這家企業(yè)用40年證明了什么？
文 / 秦朔

       光陰如梭。明年就是“十三五”規(guī)劃的最后一年，后年中國將進(jìn)入“十四五”?！笆奈濉笨渴裁窗l(fā)展？主線仍會是高質(zhì)量發(fā)展。具體的路徑，目前已露端倪的大致有三：一是現(xiàn)代化都市圈；二是更高水平的對外開放；三是國企改革。而作為這一切基礎(chǔ)的，還是如何提高資源配置效率的問題，如何處理好政府和市場關(guān)系的問題。

        “大視野”本周這篇文章圍繞國企改革，從企業(yè)家精神這個側(cè)面解剖一個“草根央企”——中國建材集團(tuán)的變革歷史，希望提供一些有意義的借鑒。

       1979年9月，23歲的河北大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)生宋志平，被分配到國家建材局直屬的北京新型建筑材料試驗(yàn)廠巖棉車間，任技術(shù)員。從那時起，他在建材行業(yè)干了40年。

       1980年5月，宋志平被選派出國，到瑞典、南斯拉夫等地學(xué)習(xí)。在沃爾沃公司，他看到了繼電器邏輯控制、伺服馬達(dá)執(zhí)行的“自動化”體系，看到了開放式的大辦公室，每個辦公桌上都有一臺大電腦，立體備件倉庫都用電腦控制?！疤冗M(jìn)了！”他很震驚。瑞典人過來安慰他：“宋先生，我們60年代買牛奶也是排隊(duì)的，只要你們按改革開放的思路好好干，不久就會像我們一樣。”

       北新建材引進(jìn)了國外先進(jìn)設(shè)備，但產(chǎn)品賣不掉，大量庫存。因?yàn)楫?dāng)時水泥、玻璃、建筑陶瓷是通過計(jì)劃銷售的，而北新建材生產(chǎn)的是新產(chǎn)品，如石膏板、巖棉，沒有列入國家計(jì)劃，不得不自己去找市場，比如聽說巖棉保溫產(chǎn)品在石化企業(yè)和造船廠能用到，就去那里推銷。

       1983年，宋志平開始當(dāng)推銷員，一干就是10年，最后做到管銷售的副廠長。為了在全國推銷巖棉、石膏板，他主持搞了聯(lián)營銷售公司，開始是在深圳、上海，后來在全國30多個城市成立了聯(lián)營公司，選擇有銷售實(shí)力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作方有國有的、集體的、外資的、個體的，形成了一張網(wǎng)絡(luò)。在這個過程中，宋志平體會到，做企業(yè)一定要與人分利，才能把市場做大。

       八十年代中期，北新建材的石膏板等新型材料，從北京用火車運(yùn)到深圳、廣州、廈門等用量較大的城市，市場從南向北鋪開。1983年的深圳還像一個小縣城，但有很多工地，朝氣蓬勃。宋志平后來回憶說：“北新建材進(jìn)入市場，最初也是被迫的，后來放開物價，很多企業(yè)不適應(yīng)，但我們很適應(yīng)，因?yàn)槲覀儚膩頉]有享受過‘計(jì)劃’帶來的好處，沒有吃過偏飯。同時，由于北新建材和開放前沿城市的市場聯(lián)系在一起，干部經(jīng)常跑那里，對他們也產(chǎn)生了市場化的影響。”

       雖然銷售不錯，但生產(chǎn)又出了問題。石膏板生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)產(chǎn)能是一年2000萬平方米，實(shí)際只能產(chǎn)出600到700萬平方米。最初以為是德國設(shè)備商的問題，后來發(fā)現(xiàn)不是設(shè)備問題，是職工積極性不高，操作出了問題。

       1993年初，宋志平被任命為廠長。這時廠里機(jī)制老化，資金匱乏，人心渙散，春節(jié)后上班第一天，宋志平站在廠門口數(shù)遲到人數(shù)，多達(dá)280多人！他每天第一個到工廠記錄出勤，6天后，遲到人數(shù)變?yōu)?。

       當(dāng)時國企已經(jīng)實(shí)施了“撥改貸”，即由財(cái)政無償撥款改為通過銀行以貸款方式提供流動資金，但北新建材的信用等級不夠，銀行拒絕貸款。面對困境，宋志平帶頭和全體員工一起集資，短短幾個月募集到400萬元，買了原材料，企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)年就生產(chǎn)了1300萬平方米的石膏板，一年后歸還了所有集資款。

       管理就要以身作則。有一次，出口到韓國的巖棉板上面有一個腳印，韓國人要求退貨。宋志平自罰500元，接著主管生產(chǎn)廠長、車間主任也都罰了，他還寫了一個“罪己詔”。他說：“罰自己一次款，比訓(xùn)別人一萬次都強(qiáng)。做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不能把責(zé)任全歸到工人身上?！彼刻煜挛?點(diǎn)左右到各個車間里看，夜里12點(diǎn)左右再去一次，讓干部和員工知道他與他們同在。他的作風(fēng)感染了員工，他還承諾給大家“工資年年漲，房子年年蓋”，而且都做到了。2001年北京市表彰優(yōu)秀企業(yè)家，用優(yōu)惠價獎勵宋志平一套在萬柳的200平方米的房子，他和愛人商量后，把房子改成兩套100平方米的，獎勵給了廠里的兩名創(chuàng)新有功的技術(shù)人員，以此詮釋創(chuàng)新有功當(dāng)獎的理念。

       1994年，國家遴選出100家國企推進(jìn)試點(diǎn)，探索建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。國家建材局旗下只有一家被選中，就是北新建材。1997年，北新建材成功上市，募集了2.57億元。

       對于上市，宋志平曾說，上市妙不可言，也苦不堪言。“妙不可言”是指通過上市解決了當(dāng)時正在建設(shè)的石膏板二線和礦棉吸音板生產(chǎn)線所需的資金，“苦不堪言”是指上市后企業(yè)的重要信息、發(fā)展情況，市場一覽無余，股民情緒跟企業(yè)業(yè)績掛鉤，做得好他用手投票，做得不好他用腳投票。

       事實(shí)上，北新建材上市后有一段時間非常困難，主要是因?yàn)橥赓Y企業(yè)紛紛在中國投資建廠，一些小生產(chǎn)線也雨后春筍般冒了出來，石膏板價格從每平方米12.28元一直降到6塊多錢，股價下跌，股民一片責(zé)備之聲。那段日子，宋志平常常整夜失眠，導(dǎo)致眼睛晶體出水，毛細(xì)血管破裂，視力嚴(yán)重下降，他愛人是醫(yī)生，每天晚上都要在家里給他打一針。但由于堅(jiān)持“一切服從于市場”的理念，為客戶提供“超值服務(wù)”，特別是北新建材的石膏板強(qiáng)度高，而外企的石膏板由于板芯不實(shí)，握釘力不強(qiáng)，施工方不喜歡，在殘酷的競爭中，北新建材終于擴(kuò)大了優(yōu)勢，而外企的生意越來越差，有的還撤出了市場。

       2000年前后，北新建材進(jìn)入了健康發(fā)展的快車道，很快成為全世界***的石膏板產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

       2002年初，北新建材的母公司中國新型建材集團(tuán)（簡稱“中新集團(tuán)”）遇到嚴(yán)重困難，宋志平臨危受命，出任總經(jīng)理。第一次與職工見面，他發(fā)表就職演說，辦公室主任跑來遞給他一張銀行凍結(jié)集團(tuán)財(cái)產(chǎn)通知書。當(dāng)時中新集團(tuán)年銷售收入20億元，負(fù)債32億元。他的前任總經(jīng)理給他打了個電話：“志平我從彈坑里爬出來了，該你進(jìn)去了！”

       中新集團(tuán)的問題不只是逾期債務(wù)多，沒有信用等級，融不到資，集團(tuán)辦公樓被查封，院子里不敢放汽車，稍有不慎就會被法院扣押，***的問題是除了北新建材之外沒有像樣的企業(yè)，壁紙廠、涂料廠等在市場上都失敗了，很多員工都在議論下個月還會不會發(fā)工資。

       對一家在充分競爭領(lǐng)域的央企而言，除了在市場上找食，別無他途。宋志平說：“我們沒有含上金鑰匙，也沒有捧著金飯碗，只有扔掉僥幸心理，堅(jiān)定改革，才能新生?！?/p>

       他首先跑到一家家銀行和資產(chǎn)公司，尋求債務(wù)重組，“楊白勞”主動見“黃世仁”，最后和***的債主信達(dá)資產(chǎn)管理公司進(jìn)行了大規(guī)模的債務(wù)重組，可以輕裝上陣了。更重要的，他一直在思考中新集團(tuán)接下來究竟要干什么。2002年7月，在北京龍都飯店召開的戰(zhàn)略研討會上，建材系統(tǒng)的老同志異口同聲，中新集團(tuán)想成為行業(yè)里的“一號”，做大做強(qiáng)，必須做水泥。

       當(dāng)時，中新集團(tuán)按照國家經(jīng)貿(mào)委承債式兼并的要求，收了幾家水泥廠，但規(guī)模無法與海螺、冀東這些大企業(yè)比，更像一群“烏合之眾”，宋志平自己也不懂水泥。但他看到了城市化的前景，看到水泥正處在從小立窯向新型干法轉(zhuǎn)化的機(jī)遇，而水泥占建材行業(yè)GDP的70%，于是決定從普通裝飾材料的制造業(yè)退出，在水泥這樣的大產(chǎn)業(yè)生根，同時帶動新型建材等發(fā)展。2003年4月16日，中新集團(tuán)正式更名為中國建筑材料集團(tuán)（簡稱中國建材），表明了做大主流建材的決心。

        2003年6月，宋志平到旗下的魯南水泥考察，聽匯報時反復(fù)問效益情況，但沒人跟他說，后來得知企業(yè)虧損。他說：“做企業(yè)效益回避不了，你們說全省都在學(xué)魯南，但魯南不賺錢，學(xué)什么？”當(dāng)時集團(tuán)很多干部都沒有盈利概念，宋志平專門開過一個會，告訴大家做企業(yè)最重要的就是賺錢，企業(yè)一把手首先是經(jīng)營者，經(jīng)營的目標(biāo)就是賺錢，不會經(jīng)營的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不稱職。

        在進(jìn)入水泥的過程中，宋志平開始進(jìn)行后來被稱為“央企市營”的一整套改革，即植根“央企”的屬性，進(jìn)行股份多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部市場化機(jī)制、外部市場化運(yùn)營五個方面的變革。2006年3月，中國建材股份公司在香港H股上市，募集資金21億港元。之后，宋志平開始用收購重組的辦法進(jìn)行水泥行業(yè)的整合。

         2006年7月，中國建材收購了徐州海螺水泥。當(dāng)時中國建材在徐州有一個巨龍水泥，有2條生產(chǎn)線，其中有一條日產(chǎn)水泥5000噸，徐州的水泥都由巨龍供應(yīng)。后來海螺水泥進(jìn)入，它有員工持股，做了條日產(chǎn)1萬噸的大型生產(chǎn)線。雙方陷入苦戰(zhàn)和惡性殺價，最后都出現(xiàn)了虧損。對海螺來講，這是一條線的問題，對中國建材來說，則關(guān)系到水泥事業(yè)到底能否做下去。宋志平認(rèn)為，必須把徐州海螺收了，否則不可能在水泥市場立足。最后耗費(fèi)了人民幣9.61億元，并為徐州海螺的2.3億元銀行借款作擔(dān)保，收購了徐州海螺全部股權(quán)。收購后，每噸水泥價格就恢復(fù)性地提高了30元。

        最重要的收購發(fā)生在浙江，中國建材在浙江沒有一點(diǎn)水泥產(chǎn)能，當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)打價格戰(zhàn)，價格從每噸400多元一路跌至一兩百元。2007年4月，宋志平在杭州汪莊飯店請浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總喝茶，他們占浙江市場的半壁江山。從早晨喝到晚上，宋志平提出了央企與民營資本合作的“三原則”：

        一是價格公允，不強(qiáng)買強(qiáng)賣，一律請中介機(jī)構(gòu)評估；

        二是民營企業(yè)保留30%股權(quán)，“以前你是100%，可是你打惡仗，人人虧損。我和你合作，雖然你只留下30%股份，但現(xiàn)在就能拿到很多錢，今后還會分到很多錢。與其100%老賠錢，不如30%賺點(diǎn)錢?！?/p>

        三是企業(yè)經(jīng)營管理層全部留下，大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO。

        最終，四位民企掌門人接受了重組方案。

        隨后一年多，中國建材集團(tuán)在南方六省一市展開了對大大小小900多家水泥企業(yè)的重組，這就是南方水泥。到2011年，又完成了對西南地區(qū)1億多噸水泥產(chǎn)能的整合，最終成為全球水泥行業(yè)龍頭企業(yè)。

        宋志平不只是一個擴(kuò)張主義者，他有所為有所不為。水泥是個短腿產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200多公里。中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，深耕市場，但不在安徽做，因?yàn)橛泻Ｂ?；不在京津冀做，因?yàn)橛屑綎|；不在湖北做，因?yàn)橛腥A新；河南只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。在所到區(qū)域，則強(qiáng)調(diào)核心利潤區(qū)，在核心利潤區(qū)里要能控盤，有一定的定價實(shí)力和定價權(quán)，如果不能控盤就放棄，如北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。

        宋志平不僅重視戰(zhàn)略，而且注重精細(xì)化管理。收購徐州海螺當(dāng)天，他和做了一輩子水泥，當(dāng)時的海螺董事長郭文叁在徐州開元賓館旁的湖邊散步，郭文叁對他說，其實(shí)水泥廠不難管理，關(guān)鍵是做好兩件事：一件是管理好中控室的操作員，每個月工廠內(nèi)部對標(biāo)，進(jìn)行末位淘汰；一件是工廠之間對標(biāo)，噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費(fèi)等各項(xiàng)成本指標(biāo)要持續(xù)對標(biāo)。收購徐州海螺3個月后，宋志平就在徐州召開績效管理現(xiàn)場會，提出了一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化的“五化”管理模式，后來又?jǐn)U展了銷售集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中的“五個集中”，以及凈利潤、產(chǎn)品價格、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率的“五個關(guān)鍵指標(biāo)”。

       1999年4月22日，中國化建（600176，SH）在上海證券交易所上市。上市指標(biāo)是中新集團(tuán)獲得的，但它缺乏好的資產(chǎn)，于是作為主發(fā)起人和另外幾家企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革。位于浙江桐鄉(xiāng)的民企、玻纖生產(chǎn)企業(yè)巨石集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)注入了中國化建。中國化建后來更名為中國玻纖，再更名為中國巨石，今天是全世界規(guī)模***、競爭力最強(qiáng)的玻璃纖維企業(yè)。中國建材集團(tuán)是第一大股東，最早創(chuàng)立巨石的振石控股集團(tuán)是第二大股東。

       今年4月22日，我參加了中國巨石上市20周年主題論壇，和宋志平、中國巨石總裁張毓強(qiáng)、桐鄉(xiāng)市市長于會游進(jìn)行了交流。中國巨石是混合所有制改革的一個樣板，其經(jīng)驗(yàn)彌足珍貴。

       上市很風(fēng)光，但央企和民企接觸的初期，都還是有顧慮的。張毓強(qiáng)是民企出身，擔(dān)心多年的市場化的文化和決策機(jī)制會被國資的管控模式所抑制，而且中國化建成立時，為確?？毓蓹?quán)，將不少總資產(chǎn)規(guī)模大、但盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)放在上市公司里，巨石集團(tuán)以占中國化建總資產(chǎn)的30%，創(chuàng)造了90%以上的營業(yè)收入和凈利潤，貢獻(xiàn)和股權(quán)比例不匹配。而在中新集團(tuán)，也有人說，“我們有上市指標(biāo)，很多人搶著要，為什么要與民企合作？這不是屈尊嗎？”

       中國巨石能成功走到今天，用張毓強(qiáng)的話，“雖然中國建材集團(tuán)是國企，但從事的是充分競爭的行業(yè)，產(chǎn)品是市場化的，決策層的思維也是市場化的。”他說，當(dāng)初巨石缺乏資金，發(fā)展受到嚴(yán)重制約，如果不是和央企混改上市，而是一步一步自己做，做成世界第一可能要200年。雖然混合之后，不是第一大股東了，但能按照市場化、專業(yè)化的方向充分施展，做到世界第一，這是***的財(cái)富。

       2002年宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理后，派曹江林出任中國化建的董事長，和張毓強(qiáng)形成組合。曹江林推動了一系列改革，在完善內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的基礎(chǔ)上，明確了作為大股東的中新集團(tuán)和巨石集團(tuán)的各自定位：中新集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管控，只掌控投資、布局、財(cái)務(wù)和合規(guī)經(jīng)營等重大事項(xiàng)，對巨石集團(tuán)具體的經(jīng)營管理、用人不插手，給予企業(yè)在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)***的自主權(quán)；完善治理制度，重視通過股東大會、董事會和監(jiān)事會的有效運(yùn)作加強(qiáng)對企業(yè)的法治化管理，作為大股東根據(jù)公司章程、董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作細(xì)則等制度，對投資、融資、關(guān)聯(lián)交易等重大事項(xiàng)的決策履行程序。管理層、董事會、股東大會三個層次都有明確的職責(zé)和權(quán)限，國資和民營均照章辦事。

       在宋志平和曹江林的推動下，中國化建和巨石集團(tuán)的關(guān)系逐步理順，為巨石接下來的發(fā)展奠定了良好的治理基礎(chǔ)。中國化建將不良資產(chǎn)及虧損資產(chǎn)剝離，明確將玻璃纖維作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，主要由巨石集團(tuán)進(jìn)行運(yùn)營。在巨石集團(tuán)需要支持的時候，中新集團(tuán)（中國建材集團(tuán)）全力支持。

       宋志平說，做企業(yè)關(guān)鍵是要選對一個業(yè)務(wù)和一個企業(yè)家，選對一個企業(yè)家最不容易，對的企業(yè)家可遇不可求。他認(rèn)為巨石集團(tuán)的創(chuàng)始人張毓強(qiáng)就是那種以廠為家、做企業(yè)的癡迷者，多年來他都是早晨6點(diǎn)起床去工廠，先跑步，從在食堂吃早餐起就開會，晚上很晚才離開。宋志平回顧了這樣一段故事：

       “在巨石發(fā)展中，桐鄉(xiāng)市政府給予了大力支持。隨著地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市里提出能否把上市公司總部從北京搬至桐鄉(xiāng)。巨石總部搬到桐鄉(xiāng)有合理的地方，全世界的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部往往設(shè)在一些中小城市，況且從長期看，上市公司總部的幾十號人身在北京、遠(yuǎn)離生產(chǎn)基地也不是辦法。但是，我擔(dān)心桐鄉(xiāng)的融資環(huán)境不夠好。又過了兩年，隨著金融市場的快速發(fā)展，融資不再是問題。于是，2014年金秋十月，我們正式把巨石總部遷至桐鄉(xiāng)。這讓桐鄉(xiāng)市政府很感動，又給了巨石不少支持。除了上市公司總部遷址外，公司管理層還建議把公司名字從‘中國玻纖’改為‘中國巨石’，但由于‘中國玻纖’最初是我起的名字，所以沒人敢對我說。我知道這件事后，考慮到中國玻纖的產(chǎn)品商標(biāo)是‘巨石’牌，而且是著名品牌，企業(yè)的名字和品牌一致又是大多數(shù)企業(yè)的做法，所以我同意更名，并于2015年去桐鄉(xiāng)參加了更名授牌儀式。對中國巨石的遷址和更名，無論地方政府、行業(yè)還是在市場上，都產(chǎn)生了良好反響，大家認(rèn)為中國建材這種尊重市場和做事包容的文化難能可貴?！?/p>

       混改在中國并不是新生事物，但長期以來，成功的案例并不多。宋志平是真心按照市場規(guī)律進(jìn)行混改的，他對我說：“把一個央企是第一大股東的上市公司的總部從首都遷到一個縣級市，我也有顧慮，但我想，到底是做一個大廟里被邊緣化的小神仙，還是做一個小廟里的大神仙，肯定后者更利于企業(yè)的發(fā)展?！彼€讓中國建材集團(tuán)到中國巨石深度調(diào)研，編撰了《增節(jié)降工作法》，在全集團(tuán)推廣，把民企的活力在更大范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)。

       4月22日，張毓強(qiáng)對參加論壇的全體與會者說：“有宋總這樣的領(lǐng)導(dǎo)，我們對混改無怨無悔?！?/p>

       2009年4月的一天，宋志平接到國資委的電話，讓他去一趟。到了才知道，上級要他出任國藥集團(tuán)董事長。

       國藥的發(fā)展模式復(fù)制了中國建材“央企市營”的做法，與民企進(jìn)行混改，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。2009年9月23日，國藥控股在香港聯(lián)交所掛牌上市，募集60多億港元，之后通過聯(lián)合重組在全國建立起龐大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。

       2013年，國藥集團(tuán)與中國建材集團(tuán)一同進(jìn)入《財(cái)富》雜志評選的“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

       2014年，宋志平主動請辭離開國藥集團(tuán)。為增強(qiáng)中國建材的國際競爭力，他又推進(jìn)了中國建材與另外一家央企中材集團(tuán)的合并重組。2016年8月，“兩材重組”正式獲得國務(wù)院批準(zhǔn)，中國建材與中材集團(tuán)合并組成新的中國建材集團(tuán)。2018年5月3日，新中國建材H股正式在香港聯(lián)交所上市交易。重組后的新集團(tuán)在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片以及國際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場六個領(lǐng)域位居世界第一。近十年來，他們還為國外建造了300多條水泥生產(chǎn)線和近60條玻璃生產(chǎn)線，都是世界一流的技術(shù)裝備，市場占有率高達(dá)65%。

       如同張瑞敏的“人單合一”模式一樣，宋志平開創(chuàng)的“央企市營”——以市場為導(dǎo)向，通過資本手段整合資源做大，充分依靠企業(yè)家精神參與競爭，提高技術(shù)素質(zhì)和管理水平做強(qiáng)做優(yōu)——也引起了國際管理學(xué)界的濃厚興趣。哈佛大學(xué)商學(xué)院做中國建材的重組案例時，就把這個詞收了進(jìn)去。因?yàn)槭亲詣?chuàng)，翻譯想了半天譯為“Marketize SOE”，即“市場化了的國企”。

       關(guān)于國企，已經(jīng)改了幾十年，也爭了幾十年。宋志平的觀點(diǎn)是通過混改實(shí)現(xiàn)“國民共進(jìn)”，他說中國建材的國有資本只占25%，社會資本、非公資本、股民資本占75%，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的國企?！澳軌蚓葒蟮氖鞘袌龈母?，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了?！?/p>

       宋志平推崇“第三只手”，既不是完全的無形的手，也不是政府的手，而是有競爭力和創(chuàng)新能力的大企業(yè)之手，“大企業(yè)在市場進(jìn)行一定的整合，形成幾個大企業(yè)之間的良性競爭，解決無序性的問題。”以水泥行業(yè)為例，中國建材重組水泥之前，行業(yè)前十家企業(yè)加在一起，在整個行業(yè)的集中度是9%，而西方是80%，中國建材重組水泥后，行業(yè)的集中度是63%。中國建材重組前，水泥行業(yè)的利潤一年是80億元，2018年水泥行業(yè)的利潤是1546億元，這筆利潤，國資有份，民資有份，股民有份?！熬拖褚槐杷患右淮笥诙?，可能水是國企，茶葉是民企，但混成一杯茶水喝下去，還要區(qū)分嗎？可以互相融合，可以交叉持股，你中有我，我中有你，就好像太極圖中的白魚和黑魚?！?/p>

       “混合所有制不光引入了資金和市場機(jī)制，還有利于監(jiān)管，”宋志平說，“我在國藥集團(tuán)和中國建材的體會是，凡是上市公司、混合所有制的企業(yè)，往往出問題的就少，單一管理的體制出的問題更多?！?/p>

       國有經(jīng)濟(jì)與市場結(jié)合是一個世界難題，曾有位老領(lǐng)導(dǎo)說，“如果誰能解決中國國企的問題，誰就是當(dāng)代的馬克思”。宋志平說，我是個實(shí)踐主義者，相信實(shí)踐出真知，改革開放40年，國企改革雖然尚未完成，但已經(jīng)破題了。就是出資人管資本，不要具體管企業(yè)，比如水泥企業(yè)怎么搞，需要做的是把資本放入國家出資的投資公司（如中國建材），投資公司投下去的是股本，股本可多可少、可進(jìn)可退，在混合所有制企業(yè)里用股權(quán)說話，和任何股東是一樣的權(quán)利，這樣也能落實(shí)競爭中性了。“在競爭領(lǐng)域，如果是國家納稅人全資投的企業(yè)，和納稅者私人辦的企業(yè)進(jìn)行競爭，肯定是悖論。但如果國家投資公司投的股本，放到企業(yè)里一點(diǎn)，而且是流動的，市場是能接受的?；旌纤兄七€解決了國企長期政企不分的問題和機(jī)制的問題，如果是百分之百的國企，怎么和政府分開？”

       “有人認(rèn)為國企不用改革照樣可以搞好，但回顧自己40年來搞企業(yè)的經(jīng)歷，我可以明確地說，沒有改革就沒有國企的今天。我并非天生喜歡改革。改革意味著變化，意味著利益再分配，往往伴隨著傷痛和眼淚。那為什么還要改革呢？我覺得，這一切源于責(zé)任，我們有責(zé)任解決社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的各項(xiàng)難題，而改革正是奔著解決問題展開的，既然重任在肩，既然別無選擇，我們就必須一次次勇敢地邁步，哪怕前方荊棘密布也要一路向前，永不回頭?！彼沃酒秸f。

       在這篇文章中，我沒有討論國企應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整、為民企留出更大空間的問題（根據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講話，國民經(jīng)濟(jì)398個行業(yè)，380個行業(yè)中有國企），沒有討論如何在實(shí)踐中消除對國企和民企的差別對待的問題，沒有討論盡管國企獲得的研發(fā)補(bǔ)貼與銷售額之占比遠(yuǎn)高于民企，但民企的專利授予量一直顯著高于國企的問題，也沒有討論過去一兩年國企利潤的顯著增加，與其更多處于上游生產(chǎn)資料領(lǐng)域的地位的關(guān)系（2018年原材料工業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤近2萬億元，占整個工業(yè)利潤的29.8%）……，所有這些問題都說明，深化國企改革還有很長的路要走，而且必須快走，國企改革是整個經(jīng)濟(jì)改革繞不過去、必須攻克的關(guān)。

       這篇文章聚焦的是，在給定的資源配置條件下，中國的國企能不能通過改革成為市場化、國際化、現(xiàn)代化的競爭主體，展現(xiàn)出內(nèi)生的動力和創(chuàng)新的活力，向世界一流企業(yè)邁進(jìn)？
宋志平領(lǐng)導(dǎo)的中國建材集團(tuán)的改革成就，給了我確定的答案。

       在中國建材集團(tuán)，有著世界一流企業(yè)抱負(fù)的企業(yè)不是一家兩家，是一批，這些企業(yè)背后都有追求卓越、永不滿足的企業(yè)家。當(dāng)我走向他們，一開始也是充滿疑問的，為什么我們做不出3M那樣的高性能膠水？為什么中國的大飛機(jī)不用中國的碳纖維？我們的材料能用在飛機(jī)發(fā)動機(jī)上嗎？他們讓我明白，中國人在高性能纖維、先進(jìn)復(fù)合材料、高分子膜材料、光電玻璃、特種功能玻璃、高端工業(yè)陶瓷、石墨基碳材料、人工晶體材料等新材料方面已經(jīng)有了很多突破，他們的產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用于載人航天、探月工程等項(xiàng)目，很快也會用在大飛機(jī)和飛機(jī)發(fā)動機(jī)上面。

       “你要相信像中國建材這樣的企業(yè)，我們有26家***的科研設(shè)計(jì)院所，有幾萬名科技研發(fā)人員，有的材料研究了40年才突破，很多創(chuàng)新是長期積累的結(jié)果?！敝袊ú募瘓F(tuán)副董事長李新華對我說。

       這個“草根央企”的改革歷程，深深感染了我。

       2018年全國的國有資產(chǎn)有178.7萬億元，國有權(quán)益總額為63.1萬億元；全國的國有金融企業(yè)資產(chǎn)有241萬億元，國有權(quán)益為16.2萬億元（注：金融資產(chǎn)為2017年數(shù)字）。中化集團(tuán)董事長寧高寧說，如果國有企業(yè)的ROA（資產(chǎn)收益率）能增加1個百分點(diǎn)的回報，就是1.78萬億元。

       2018年全國一般公共預(yù)算收入為18.34萬億元，國企的資產(chǎn)收益率增加1%，等于全國財(cái)政收入增加10%。寧高寧說，這樣的話，減稅、建醫(yī)院、學(xué)校，增加教育經(jīng)費(fèi)，等等，就沒問題了。

       毫無疑問，這需要國企、央企的進(jìn)一步改革，堅(jiān)持政企分開、政資分開和公平競爭原則，加快實(shí)現(xiàn)從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)化，積極推進(jìn)混合所有制改革，讓市場化原則和企業(yè)家精神真正融入國企、央企的肌體。

       宋志平說：“央企100多家企業(yè)，只有十家左右有自然壟斷成分，絕大多數(shù)都在充分競爭領(lǐng)域里，所以能發(fā)展壯大，并不是靠大家所想象的壟斷，也不是靠一些人講的堅(jiān)守過去那些傳統(tǒng)的管理方法。誰先改革誰就能活下來，誰能改得徹底誰能夠成功，哪里有更充沛的企業(yè)家精神哪里就更有活力?！?/p>

       尊重市場，尊重規(guī)律，勇于競爭，善于競爭，創(chuàng)新機(jī)制，弘揚(yáng)企業(yè)家精神、工匠精神、勞模精神和全員參與的精神。大道至簡，道理并不復(fù)雜。

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