不僅是水泥,中國(guó)很多工業(yè)都是這樣,也就是說(shuō)以前我們老講“后工業(yè)化”,其實(shí)我們不知不覺(jué)已進(jìn)入“后工業(yè)化”時(shí)代,幾乎所有制造業(yè)都過(guò)剩,水泥就更為嚴(yán)重。水泥這種產(chǎn)品屬于短腿產(chǎn)品,不適合長(zhǎng)途運(yùn)輸,合理運(yùn)輸半徑約200公里;不可存儲(chǔ),存儲(chǔ)期只有3個(gè)月。如果過(guò)剩,就會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。我剛當(dāng)中國(guó)建材總經(jīng)理的時(shí)候,很多人讓我去做水泥,其實(shí)我之前并沒(méi)有做過(guò),但我認(rèn)為大家說(shuō)得對(duì),應(yīng)該去做水泥。我去籌備香港上市,資本市場(chǎng)問(wèn)到,“宋先生,您真的要做水泥?”我說(shuō),“我要做水泥”。大家就說(shuō),“第一,您做水泥,公司有錢嗎?第二,宋總懂水泥嗎,憑什么做水泥?”其實(shí)這不只是大家關(guān)心的問(wèn)題,也是我內(nèi)心經(jīng)常問(wèn)自己的問(wèn)題。水泥是重資產(chǎn)投資,任何一個(gè)水泥廠都需要10-20億元的投資,當(dāng)時(shí)那樣一個(gè)窮困潦倒的企業(yè)如何去做水泥,這就是我面對(duì)的問(wèn)題。

       但我看到中國(guó)水泥行業(yè)“多” 嚴(yán)重過(guò)剩、“散” 集中度很低、“亂”無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀,這就為我們提供了做水泥的機(jī)會(huì),就是后來(lái)聯(lián)合重組的機(jī)會(huì)。上世紀(jì)初,美國(guó)鋼鐵有2000多家,當(dāng)時(shí)也是打亂仗,和中國(guó)水泥行業(yè)差不多,老摩根先生發(fā)起了重組,重組了美國(guó)65%的鋼鐵。在那種情況下只能去重組,一定要有人振臂一呼,聯(lián)合起來(lái)才能解決問(wèn)題,這也是企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。全世界大多數(shù)大企業(yè)都是靠一路重組發(fā)展起來(lái)的,但在中國(guó)還不能簡(jiǎn)單用“并購(gòu)”這個(gè)詞,中國(guó)人不喜歡聽到“并購(gòu)”,一般人會(huì)認(rèn)為“你怎么把我并購(gòu)了”,所以我們找了一個(gè)合適的詞,叫“聯(lián)合重組”,我們重組每家企業(yè)之后,都會(huì)說(shuō)要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,用這種大家感情上容易接受的方法。

       市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是有效率的,但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)又是過(guò)剩經(jīng)濟(jì),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不是完美的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是我們現(xiàn)在選擇的一種方法,由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的無(wú)序和過(guò)剩,過(guò)去我們采取過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì),但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)變成了短缺經(jīng)濟(jì),因?yàn)樾屎艿?,所以我們回過(guò)頭來(lái)又選擇了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

二、必由之路:以大企業(yè)之手整合市場(chǎng)

       市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有一特點(diǎn),一定是過(guò)剩的,圍繞過(guò)剩該怎么做?我們以前采用的是凱恩斯主義。我們用投資來(lái)拉動(dòng),不停地來(lái)消納過(guò)剩的量來(lái)滿足充分就業(yè),讓工廠不要倒閉。我們講“三架馬車”,投資、出口和消費(fèi),“三架馬車”中只有投資政府說(shuō)了算,只有投資來(lái)得最快。過(guò)去這么多年,經(jīng)常是“面多加水,水多加面,然后再去加水,再去加面”,我們的盆就這么大,終于有一天盆里的面和水都加滿了,手都進(jìn)不去,這就是今天的現(xiàn)狀。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要拿出來(lái)一點(diǎn)面和水,手才能下得去,才能和好面。我們有時(shí)也講,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有一只看不見的手在后面操縱,政府是看得見的手。市場(chǎng)出了問(wèn)題,既不能簡(jiǎn)單靠看不見的手,也不能讓政府直接下場(chǎng)去做,那么由誰(shuí)來(lái)做?就應(yīng)該用大企業(yè)之手,由大企業(yè)在市場(chǎng)進(jìn)行一定的整合,形成幾個(gè)大企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng),解決無(wú)序性的問(wèn)題。

       產(chǎn)業(yè)有兩種,一種是服務(wù)型和普通制造型的,這些在競(jìng)爭(zhēng)中比較成熟,比較理想;另一種是基礎(chǔ)原材料,像鋼鐵、煤炭、水泥是重資產(chǎn)投資,占有大量資源的行業(yè),讓它們惡性競(jìng)爭(zhēng),關(guān)掉鋼鐵廠、煤礦、水泥廠,是比較大的一件事情,因?yàn)闀?huì)影響到銀行、會(huì)影響到就業(yè)、會(huì)造成資源和資產(chǎn)的巨大破壞。那怎么解決呢?最好是大企業(yè)負(fù)責(zé)任地把它們聯(lián)合起來(lái),讓產(chǎn)能有序退出,這樣可以保證銀行的貸款,減少工廠的倒閉。全世界大的重組,銀行都站在后面。我們每次的重組,銀行也都會(huì)非常高興給我們站臺(tái),為什么?因?yàn)椴贿@么做,那些小工廠貸銀行的款會(huì)顆粒無(wú)收。宋總來(lái)了,愿意重組,愿意承擔(dān)這些貸款,愿意今后慢慢歸還這些貸款,銀行自然非常高興。全世界大的重組,都是財(cái)團(tuán)銀行在后面支持,大企業(yè)的職能就是要在行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)中幫助市場(chǎng)解決問(wèn)題。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)好東西,但并不是所有競(jìng)爭(zhēng)都是好東西,良性競(jìng)爭(zhēng)才是好東西,惡性、無(wú)序、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是壞東西,因?yàn)樗鼤?huì)造成秩序的破壞。

中國(guó)建材在整個(gè)水泥行業(yè)起到這樣的作用,中國(guó)建材重組水泥之前,水泥行業(yè)的集中度是9%,什么是集中度,我們講R10就是指前十家企業(yè)加起來(lái)的市場(chǎng)占有率。當(dāng)初中國(guó)水泥行業(yè)的集中度是9%,而西方是80%,集中度很高。中國(guó)建材重組水泥后,中國(guó)水泥行業(yè)的集中度是63%,雖說(shuō)和西方相比還相差很多,但與之前的9%相比,卻有很大提高,減少了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)建材重組之前,中國(guó)水泥行業(yè)的利潤(rùn)一年80億元,去年利潤(rùn)1500億元,這就是重組帶來(lái)的社會(huì)效益。中國(guó)用40年時(shí)間走完了西方上百年走過(guò)的路,把西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所有的過(guò)程都快速演了一遍,包括過(guò)剩、重組、關(guān)閉工廠。現(xiàn)在我們的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,第一條就是“去產(chǎn)能”,去產(chǎn)能怎么去,就是要關(guān)閉工廠;那么由誰(shuí)來(lái)關(guān),私營(yíng)企業(yè)關(guān)一個(gè),它們?cè)趺茨艹惺?,由大企業(yè)重組企業(yè)關(guān)掉其中一部分,這就是基本的邏輯。實(shí)際上今天中國(guó)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,不僅是去產(chǎn)能,還包括行業(yè)要自律,不要盲目打仗等等。

三、深化改革:混合所有制“四兩撥千斤”

       大家也有人問(wèn),“宋總是怎么做的,到底用什么辦法去重組,錢從哪兒來(lái)?” 重組之前大家問(wèn)到,“宋總,您要重組,錢在哪兒?”,重組過(guò)程中很多人問(wèn),“宋總,您有錢嗎?”,直到今天,還有人問(wèn)我,“宋總,您借了多少錢?”因?yàn)闆](méi)有錢做不了這些事,因?yàn)橹亟M水泥需要花太多的錢。那么我用了什么樣的方法呢?我用了一種資本上混合所有制的方法,也就是企業(yè)做起來(lái)是用資源上的重組,資本上用了混合所有制。

       剛才開始時(shí)我就講到,中國(guó)建材國(guó)有資本只有25%。這25%還是這17年企業(yè)賺的錢,因?yàn)?7年前企業(yè)沒(méi)有資本,這17年賺了500億元,然后又吸收1500億元社會(huì)資本,有了2000億元,這2000億元又配了一些貸款,形成了中國(guó)建材6000億元的總資產(chǎn),我是這樣做的。大家問(wèn)到,“中國(guó)建材是如何把這些民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)來(lái)的,民營(yíng)企業(yè)都這么精明,憑什么跑到你這兒來(lái)?”我也要回答這個(gè)問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)到中國(guó)建材當(dāng)“一把手”,在主席臺(tái)上接到的就是銀行凍結(jié)資產(chǎn)的通知書,有時(shí)現(xiàn)實(shí)比戲劇還要戲劇化,編電視劇都很難想到這樣的情景,只有現(xiàn)實(shí)中才能產(chǎn)生。我也在想央企到底該怎么做,苦思冥想,想出四個(gè)字“央企市營(yíng)”,這四個(gè)字把企業(yè)給救了,解決的是企業(yè)發(fā)展的事情。

       雖然中國(guó)建材是一家中央企業(yè),但是在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)企,你做得好,樂(lè)觀其成;你做得不好,就被市場(chǎng)淘汰。這樣的一家企業(yè),唯一的道路就是要邁向市場(chǎng)。大家一定會(huì)問(wèn),“央企市營(yíng)”是什么內(nèi)容呢?

       “央企”是指作為一家國(guó)家企業(yè),承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)責(zé)任。“市營(yíng)”我當(dāng)時(shí)想了五條:第一,混合所有制,要進(jìn)行股份制改造,要吸引社會(huì)資本;第二,規(guī)范的公司制;第三,推行職業(yè)經(jīng)理人制度,否則沒(méi)人好好干活;第四,建立很好的內(nèi)部機(jī)制,這方面要學(xué)民營(yíng)企業(yè);第五,按市場(chǎng)規(guī)則公平競(jìng)爭(zhēng),也就是我們今天講的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中性原則,這是我在17年前想的,中國(guó)建材是一家央企,愿意在市場(chǎng)中和民營(yíng)企業(yè)、外資平等的競(jìng)爭(zhēng),不要等靠要,不要吃國(guó)家的偏飯,要靠自己的本領(lǐng),不然贏了大家說(shuō)是靠國(guó)家,輸了大家說(shuō)活該,國(guó)家企業(yè)他還輸了,總之怎么也不好?,F(xiàn)在“競(jìng)爭(zhēng)中性原則”這個(gè)詞很熱,國(guó)企要競(jìng)爭(zhēng)中性,其實(shí)我17年之前就按照這個(gè)思路去做的。《財(cái)富》雜志聽到了這件事情還采訪了我,我系統(tǒng)給他們講了什么叫央企市營(yíng),為什么央企要市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

       2013年我在成都的財(cái)富大會(huì)上有場(chǎng)對(duì)話,主持人史蒂芬·羅奇先生現(xiàn)在是耶魯大學(xué)的資深教授,過(guò)去是摩根斯坦利的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家,那場(chǎng)對(duì)話叫“國(guó)企和私企”,這在當(dāng)時(shí)是很敏感的話題。還好羅奇是一個(gè)思想家,他上來(lái)就問(wèn)我,“宋先生,我想問(wèn)問(wèn)您,你們中國(guó)的國(guó)企現(xiàn)在做得不錯(cuò),還很有活力,是不是得益于20年前那場(chǎng)上市改造?” 我說(shuō),“羅奇先生,您的問(wèn)題就是答案,我們20年前被逼無(wú)奈,當(dāng)時(shí)就是為了找錢去上市,但是沒(méi)想到上完市以后深深改變了我們內(nèi)部的體制,我們從過(guò)去國(guó)有企業(yè)變成一個(gè)上市公司,變成一個(gè)公眾公司,變成了一個(gè)有社會(huì)股東、有股民的公司。”

       上完市以后我說(shuō)了一段話,說(shuō)起來(lái)是1997年北新建材上市的時(shí)候,當(dāng)時(shí)媒體廣泛地登,宋志平講“上市妙不可言,但上市苦不堪言”。

       妙不可言是什么呢?突然拿了一張支票,這么多錢從來(lái)沒(méi)見過(guò),我用小數(shù)點(diǎn)去數(shù),數(shù)完以后我說(shuō)給我復(fù)印一張,我要留存下來(lái),我沒(méi)見過(guò)這么多錢;我又說(shuō)了一句話,“希望十年以后我再發(fā)一次股,后面能多一個(gè)零?!庇行┰捰直晃已灾?,過(guò)了十年,中國(guó)建材在香港上市的時(shí)候就在后面多了一個(gè)零。為什么我講“苦不堪言”?因?yàn)樯贤晔泻?,股民進(jìn)來(lái)機(jī)制就要改,不能像傳統(tǒng)國(guó)企那樣,這個(gè)機(jī)制改也不容易,傳統(tǒng)的國(guó)企要變成一個(gè)滿足于股民要求的國(guó)企,要進(jìn)行脫胎換骨的改變。不知道你們是否認(rèn)真理解過(guò)什么叫脫胎換骨,如果手上有一個(gè)小傷口,我們都受不了,還要脫胎,還要換骨,確實(shí)很難受的,所以我講苦不堪言。恰恰是苦不堪言,經(jīng)過(guò)了這樣的歷練,企業(yè)實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅槃式的新生,企業(yè)市場(chǎng)化了、上市了,被混合所有制了,這個(gè)經(jīng)歷對(duì)國(guó)企來(lái)講非常重要。

       說(shuō)到怎么做中國(guó)建材,我就想起在北新是怎么從那么困難中活過(guò)來(lái)的,第一件事就要去上市,我說(shuō)中國(guó)建材要上市,我的同事都覺(jué)得,“宋總今天是不是吃錯(cuò)藥了,今天怎么想起上市?”我有天上午在辦公室讀了一張報(bào)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》,當(dāng)時(shí)是比較前衛(wèi)的報(bào)紙,我訂了一份每天看,那時(shí)候沒(méi)有太多生意,資產(chǎn)被法院凍結(jié)了,百無(wú)聊賴就看這個(gè)報(bào)。突然一翻發(fā)現(xiàn)里面有一條消息很好,講到可以把國(guó)內(nèi)的A股和一些賺錢的資本打包到香港上市,我一看這真是好機(jī)會(huì),我就想要上市。我通知下午要開會(huì),要開領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì),我說(shuō)時(shí)間怎么還不到,上午一個(gè)人在屋里踱步,想到終于有了一個(gè)好主意。下午我給大家開會(huì),發(fā)現(xiàn)所有的同事都很奇怪地看著我,我說(shuō)我知道你們?yōu)槭裁催@么看我,因?yàn)槟銈儧](méi)有人相信我們能在香港上市,但是我特別相信我們就能在香港上市。為什么?現(xiàn)在中國(guó)概念在全世界熱得很,1997年我去過(guò)達(dá)沃斯,達(dá)沃斯當(dāng)時(shí)有表決器,說(shuō)未來(lái)十年經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)是哪兒,我們就表決,90%以上就是看中國(guó),我印象極其深刻,也就是全世界資本都看好中國(guó),這是2004年我要上市時(shí)的背景。

       上市就要去找投行,一說(shuō)上市,投行都很踴躍,來(lái)了以后很高興,但看過(guò)公司財(cái)務(wù)報(bào)表都走了,他們說(shuō),“宋總要上市,好像上不了”,好不容易找到摩根士丹利,摩根做到半途也不來(lái)了。那個(gè)時(shí)候我們有一個(gè)上市班子,我每個(gè)月就要給他們講一次話,就像今天和大家這么講話一樣,我說(shuō),“我們肯定能上市,香港那些上市公司我了解,我們上完市在那里面不是最差的,最起碼是中等甚至偏上,我們?nèi)钡闹皇悄菑堥T票而已,我們的任務(wù)是拿到這張門票?!惫嫦裎蚁氲哪菢?,我們到香港上市受到熱烈歡迎,因?yàn)榇蠹矣X(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展,中國(guó)建材的概念不得了,中國(guó)建材宋志平講一個(gè)故事,說(shuō)要變成世界水泥大王、要重組中國(guó)的水泥,所以大家就都舉了贊成票,公司股價(jià)從發(fā)行價(jià)2.75港元,最高價(jià)格漲到39港元,大家都支持,拿到錢之后就去收購(gòu)。

       有一次我在新加坡碰到一個(gè)投行負(fù)責(zé)人,他說(shuō),“宋總,您挺有意思,先給我們講故事,然后您公司的股票就升了,升完以后就發(fā)股票,回到北京就去完成您的故事?!蔽艺f(shuō),“您講得很對(duì),我就是這樣的,這有錯(cuò)誤嗎?”我回到香港和另一家投行負(fù)責(zé)人講,我這一次到新加坡有一個(gè)人問(wèn)到我這樣的事情,香港這位投行負(fù)責(zé)人和我說(shuō),“宋總,您講得很對(duì),就是這么做,資本市場(chǎng)就是這樣,大家買的是好的概念?!钡牵夷玫哪屈c(diǎn)錢和收水泥比畢竟還是杯水車薪,只是“藥引子”,怎么做呢?我要收購(gòu)那么多的水泥廠,沒(méi)有那么多錢,就想還是混合,讓收的這些民營(yíng)企業(yè)留一點(diǎn)股份給他們。

       我當(dāng)時(shí)正讀一本書,是奈斯比特的《定見》,《定見》里有一個(gè)觀點(diǎn),要變革必須端出“牛肉”來(lái),也就是說(shuō)你要變革,好處是什么?我想我要收購(gòu)這么多民企,我有什么好處給他們呢?我必須先想清楚了再去講。我想清楚了“牛肉”是什么,我有“三盤牛肉”:

       第一,公平定價(jià)。雖然我是國(guó)企,你是民企,我不但不欺負(fù)你,還要給你點(diǎn)溢價(jià)。我有一個(gè)“老母雞”理論,如果這個(gè)雞下蛋,我會(huì)多給兩個(gè)月的雞蛋錢,后面下的蛋就歸我,這就是我的簡(jiǎn)單理論。如果是公雞、肉雞,那就得斤斤計(jì)較,但如果我收的是老母雞,就用不著非要這樣,所以公平定價(jià),讓大家覺(jué)得舒服。第二,給民企留30%的股份。以前你是100%,可是你打惡仗,像浙江這個(gè)地方,水泥從每噸400元打到200元,人人都虧損。但是我和你合作,雖然你只留下了30%的股份,但一方面你拿到很多錢,今后還會(huì)分到很多錢。想想是這個(gè)道理,與其100%老賠錢,不如30%賺點(diǎn)錢。第三,職業(yè)經(jīng)理人。這些人做水泥做了一輩子,給他很多錢,他去干什么呢?所以我說(shuō),“你們都留下來(lái),做中國(guó)建材的職業(yè)經(jīng)理人”。當(dāng)時(shí)也有人問(wèn)我,“您收這么多企業(yè),哪兒有那么多經(jīng)理?”我說(shuō),“一切皆來(lái)源于市場(chǎng)”,他們就都留下來(lái)了。

       這“三盤牛肉”第一次試談是在杭州,杭州西湖旁邊有兩個(gè)賓館,一個(gè)叫劉莊,一個(gè)叫汪莊。因?yàn)橥羟f湖邊有個(gè)漂亮的茶室,所以我選擇了汪莊,就把當(dāng)時(shí)浙江做水泥的“四大天王”都叫來(lái),和他們喝茶,從早晨喝到晚上,終于把他們都說(shuō)服了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們正在打仗,打仗的過(guò)程中,其實(shí)外方很多人也看好這件事,也都給他們伸出了“橄欖枝”,有的交了定金,有的已經(jīng)入場(chǎng)做盡職調(diào)查了。我和他們講了一個(gè)道理,你們四個(gè)競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)在要請(qǐng)四個(gè)“雇傭軍”來(lái),他們進(jìn)來(lái)還打仗,不如都跟我合作,聯(lián)合起來(lái)你們就不打仗了,還有我這“三盤牛肉”多好啊。最后整整談了一天,大家就接受了我的概念,大家覺(jué)得宋總講得對(duì)。有一位本來(lái)第二天要去馬來(lái)西亞簽協(xié)議的,馬上出去打了個(gè)電話,把機(jī)票退掉了,我一看,這個(gè)辦法真是不錯(cuò)。這就是“汪莊會(huì)談”,這在中國(guó)建材行業(yè)里是個(gè)有名的故事,因?yàn)檫@個(gè)會(huì)談直接促成了中國(guó)建材水泥行業(yè)的重組,大規(guī)模的重組從此就開始了。

       有一次,一位原建材局的老領(lǐng)導(dǎo)在飛機(jī)上對(duì)我說(shuō):“志平,我這一次去南方,大家說(shuō)不能見到宋志平,如果見到宋志平,他跟你說(shuō)20分鐘,你就得跟著他走?!蔽艺f(shuō):“我也不是神仙,他們也不是小孩子,給塊糖就跟著我走,一定是說(shuō)這個(gè)事情是對(duì)的,而且說(shuō)到了他們的心坎上?!蔽业闹亟M其實(shí)就是這個(gè)方法,就是一個(gè)互利多贏的方法。我們重組了上千家企業(yè),到現(xiàn)在有9個(gè)區(qū)域性的水泥公司,有5.3億噸水泥,形成了世界***的水泥公司。去年我們賺了不少錢,像我們的南方水泥這家公司稅后利潤(rùn)賺了100億元,大家想想做什么生意能稅后利潤(rùn)賺100億元呢?大家現(xiàn)在講得多的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì),其實(shí),實(shí)體經(jīng)濟(jì)做好了,效益也會(huì)蠻高的。就像水泥,大家都忘了它,沒(méi)想到一個(gè)公司一年就賺了100億元。

       我講這個(gè)故事,是因?yàn)槲以谥亟M里面用了混合所有制?;旌纤兄剖莻€(gè)好東西,現(xiàn)在中國(guó)正在開“兩會(huì)”,這次“兩會(huì)”李克強(qiáng)總理報(bào)告里寫的是“積極穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制”,去年寫的是“要穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制”,前年寫的是“要大力發(fā)展混合所有制”,中國(guó)的詞匯真的極其豐富。但今年比去年多了“積極”,去年叫“穩(wěn)妥”,“大力發(fā)展”就是要加速,“穩(wěn)妥”就是要放慢速度,要慎重。今年在“穩(wěn)妥”前面又加了個(gè)“積極”,說(shuō)明只穩(wěn)妥不行,還要再快點(diǎn)搞。我是做混合所有制的先鋒,2014年中國(guó)推行混合所有制,國(guó)家選了兩個(gè)試點(diǎn)企業(yè),一個(gè)是中國(guó)建材,一個(gè)是國(guó)藥,這兩家企業(yè)都是我做的混合所有制,國(guó)家試點(diǎn)恰恰選了這兩家公司。

       我寫了本書,叫《國(guó)民共進(jìn)》,我認(rèn)為不應(yīng)“國(guó)進(jìn)民退”,也不應(yīng)“民進(jìn)國(guó)退”,混合所有制是國(guó)民共進(jìn)。為什么,因?yàn)殛P(guān)于國(guó)有經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)怎么融合,其實(shí)以前沒(méi)有找到方法,在全世界范圍內(nèi)大家始終在探討這個(gè)問(wèn)題,西方國(guó)家沒(méi)有一個(gè)國(guó)家沒(méi)搞過(guò)國(guó)有化運(yùn)動(dòng)的,也沒(méi)有一個(gè)國(guó)家沒(méi)搞過(guò)私有化運(yùn)動(dòng),大家圍繞是國(guó)有還是私有都多次搖擺。比如法國(guó)密特朗時(shí)代是搞國(guó)有化運(yùn)動(dòng),后來(lái)右派上臺(tái)搞私有化運(yùn)動(dòng),搞來(lái)搞去,現(xiàn)在有50多家國(guó)有企業(yè),其中有一半20多家是純國(guó)有,做公益保障事業(yè)的;還有20多家是混合所有制的。比如雷諾公司,國(guó)家有25%的股份;比如法國(guó)燃?xì)夤?,?guó)家有36%的股份。我問(wèn)過(guò)法國(guó)國(guó)資局局長(zhǎng),我說(shuō),“你們?yōu)槭裁锤慊旌纤兄破髽I(yè),都私有化不就行嗎?”他說(shuō),“我們國(guó)家也想賺點(diǎn)錢?!蔽蚁脒@和我們國(guó)資委的想法差不多,要讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值。尤其中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家,希望“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”,西方人很難理解,為什么要“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”。中國(guó)人的傳統(tǒng)文化,從《老子》《易經(jīng)》開始就是辯證法,《太極圖》陰陽(yáng)結(jié)合,《太極圖》一個(gè)白魚,一個(gè)黑魚,畫到一塊兒很和詣,而且結(jié)合得很完美,中國(guó)人懂得這個(gè)道理?!皟蓚€(gè)毫不動(dòng)搖”,搞民營(yíng)企業(yè)毫不動(dòng)搖這比較好辦,搞國(guó)有企業(yè)毫不動(dòng)搖,到底怎么搞?存在一個(gè)怎么搞的問(wèn)題。

       國(guó)有經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)結(jié)合是個(gè)世界難題。以前有位老領(lǐng)導(dǎo)講過(guò),“如果誰(shuí)能解決中國(guó)國(guó)企的問(wèn)題,誰(shuí)就是當(dāng)代的馬克思”,意思這是很難的一件事。但是中國(guó)改革開放40年,我認(rèn)為這個(gè)題被破解了,明白了到底國(guó)有經(jīng)濟(jì)怎么和市場(chǎng)結(jié)合,也就是我們現(xiàn)在搞的“三段式”。第一,國(guó)資委管資本,不要管企業(yè),出資人管資本;第二,中國(guó)建材是投資公司,管股本;第三,中國(guó)建材下面這些水泥公司怎么搞,用混合所有制,把資本放入國(guó)家出資的投資公司,投資公司投下去的是股本,股本可多可少、可進(jìn)可退,在混合所有制企業(yè)里用股權(quán)說(shuō)話,和任何股東是一樣的權(quán)利,這樣混合所有制企業(yè)也就競(jìng)爭(zhēng)中性了,把問(wèn)題給解決了。中國(guó)的混合所有制其實(shí)是個(gè)好東西,解決了國(guó)有經(jīng)濟(jì)在市場(chǎng)中的方式。如果是純國(guó)有企業(yè),在市場(chǎng)里就會(huì)有問(wèn)題,因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里,如果是國(guó)家納稅人全資投的企業(yè),和納稅者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),肯定是悖論。但如果國(guó)家投資公司投的是股本,放到企業(yè)里一點(diǎn),是流動(dòng)的,市場(chǎng)是能接受的。大家知道新加坡的淡馬錫,是個(gè)國(guó)有投資公司,在全世界都有投資,沒(méi)有人說(shuō)它投的公司是國(guó)有的,而且是競(jìng)爭(zhēng)中性原則。所以我說(shuō)混合所有制真是個(gè)好東西。

       混合所有制還解決了國(guó)企長(zhǎng)期政企不分的問(wèn)題,如果是百分之百的國(guó)企,怎么和政府分開?我覺(jué)得就分不開。如果是混合所有制公司,是一個(gè)上市公司,因?yàn)樯鲜泄臼怯泄擅?、是有非公股份的,企業(yè)有了獨(dú)立性,這解決了我們長(zhǎng)期以來(lái)解決不了的政企分開。混合所有制還解決了真正把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)里來(lái)的問(wèn)題,過(guò)去我們老說(shuō)要改革,國(guó)企要引進(jìn)機(jī)制,但是引不進(jìn)來(lái),混合所有制就可以把民營(yíng)機(jī)制引進(jìn)來(lái),就可以把市場(chǎng)機(jī)制引進(jìn)來(lái),就可以做得很好。比如說(shuō)云南白藥,前兩年在改制的時(shí)候,云南國(guó)資委占45%,民營(yíng)企業(yè)新華都占45%,還有一家民營(yíng)企業(yè)占10%,云南國(guó)資委和新華都輪著做三年董事長(zhǎng),機(jī)制是按照市場(chǎng)化做的,不是按照國(guó)有企業(yè)做的,完全是一種市場(chǎng)化的做法,這就把問(wèn)題解決了,只有混合所有制才真正能夠解決國(guó)有企業(yè)機(jī)制的問(wèn)題。

       今天看中國(guó)的國(guó)有企業(yè),西方人看不太懂,為什么看不太懂,因?yàn)樗麄冞€是把中國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)成40年前的國(guó)有企業(yè),當(dāng)成了過(guò)去西方人腦子里的國(guó)有企業(yè)。其實(shí)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)變化很大,央企共有96戶企業(yè),70%的資產(chǎn)在混合所有制的企業(yè),混合度很高。當(dāng)然一些公益保障類的企業(yè)倒也沒(méi)有必要非得用混合所有制,在西方他們也是按國(guó)有的在做,這些企業(yè)不以盈利為目的。比如,北京公交公司,每年都要靠政府補(bǔ)貼,誰(shuí)愿意投資?只能是政府做這件事。因?yàn)?0歲以上就可以免費(fèi)坐車,這就屬于公共保障性的,這樣的企業(yè)要?dú)w國(guó)家所有。充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)如果國(guó)家愿意做就可以搞混合所有制,這個(gè)辦法是找著了。但找到這個(gè)辦法,中國(guó)用了40年的時(shí)間。為什么西方人不用?因?yàn)樗麄兿犹闊┝?,他們認(rèn)為既然國(guó)有企業(yè)的效率低,那就私有化,簡(jiǎn)單操作。

       我前年到德國(guó)柏林,柏林的議員和我說(shuō),“宋總,我們90年代全搞私有化,現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不行,最近我們柏林和漢堡把鐵路、發(fā)電廠、自來(lái)水全收歸國(guó)有了?!蔽艺f(shuō),“為什么?”他們說(shuō),第一,這種企業(yè)都不大盈利;第二,還要確保質(zhì)量。柏林的自來(lái)水供給系統(tǒng)都是一百年以前修的,現(xiàn)在還得國(guó)家好好做好,公益保障類的可能還是要國(guó)企做。中國(guó)北方有的城市冬天的時(shí)候,經(jīng)常有的供熱公司就晚燒幾天暖氣,早停幾天,燒暖氣的溫度也燒不夠,也是類似的問(wèn)題。我也和政府建議,其實(shí)公益保障類,這些需要補(bǔ)貼的企業(yè),不一定都要市場(chǎng)化,只能國(guó)家背著。但是充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)要搞混合所有制,大可不必純國(guó)有。中國(guó)建材就是這種做法。混合所有制是個(gè)好東西,解決了國(guó)有經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)的方式,解決了國(guó)有企業(yè)引入市場(chǎng)機(jī)制的方法,而過(guò)去這么多年我們就是這么做的,我是個(gè)實(shí)踐主義者,我相信實(shí)踐出真知。

四、整合策略:“道”與“術(shù)”的結(jié)合

       大家也會(huì)關(guān)心,“宋總弄了那么多的企業(yè),您是怎么整合的?”我做得還是不錯(cuò)的。一般來(lái)講,做了這種重組,成功率并不是很高,因?yàn)橹亟M有文化的問(wèn)題、有整合的問(wèn)題,是很復(fù)雜的工作,整合起來(lái)并不容易。中國(guó)建材是怎么把它們整合起來(lái)的?我們進(jìn)行重組也是有自己的一些邏輯。中國(guó)建材重組有四個(gè)原則:

       一是符合集團(tuán)的戰(zhàn)略,不是所有企業(yè)都要。水泥運(yùn)輸半徑短,一般是做區(qū)域性整合。比如北京,那里并沒(méi)有我們的水泥廠,那里有金隅。安徽也沒(méi)有我們的水泥廠,那里有海螺。我是選擇那些水泥廠多、群龍無(wú)首、沒(méi)有領(lǐng)袖的地方發(fā)起重組,我們占60%-70%的市場(chǎng)占有率,就有了話語(yǔ)權(quán),就有了定價(jià)實(shí)力。

       二是重組的企業(yè)要有潛在效益。重組的時(shí)候可能不賺錢,但重組以后確保能賺錢,而且要賺很多錢,要研究確定符合條件才決定做。一定要收“下蛋的老母雞”,如果它不下蛋,收了它怎么辦?

       三是一定要有協(xié)同效應(yīng)。比如我們?cè)谛熘萦袀€(gè)工廠,是兩條日產(chǎn)5000噸的線,海螺在旁邊建了條1萬(wàn)噸的水泥線,我們兩家企業(yè)就打仗,水泥價(jià)格從每噸400元降到200元,都不賺錢。我說(shuō),“要么你收了我,要么我收了你?!弊詈笪覀兪召?gòu)了海螺,收購(gòu)后的下半年很快就把溢價(jià)的錢賺回來(lái)了,因?yàn)椴粣盒愿?jìng)爭(zhēng)了,水泥從每噸200元合理回歸到300元。實(shí)際上細(xì)想一下,發(fā)起收購(gòu)的人可能會(huì)付的錢比較多,比別人貴,但收購(gòu)之后價(jià)格一定要恢復(fù),如果價(jià)格不恢復(fù),收購(gòu)就失敗了。所以對(duì)收購(gòu)者來(lái)講有兩個(gè)死穴,一是收購(gòu)之后價(jià)格不漲,花了很多錢怎么辦?二是收購(gòu)以后旁邊又建了新工廠,收不完,在中國(guó)會(huì)這樣,剛收完山前的工廠,山后又建起來(lái)了,等把山后的工廠收了山左又建了,山左的收完了山右又建了,可是等都收完了,這個(gè)地方只需要一個(gè)水泥廠的量,怎么辦?這也是我經(jīng)??鄲赖氖虑?,還好現(xiàn)在國(guó)家開始限制不讓新增,這是比較好的事情。

       四是要防范風(fēng)險(xiǎn)。做生意就有風(fēng)險(xiǎn),我以前寫過(guò)論文,叫《怎么能夠防范風(fēng)險(xiǎn)》,你們?cè)诠鹱x書,都知道風(fēng)險(xiǎn)是客觀的,做企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)是同時(shí)存在的,是雙刃劍,或者說(shuō)利潤(rùn)是平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際。如果在香港、美國(guó)發(fā)股票,招股說(shuō)明書有100頁(yè)的話,大概會(huì)有15頁(yè)左右風(fēng)險(xiǎn)描述,如果里面沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)描述,沒(méi)人敢買你的股票,但風(fēng)險(xiǎn)寫太多,100頁(yè)里寫30頁(yè)的風(fēng)險(xiǎn),別人也嚇壞了,要盡量披露知道的風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)是有風(fēng)險(xiǎn)的,但是我提出風(fēng)險(xiǎn)要可控可承擔(dān),一旦風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)要可控可承擔(dān),不要火燒連營(yíng),泡沫大了容易爆炸,不要出現(xiàn)這種風(fēng)險(xiǎn)。我們的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是有限的風(fēng)險(xiǎn),而且鎖定切割的方法是什么,一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)立即切割,有防火墻,立即斷掉,若爆炸也只能爆炸一個(gè),不能都爆炸。

       還有重要的一點(diǎn)是重組進(jìn)來(lái)的企業(yè)要接納集團(tuán)的文化這是底線,重組過(guò)程中什么都可以討論、都可以研究,討價(jià)還價(jià)也能研究,可以讓利,可是有一點(diǎn)不可以討論,那就是文化,要進(jìn)來(lái)就都要接受中國(guó)建材的文化。在文化上不能亂套,不能一人一個(gè)號(hào),一人一個(gè)調(diào),這是做不好的。大家都要接受企業(yè)的核心價(jià)值觀,在這個(gè)問(wèn)題上我們不讓步。任何企業(yè)進(jìn)來(lái)以后,都得掛上中國(guó)建材的牌,帶上中國(guó)建材的LOGO,表示認(rèn)同,這些很重要。如果這個(gè)問(wèn)題不解決,那就是一幫散兵游勇,做不了事。有很多人問(wèn)我,“宋總,您收的這些企業(yè)里都是些什么人?他們會(huì)不會(huì)都是一幫土豪?他們是不是都是長(zhǎng)短槍配著,穿著長(zhǎng)袍馬褂進(jìn)來(lái)了?”我說(shuō),“不是,你們可以去參加我們企業(yè)的年會(huì),他們?cè)诘紫伦谜R齊,都做筆記?!睘槭裁?,因?yàn)樽鏊嗟亩际莾|萬(wàn)富翁,都不是小民營(yíng)企業(yè),而且都經(jīng)過(guò)市場(chǎng)歷練,都是年富力強(qiáng)。在美國(guó),大家知道即使腰纏萬(wàn)貫還愿意做職業(yè)經(jīng)理人,還愿意做政客。在中國(guó),他們突然發(fā)了財(cái),有很多錢,愿不愿意做職業(yè)經(jīng)理人呢?這是我最初的問(wèn)號(hào),也是我做的實(shí)驗(yàn),我發(fā)現(xiàn)中國(guó)人和美國(guó)人沒(méi)有區(qū)別,盡管他們賺了很多錢,他們還愿意踏踏實(shí)實(shí)做職業(yè)經(jīng)理人,他們還愿意6點(diǎn)鐘起床、晚上12點(diǎn)再回家,他們禮拜六、禮拜天還在工廠工作,而且他們招待客人有時(shí)候都用自己的信用卡,他們來(lái)上班開的是自己的奔馳和寶馬,“帶槍參加革命”,而且也很積極,我覺(jué)得這很好。文化很重要,所以重組每個(gè)企業(yè)時(shí)都要談文化,談文化時(shí)我都做一個(gè)同樣的事,把我的司徽摘下來(lái),親手系到他們西服上,這是我一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作,表示他們接受了中國(guó)建材的文化,這很重要。

       當(dāng)然中國(guó)建材還做了一系列整合工作。剛剛做南方水泥的時(shí)候,南方水泥就是我剛剛講的浙江重組,2007年9月份在香格里拉召開成立大會(huì),習(xí)總書記當(dāng)時(shí)是上海市委書記,但是他已經(jīng)到北京了,籌備十六大,他給我們寫了一封賀信,上海市委領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)宣布,這個(gè)賀信寫得非常好,言簡(jiǎn)意賅,今天看來(lái)很有穿透力。大家看看他寫得非常之好,他說(shuō),“祝你們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo),為國(guó)企的改革發(fā)展不斷探索新路,為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)”。習(xí)總書記在上海主政七個(gè)月,我聽說(shuō)他只寫過(guò)兩封賀信,其中就有給我們的賀信,他很支持我們的水泥重組。

       大家說(shuō),“宋總,您有沒(méi)有遇到過(guò)問(wèn)題?”我說(shuō),“遇到過(guò)?!?007年重組南方水泥,中國(guó)建材的股票漲到39港元,2008年金融危機(jī),先從美國(guó)的次貸危機(jī)開始席卷全球,我們的股票從39港元降到了多少,大家能想到嗎?1.4港元。香港有份報(bào)紙報(bào)道,如果明天中國(guó)建材的股價(jià)降到0.5港元,這家公司就會(huì)崩盤。我當(dāng)時(shí)壓力也很大,但是我那時(shí)候上班去,笑著面對(duì)大家,我說(shuō),“我們公司會(huì)賺很多錢,這是有人在賣空我們,你們不要太在乎。”我女兒是做投行的,她和我說(shuō),“爸爸,您不要太難過(guò),您上市的那一天就應(yīng)該有思想準(zhǔn)備,39港元也是市場(chǎng)給的,1.4港元的這種可能性,也會(huì)有更低,您也得認(rèn),因?yàn)楣旧鲜辛?,您決定上市那一天就應(yīng)該有這樣的思想準(zhǔn)備?!蔽野l(fā)現(xiàn)我的女兒比我還市場(chǎng)化,比我還懂資本市場(chǎng)。當(dāng)然我們后來(lái)的股票又漲上來(lái)了,很多人1.4港元買入賺了不少錢。但那時(shí)候風(fēng)聲鶴唳,我干點(diǎn)什么呢?我就把干部們都召集起來(lái),搞管理整合。外面雷聲隆隆,我們屋里書聲朗朗,這段時(shí)間我們也干不了什么,基建停了,股票也跌成那樣,我們的干部集中起來(lái),學(xué)習(xí)怎么管理整合,學(xué)習(xí)企業(yè)管理的方法。中國(guó)建材推出了整合的“八大工法”“六星企業(yè)”,這是我們企業(yè)內(nèi)部的武功秘籍,不出版,都是讓干部們學(xué)的,如果在座的大家有需要,可以給大家。我給大家舉兩個(gè)例子。


例子一:價(jià)本利

       你們學(xué)的是“量本利”,什么叫“量本利”?多賣產(chǎn)品能降低每一個(gè)產(chǎn)品的固定費(fèi)用,從而取得利潤(rùn)。但在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的情況下,生產(chǎn)10萬(wàn)輛汽車能賣出去,生產(chǎn)20萬(wàn)輛汽車不但賣不出去,還有10萬(wàn)輛放在庫(kù)里,不但沒(méi)有真實(shí)地降低每一個(gè)產(chǎn)品的固定費(fèi)用,還壓了大量的流動(dòng)資金,所以在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的情況下,“量本利”就失效了。你說(shuō)去壓價(jià),今天把價(jià)錢壓下來(lái),明天對(duì)方報(bào)復(fù)也到了這個(gè)價(jià)位,兩天之內(nèi)在一個(gè)低價(jià)的情況下,還是這種供銷關(guān)系,因?yàn)闆](méi)有價(jià)格彈性,水泥沒(méi)有價(jià)格彈性,所以這種辦法做不下去了。怎么辦?我們就做了一個(gè)“價(jià)本利”。什么叫“價(jià)本利”,就是在價(jià)格穩(wěn)定的情況下,降低成本取得利潤(rùn)。大家說(shuō)價(jià)格我們?cè)趺炊ǖ昧???jī)r(jià)格是客觀的,市場(chǎng)給定的,這其實(shí)也是個(gè)迷思。德國(guó)作者赫爾曼·西蒙寫了《隱形冠軍》,還寫了本書叫《定價(jià)致勝》,他認(rèn)為企業(yè)必須關(guān)注價(jià)格,所以我們提出了“價(jià)本利”。在價(jià)格一定的情況下降低成本,而不要盲目降價(jià)。在金融危機(jī)、在過(guò)剩的情況下,不要盲目放量降價(jià),因?yàn)榱渴欠挪涣说?,每個(gè)人都在這樣想,最后量還是那樣,只是價(jià)格每天都不一樣,所以要減產(chǎn)保價(jià),減一定的產(chǎn)量,保住價(jià)格。在這個(gè)時(shí)刻,如果降5%的價(jià)格,會(huì)損失20%的利潤(rùn),企業(yè)可能就虧損。如果減20%的產(chǎn)量,可能只損失5%的利潤(rùn),企業(yè)還有微利,可以度過(guò)最困難的時(shí)光。你們會(huì)做模型,算算是不是這樣。赫爾曼·西蒙給1萬(wàn)多家企業(yè)做咨詢,幫著賺了不少錢。

       中國(guó)建材水泥現(xiàn)在產(chǎn)能利用率只有60%,我和干部們講,我們要快樂(lè)生產(chǎn),多放點(diǎn)假,春節(jié)的時(shí)候放一個(gè)月,五一的時(shí)候放半個(gè)月,十一的時(shí)候放半個(gè)月,讓我們的工人和教授一樣,快樂(lè)地生活,干嘛非讓大家年三十還要上班,我們過(guò)去因?yàn)槭嵌倘苯?jīng)濟(jì),所以那樣做,現(xiàn)在是過(guò)剩經(jīng)濟(jì),還要讓大家那樣做有什么意義呢?以銷定產(chǎn),市場(chǎng)需要多少我們就生產(chǎn)多少。豐田的方法叫“零庫(kù)存”,十幾年前我專門去過(guò)豐田,我去年到豐田去一看,豐田還是這個(gè)辦法,看板管理、零庫(kù)存。豐田汽車的零部件是沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)的,就在生產(chǎn)線旁邊,我估計(jì)有一個(gè)大概五六米寬的長(zhǎng)條形地方,這個(gè)地方存放2小時(shí)的備件,然后安裝好的新汽車直接開到港口賣出去,它沒(méi)有任何庫(kù)存,也是以銷定產(chǎn)。這是我經(jīng)常給大家講的,改變大家的經(jīng)營(yíng)思路。


例子二:“三精”管理

       一是“組織精健化”,講的是減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員,我們央企這幾年其實(shí)一直在做。去年民企遇到很大問(wèn)題,是因?yàn)閮蓚€(gè)原因,一方面是去杠桿、抽水。因?yàn)槲覀兊乃镉羞@么多魚,這么多水,不管這個(gè)水是怎么流進(jìn)來(lái)的,影子銀行還是表外,總之這么多水養(yǎng)了這么多魚?,F(xiàn)在說(shuō)不行,這個(gè)水是違規(guī)的,要抽點(diǎn)水出來(lái),那魚怎么辦?所以你就發(fā)現(xiàn)去年出了問(wèn)題,所以就把去杠桿變成了穩(wěn)杠桿,還要幫大家渡過(guò)難關(guān)。另一方面是民營(yíng)企業(yè)由于有了影子銀行,有表外提供資金,民營(yíng)企業(yè)也犯我們國(guó)有企業(yè)以前常犯的錯(cuò)誤,腦子熱就膨脹,要抵押、要貸款、要擴(kuò)張。國(guó)有企業(yè)為什么去年還可以,因?yàn)樽罱@幾年,李克強(qiáng)總理一直在要求國(guó)企瘦身健體。瘦身健體有三件事:首先是壓縮層級(jí)。前幾年個(gè)別企業(yè)最多的層級(jí)是多少級(jí)?我想你們沒(méi)有一個(gè)人能猜到,10級(jí)以上,到了第10級(jí)誰(shuí)管得了。大家做過(guò)游戲傳話,宋志平講1,傳到第10個(gè)人,肯定成了100,或者成了0.1,所以必須減層級(jí)。其次是減家數(shù),因?yàn)槠髽I(yè)太多了,子子孫孫無(wú)窮匱也,天曉得你有多少企業(yè)。我一到地方去,大家都說(shuō),“宋總,我是您的部下,我說(shuō)是哪一部分?是國(guó)藥還是建材?”回答是建材,我說(shuō)是建材哪一部分?是水泥、新型建材還是什么?太多了。所以三精管理,減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員,企業(yè)必須精健化,中國(guó)建材做到了,企業(yè)層級(jí)現(xiàn)在是4級(jí),企業(yè)個(gè)數(shù)減掉了400個(gè),冗員也減了不少。

       二是“精細(xì)化管理”,就是降成本,提質(zhì)量,增品種,這是眼睛向內(nèi)的。我們學(xué)管理,MBA學(xué)院里教大家都是管理課,我是中國(guó)MBA指導(dǎo)委員會(huì)三屆委員,第二屆、第三屆和現(xiàn)在的第五屆,我還在做。全國(guó)MBA指導(dǎo)委員會(huì)一共有37位委員,34個(gè)是學(xué)院派的,像北大光華,清華經(jīng)管的院長(zhǎng)等等,還找3個(gè)企業(yè)家,我就是其中一個(gè),做了15年,所以我比較了解MBA的教學(xué)。我也在北大光華和國(guó)發(fā)院這兩個(gè)學(xué)院講課,我也是他們的教授,每年上一次課,我比較了解咱們學(xué)管理的。

       三是“經(jīng)營(yíng)精益化”。我為什么提出這個(gè)問(wèn)題,因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo),包括學(xué)管理的,大部分教給大家的是眼睛向內(nèi)的管理,是講效率。就如德魯克講的,管理是正確地做事,目標(biāo)是提高效率;經(jīng)營(yíng)是做正確的事,目標(biāo)是提高效能。他說(shuō)的效能實(shí)際就是效益。我們做企業(yè),一把手最重要的就是要賺錢,如果賺不到錢,這個(gè)經(jīng)營(yíng)者基本是不成功的。我們到這兒來(lái)學(xué)MBA,其實(shí)是學(xué)怎么賺錢,我們能不能創(chuàng)業(yè),能不能成為“獨(dú)角獸”,能不能做一個(gè)大公司的高級(jí)職員,是想學(xué)賺錢的本領(lǐng)。但是從工業(yè)革命開始,我們實(shí)際上大量的工作是在認(rèn)真地總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)。我們學(xué)院管理更多是教大家處理人機(jī)物料關(guān)系等內(nèi)容,也有問(wèn)題,現(xiàn)在我教大家更多的是怎么賺錢,是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題,眼睛向外,研究環(huán)境的不確定性:“市場(chǎng)變化、創(chuàng)新、新商業(yè)模式”等等,這些是最重要的。我在學(xué)校里講的《經(jīng)營(yíng)之道》,我說(shuō)一把手應(yīng)把管理更多地放給助手,管理下沉,要多出來(lái)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、看看。我今天上午去麻省理工學(xué)院(MIT),覺(jué)得很有收獲,其實(shí),中國(guó)的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該來(lái)一次,到那看一看,到這兒來(lái)交流一下。

五、模式拷貝:打造兩家世界500強(qiáng)

       大家會(huì)說(shuō),“宋總,您做的這個(gè)辦法能不能復(fù)制?是不是有道理?”我告訴大家,“是有道理的”。我用同樣的辦法在國(guó)藥復(fù)制了。2009年國(guó)資委突然讓我到國(guó)藥去做一把手,我當(dāng)時(shí)正要去英國(guó)路演,在去首都機(jī)場(chǎng)的路上,突然國(guó)資委給我打電話說(shuō),“宋總,你在哪兒?”我說(shuō),“我正在去機(jī)場(chǎng)的路上,去英國(guó)”“你能不能回來(lái)一下?”我說(shuō),“什么事?”“你立即回來(lái)?!蔽揖突厝チ?,這是一件大事情。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)跟我談怎么回事,說(shuō)我們決定讓你同時(shí)到國(guó)藥做一把手。這可行嗎?我糊里糊涂地答應(yīng)了,返回機(jī)場(chǎng)還趕上了那班飛機(jī)。我上了飛機(jī)才想,剛才談的是什么事情呢?怎么要我去國(guó)藥?做建材和做藥是風(fēng)馬牛不相及。我到了倫敦,第一件事打開電腦看看國(guó)藥集團(tuán)是家什么公司,一看原來(lái)和建材差不多,是一個(gè)小小的公司,我回來(lái)就開始做國(guó)藥。一邊做建材,一邊做國(guó)藥,做了五年建材和國(guó)藥的雙料董事長(zhǎng)。在國(guó)藥做的這五年,又把建材的重組方法在國(guó)藥復(fù)制了一遍,但國(guó)藥不是重組制藥,是重組了醫(yī)藥分銷系統(tǒng),建立了全國(guó)的“國(guó)藥網(wǎng)”。大家知道美國(guó)做醫(yī)藥分銷業(yè)務(wù)的只有三家大公司,而中國(guó)有兩萬(wàn)家公司,兩萬(wàn)家公司都在攻醫(yī)院,他們大多沒(méi)有合格的倉(cāng)庫(kù),大家想想那得有多少藥品不合格,所以國(guó)家需要有個(gè)全國(guó)的國(guó)家藥網(wǎng),那誰(shuí)來(lái)建?國(guó)藥來(lái)建。所以我就整合了全國(guó)290個(gè)地級(jí)市的國(guó)藥網(wǎng),用了同樣資本加重組的方法,先在香港上市,拿到錢再來(lái)國(guó)內(nèi)重組,找出地方上排名前三家進(jìn)行重組,民營(yíng)企業(yè)留30%的股,先后重組了600多家企業(yè)形成了今天國(guó)藥集團(tuán),去年國(guó)藥也做了4000億元的銷售收入。

       我講這段話是說(shuō),這些方法、這套思路,實(shí)際上不僅是適用于建材和國(guó)藥,也適用于中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)。

       因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系,我已講到六點(diǎn)了,要讓我講可能還能講兩小時(shí),我想你們也該回去吃晚飯了。

       謝謝大家!

宋志平在哈佛大學(xué)圖書館

對(duì)話交流

鮑沃教授:宋先生,您的演講非常精彩。非常感謝您用有趣的話語(yǔ)解釋了這么復(fù)雜的一個(gè)難題。在美國(guó),我們也一直談?wù)撁绹?guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系?;旌纤兄剖莻€(gè)很有趣的思路,值得我們深思。我想問(wèn)的是,很多美國(guó)人提到國(guó)有企業(yè)的時(shí)候,一般認(rèn)為它們享有不公平的優(yōu)待。您認(rèn)為您的企業(yè)作為一家國(guó)有企業(yè),享受到不公平的優(yōu)待了嗎?

宋志平:我剛才講了一大段話解釋中國(guó)的國(guó)有企業(yè),“中國(guó)的國(guó)有企業(yè)實(shí)際是改革了的國(guó)有企業(yè),上市了的國(guó)有企業(yè),混合了的國(guó)有企業(yè)?!蔽医?jīng)常和大家講一句話,“此國(guó)企非彼國(guó)企”,雖然它也叫國(guó)有企業(yè),但其實(shí)內(nèi)容大家看是上市了的、是混合了的,遵循市場(chǎng)原則。這是我想和美國(guó),我和世界銀行的先生們都再三解釋的這個(gè)問(wèn)題,如果你不了解這個(gè)情況的話,如果當(dāng)成是西方傳統(tǒng)的或改革開放前中國(guó)老的國(guó)有企業(yè),你就會(huì)對(duì)它有一些看法。但是大家知道,比如我在這兒是國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,可是我的企業(yè)里國(guó)有股本只有25%,75%是社會(huì)股本,是這樣的企業(yè)。我也希望大家能夠了解,在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,中國(guó)國(guó)有企業(yè)是完全市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè),這一點(diǎn)我也多次在中國(guó)和大家講,“此國(guó)企非彼國(guó)企,此央企非彼央企”。我希望大家可以認(rèn)真研究這個(gè)課題,為什么我們反復(fù)地講混合所有制,也就是說(shuō)混合所有制企業(yè)不再是原來(lái)意義上的國(guó)有企業(yè),當(dāng)然它也不是民營(yíng)企業(yè),它是一種新的所有制,它遵從市場(chǎng)原則,遵從競(jìng)爭(zhēng)中性的原則,這就是國(guó)企的變化。

鮑沃教授:好的。我們還可以聊很久,但考慮到大家還要為明天上課做準(zhǔn)備,所以我們?cè)偬嵋粋€(gè)問(wèn)題,就結(jié)束今天的活動(dòng)。

提問(wèn):您是中國(guó)MBA教指委的少數(shù)企業(yè)家,從您剛才講的數(shù)字比較,是我們這些拿了學(xué)位畢業(yè)之后的教授重要,還是我們現(xiàn)在急需像您這樣經(jīng)營(yíng)過(guò)來(lái)的、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐教授,來(lái)混合到教育培訓(xùn)中發(fā)揮作用,這個(gè)問(wèn)題上怎么能夠扭轉(zhuǎn)一下,比例多少合適?另外,您對(duì)現(xiàn)在學(xué)生的忠言,怎么讓他從具體的工作經(jīng)驗(yàn)中吸收寶貴的經(jīng)驗(yàn),成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)先鋒?

宋志平:昨天晚上,我和鮑沃教授討論了三個(gè)多小時(shí),圍繞您剛才提出的問(wèn)題,到底我們MBA學(xué)院的方向是什么。我個(gè)人認(rèn)為,管理的教育重在實(shí)踐,我們MBA學(xué)院實(shí)際是一個(gè)平臺(tái),大家來(lái)這里一是學(xué)習(xí),二是討論,所以MBA學(xué)院里要有更多能夠講一講的企業(yè)家,其實(shí)企業(yè)家能講的不多。但是你讓老師們?nèi)プ銎髽I(yè),這不太現(xiàn)實(shí),但是從企業(yè)家里找一點(diǎn)能夠說(shuō)清楚問(wèn)題的人,那么多人里總能找到,所以我倒是希望能夠增加一些這方面的人員。MBA是繼續(xù)教育和實(shí)踐教育,以實(shí)踐為基礎(chǔ),我相信這個(gè)趨勢(shì),無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)都會(huì)朝這方面發(fā)展。哈佛商學(xué)院最早創(chuàng)立的案例教學(xué),其實(shí)就是實(shí)踐教學(xué),中國(guó)現(xiàn)在也在大力推廣學(xué)校多一點(diǎn)實(shí)踐教授,我覺(jué)得這些都是好的現(xiàn)象。我有時(shí)候到學(xué)校跟大家講一講,其實(shí)我也是想把自己在企業(yè)里的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)、心得,能夠跟MBA的學(xué)生們進(jìn)行交流,過(guò)去這些年和大家交流還是很成功的,大家也都比較喜歡。

我是1992年中國(guó)第一批在職的MBA學(xué)生,后面也讀了華中理工大學(xué)的管理博士,我是主張?jiān)诼氝M(jìn)行管理學(xué)習(xí)的。但我也認(rèn)為我們學(xué)院的學(xué)習(xí)不要太偏于理論,因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐,應(yīng)該多一點(diǎn)實(shí)踐,其實(shí)MBA這個(gè)平臺(tái)我們是要的,關(guān)鍵這個(gè)平臺(tái)上我們要多教一些實(shí)踐課,在管理課程上多做一些經(jīng)營(yíng)的課程,面對(duì)不確定性的事情教學(xué)生怎么做,而不是像過(guò)去我們教的比較多的是對(duì)人機(jī)物料的關(guān)系,那些看得見的數(shù)量關(guān)系進(jìn)行管理。隨著AI智能化,隨著很多信息化手段的應(yīng)用,管理變得越來(lái)越簡(jiǎn)單,而環(huán)境的不確定性卻越來(lái)越多。所以我覺(jué)得我們MBA教育要培養(yǎng)學(xué)生,要教他們圍繞不確定性進(jìn)行選擇,也就是提高他們經(jīng)營(yíng)的能力,這是我對(duì)MBA的忠告,不要管理來(lái)管理去,關(guān)鍵要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)的本領(lǐng)。

鮑沃教授:昨晚宋先生送給我一套非常精美的故宮畫冊(cè)。我也想回贈(zèng)他一套哈佛的畫冊(cè),當(dāng)然這個(gè)簡(jiǎn)單多了。

宋志平:您送的東西很珍貴,這是哈佛商學(xué)院的,我覺(jué)得非常珍貴。我在這兒最后也想問(wèn)一下在坐的大家有沒(méi)有人愿到中國(guó)國(guó)企工作,我也呼吁大家畢業(yè)后到中國(guó)的國(guó)企工作,此國(guó)企非彼國(guó)企,我也希望中國(guó)建材里有幾位哈佛畢業(yè)的學(xué)生,歡迎同學(xué)們。謝謝大家!

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思享 | 宋志平哈佛商學(xué)院“中國(guó)式并購(gòu)與整合”演講全文