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國企公開課丨聽中國建材宋志平講《國企的故事》

來源:CNBM  發(fā)布時間:2019-05-10

       4月2日,國資委黨委和教育部聯(lián)合開展的“領(lǐng)導(dǎo)干部上講臺”——國企公開課100講、國企骨干擔(dān)任校外輔導(dǎo)員活動正式啟動。5月8日,中國建材集團與中國傳媒大學(xué)在中國傳媒大學(xué)中傳禮堂聯(lián)合舉辦“領(lǐng)導(dǎo)干部上講臺”國企公開課中國傳媒大學(xué)專場報告會。中國建材集團黨委書記、董事長宋志平作題為《國企的故事》的報告。

       宋志平的報告緊緊圍繞習(xí)近平總書記對國企改革的重要指示精神和黨的十九大、全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議、全國國有企業(yè)改革座談會等重要會議精神,結(jié)合自己40年親歷的企業(yè)實踐,用豐富的案例和生動的語言,講述了改革開放以來國企的滄桑巨變,剖析了市場化改革背后的深刻邏輯,再現(xiàn)了國企砥礪前行、浴火重生的壯麗征途,坦陳了國有企業(yè)家百折不撓、矢志不渝的心路歷程。

國企的故事

       大家好!今天非常高興來到中國傳媒大學(xué)與大家進行交流,在此感謝教育部、國務(wù)院國資委在這次央企和高校結(jié)對子過程中,把中國傳媒大學(xué)和中國建材集團結(jié)成對子。我對中國傳媒大學(xué)神往已久,中國傳媒大學(xué)為我國傳媒事業(yè)作出了巨大貢獻,也為帶動經(jīng)濟發(fā)展作出了重要貢獻。同時,中國傳媒大學(xué)人才濟濟,師生們思想活躍。這么多年來,我在不同的學(xué)校進行過演講,一直想到中國傳媒大學(xué)跟同學(xué)們進行一次交流。這一次是在教育部和國資委的安排下開展的“國企公開課”,目的是使同學(xué)們了解國有經(jīng)濟,了解國企的發(fā)展,用講故事的方式讓大家了解國企的成長。今天,我結(jié)合自己的實踐,結(jié)合我做過的三個企業(yè)——北新建材、中國建材、國藥集團,它們改革和成長的故事,跟大家講講國企這些年的滄桑巨變。我今天想講三段話:

       第一段是北新的改革之路。40年前我大學(xué)畢業(yè),和今天的你們差不多大,23歲,進入北新建材。我在這家企業(yè)工作了23年,其中做了10年的廠長。我今天要跟大家講的是這10年廠長的經(jīng)歷,這一段國企的故事。

       第二段是從草根央企到世界500強。當(dāng)然這個世界500強并不只是中國建材,我想講中國建材和國藥集團兩家企業(yè)。

       第三段是新國企“新”在哪。我們現(xiàn)在老講國企,“此國企非彼國企”,今天的國企跟40年前的國企是完全不同的國企。有時大家會誤會,認為國企有很多毛病。這些毛病確實有過,但那是40年前曾經(jīng)有過的毛病。今天我們是新型的國企,大家看到國企強大的競爭力是因為它是新國企,而不是老國企。

       一、北新的改革之路

       我大學(xué)畢業(yè)就來到了北新,開始是做技術(shù)員,后面做銷售員。大家說,宋總你怎么做銷售員了?因為產(chǎn)品賣不出去,我就去做了銷售員。銷售員做了10年,到1993年我做了廠長。做一廠之長,幾千人,很大的企業(yè),大家覺得這是不錯的差事,其實那時候是最困難、最困苦的一個差事。那時我面臨什么困難呢?我們現(xiàn)在看到的國企很強大,但曾幾何時,我們的國有企業(yè)窮困潦倒,哀鴻遍野。我們曾經(jīng)遇到過那樣的一個環(huán)境,在計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的過程中,我們曾經(jīng)有過很多困難。

       那時國有企業(yè)面臨著三大問題。第一,政企不分。國有企業(yè)歸政府領(lǐng)導(dǎo),一切管理都是政府的指令。企業(yè)的干部就是等靠要的思想,沒有主動地融入社會、融入市場,這是我們當(dāng)時很大的問題。第二,市場意識薄弱。雖然我們從計劃經(jīng)濟已經(jīng)邁入到市場經(jīng)濟,但是我們很多人,大家的思維狀態(tài)還停留在過去的計劃經(jīng)濟那樣一種狀態(tài)里,工人認為生是國企的人,死是國企的鬼,不相信國家會不管我們。第三,內(nèi)部機制不活?!案啥喔缮僖粋€樣,干和不干一個樣”,所以職工那時候就很冷漠。我不知道你們知不知道什么叫冷漠,我的老師跟我說什么叫冷漠。給你們做個實驗,一個玻璃箱,中間有一道玻璃,一邊是吃魚的魚,另一邊是被吃的魚。當(dāng)吃魚的魚老碰到玻璃板,吃不到魚,數(shù)次撞擊后就冷漠了,即使把玻璃板拉開也不再吃魚了,這就叫冷漠。當(dāng)他的要求一直達不到的時候,他就冷漠了。我當(dāng)時在國有企業(yè)當(dāng)廠長,面對的是冷漠的員工,我到現(xiàn)在也忘不了那時員工冷漠的眼神。我那時當(dāng)廠長,每天跟大家交流,到底大家缺什么?到底在想什么?怎樣做大家就努力了?我就問大家。大家說,我們已經(jīng)好久沒有漲過工資了;我們已經(jīng)好久沒有分過房子了。我跟大家說,房子的鑰匙在誰手里?沒有人給我們,這個鑰匙就在自己手里,如果大家努力,企業(yè)有效益,多蓋一兩棟宿舍樓算什么。所以面臨當(dāng)時的問題,我講的是要點燃員工心中的火。

       大家看這是我給熱煙爐點火的照片,1993年的一張照片,我那時還算年輕。工廠要點火,一年的生產(chǎn)就要開始了,干部們說要讓宋廠長點火,那時我們的爐子每年會滅很多次,滅了就停產(chǎn)。大家說宋廠長是新的廠長、年輕的廠長,讓他點火。我把火把投到這個爐子里后,轉(zhuǎn)身跟大家講了一句終身難忘的話:其實我最想點燃的是員工心中的火!如果你們心中的火滅掉,那爐子的火就滅掉了;如果你們心中的火不滅,爐子就不會滅火。從我第一年當(dāng)廠長開始,那火就再也沒有滅過。這是什么原因呢?因為大家心里有了這樣的熱情。

       我說,“房子年年蓋,工資年年漲”,并把這句口號做成條幅用氣球掛在廠區(qū)上空。大家說,您用什么漲?我說,用大家創(chuàng)造的效益去漲。員工的熱情就調(diào)動起來了,后面企業(yè)就快速發(fā)展了。大家說,您真是有想法,很快調(diào)動了大家。其實面對那么多困難,我心里壓力也是很大的。

       那時候北京流行一段話,“北京一大傻,國企當(dāng)一把”,出去你說自己在國企當(dāng)一把手,別人會說你是一大傻。我當(dāng)了一把手之后,第一次春節(jié)跟大家唱了一首歌,《其實你不懂我的心》,“怕自己不能負擔(dān)對你的深情,所以不敢靠你太近”。我指的是那個工廠,因為這么大的工廠交給我,我才30多歲,能不能擔(dān)負得起?我自己心里有一個問號。我家在石家莊,每年春節(jié)都會帶著一家老小回家看望父母,回去總是高高興興的,我是個健談的人,我們家都是我給大家講故事。那一年春節(jié),五六天時間,我?guī)缀鯖]有說話,大家可以試試五六天不說話是什么感覺。當(dāng)時把我媽嚇壞了,心想孩子不是當(dāng)官了嗎,在大企業(yè)當(dāng)了一把手,回來怎么不說話了呢?我壓力非常之大。我媽說,不行咱們別干了。我說,當(dāng)不容易,不當(dāng)也不容易,不像您想的不當(dāng)就不當(dāng)了。

       春節(jié)過后,我就趕緊回到工廠,動員整個工廠轉(zhuǎn)變思想。轉(zhuǎn)變什么思想呢?我說,“沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事,沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事,沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事”。這是我當(dāng)時的想法,在企業(yè)里就要把大家的信心調(diào)動起來,就是以人為中心的觀念?,F(xiàn)在我們企業(yè)的四句話,“企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人”,還是我們企業(yè)的宗旨。企業(yè)歸根到底是為了人,管理要以人為中心。于是大家整個面貌發(fā)生了巨大改變,北新的一場改革從此就開始了。

       我在北新除了調(diào)動大家的積極性之外,還有一個疑問。那時一天到晚經(jīng)常是上級的檢查,這幫人走了那幫人又來了,好像我們工廠的管理就得靠檢查,不檢查我們就可以放松一下。這個辦法似乎不太對。美國、日本、歐洲的企業(yè)沒人檢查,他們?yōu)槭裁锤愕媚敲春??所以我在那一年接受新聞媒體采訪時提出來,企業(yè)不能靠這種管理方式,我們必須建立市場化體制。沒想到第二天,“新聞和報紙摘要”節(jié)目播送了這一段采訪,當(dāng)時能在“新聞和報紙摘要”節(jié)目里播送是很不簡單的,那代表著中央媒體贊成了你的這個意見。我記得當(dāng)時在采訪里還有一段歌詞,那時候我也喜歡唱歌,我用了張學(xué)友的《情網(wǎng)》,在國有企業(yè)就是“越陷越深越迷惘,路越走越遠越漫長”,就在“網(wǎng)中央”,各種力量把你拴住,那種管理不行,要改變體制。

        1994年我們國家提出來要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,開展“百戶試點”。當(dāng)時“百戶試點”引起了全世界的轟動,因為中國國有企業(yè)真要改革了。北新建材是建材局當(dāng)時唯一一家試點企業(yè),就選了我們做試點。試點是一個非常重要的機會,我記得當(dāng)時原國家經(jīng)貿(mào)委副主任陳清泰蹲點北新抓“百戶試點”,他講了兩句話:第一,北新“百戶試點”是尖刀班;第二,這個改革要進行脫胎換骨的改變。我當(dāng)時理解不了脫胎換骨,手上拉個小口覺得是不是都很疼?但是國企的改革要脫胎還要換骨,我當(dāng)時真的沒有理解,后面我理解了,確實又要脫胎又要換骨。

       我在帶著北新改革的時候分了兩步:第一步,北新先從工廠改成有限公司;第二步,上市,拿最好的資產(chǎn)來上市。上市也不容易,北新當(dāng)時有2000多人,我們把600人放到上市公司里,其余1000多人放到集團公司里,實際上把賺錢的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)放到了上市公司里。但是外邊這些人怎么辦?那時候最時髦的詞叫“下崗”,我梳理了梳理,上級也給了指標,要有550人下崗。我在辦公室里看著長長的名單,心里很難過。企業(yè)今天遇到困難了,但是這些困難并不怪這些工人啊,他們跟著我們走到今天,突然跟他說對不起,我們競爭激烈了,你要下崗,他怎么能接受得了呢?另外,大家都在一個企業(yè)里,每一個人都有家庭,一個人下崗關(guān)系到很多人。所以我就下不了決心,柔腸百轉(zhuǎn)。后來我提出要創(chuàng)造2000個飽滿的工作崗位,不讓大家下崗。那一輪我們國企有很多人下了崗,沒有工作了,今天講就是失業(yè)了。國企曾經(jīng)經(jīng)歷了非常大的苦難,在改革過程中一路走過來是非常之不容易的。

       大家看到這張照片上我挺高興的,1997年北新在深圳上市,股票00786,今天王兵在現(xiàn)場,他是北新建材現(xiàn)在的董事長,也是中國傳媒大學(xué)的校外輔導(dǎo)員。我在上市前一天的慶祝會上也唱了一首歌《祈禱》,祈禱敲響希望的鐘。大家回去聽聽這首歌,就能理解我當(dāng)時的心情,歌詞有一句“讓大家看不到失敗,叫成功永遠在”。我還有一句話“上市妙不可言,上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言?拿到了那張支票,一看2.12億元,雖然我做企業(yè),但是從來沒有拿到這么多錢,尤其那時候2億多是非常多的錢,可能相當(dāng)于現(xiàn)在的20億元。我在辦公室里拿著數(shù)位數(shù),跟辦公室的人說給我復(fù)印一下,壓在玻璃板底下,十年以后你們要給我再拿一張支票,希望后面再多個零。這句話又應(yīng)驗了,又過了十年,中國建材在香港上市時多了個零,二十幾億的錢一次性拿到,這就是妙不可言。拿了錢也不容易,股民進來了,上市的時候我們的想法是奔著錢去的,錢進來了股民也進來了,更多的眼睛來審視你,到底北新建材做得怎么樣?做得好大家用手投票,做得不好大家用腳投票。企業(yè)壓力也大了,尤其是股票下跌的時候。股票下跌、業(yè)績下跌,股民罵聲一片,那時還沒有這么多網(wǎng)絡(luò)和微信,但是通過網(wǎng)絡(luò)也可以看到大家的一些意見,所以也是苦不堪言。恰恰是因為苦不堪言又歷練了你的企業(yè)。過去一個上級、一個部門,做得好領(lǐng)導(dǎo)表揚;今年做得差一點,找點理由,領(lǐng)導(dǎo)說環(huán)境這么差你還能做到這樣,還是表揚;做虧了,你說今年減虧了多少,還給你減虧獎。但是股民就不同了,沒有人諒解你了,大家都放在一個參照系里去看,所以人家就給你板磚,你壓力就很大。這個壓力恰恰是做企業(yè)的動力,所以我說企業(yè)真正的動力來源于市場,壓力來源于市場,動力也來源于市場,企業(yè)才能夠搞好。

       上完市很高興,但上了市也不是就萬事大吉了。大家有時常問我,宋總你經(jīng)沒經(jīng)歷過困難?總的來講,不管做北新建材、中國建材、國藥集團,我做的企業(yè)都是賺錢的,每年都賺錢,但是這不等于說我沒經(jīng)歷過困難。市場不相信眼淚,我在北新建材就經(jīng)歷過大困難。北新建材有一個產(chǎn)品叫石膏板,挺簡單的一個東西,做出來非常好,賺了很多錢還上了市??鐕镜氖喟骞疽豢茨阗嵙隋X,就蜂擁而至到中國開了工廠,有些公司把產(chǎn)品拉到北新建材門口打擂臺,北新建材石膏板從12塊錢降到了6塊錢,每個月都降價。銷售副廠長流著汗、氣急敗壞地到我辦公室說,宋總,還得降價,降到了6塊錢。那時壓力很大,我當(dāng)時想這怎么辦?要不我跟外資合資吧。開始外資是想跟我們合資的,后來一看打成這樣,覺得我們不堪一擊,提的條件是他們要控股。有一次我在中央黨校學(xué)習(xí),這種情況每況愈下,我說趕緊向德國可耐福喊話,他控股我們也愿意,總之得讓企業(yè)留一碗飯吃。但是從可耐福傳回來的話說,控股我們也不干了,等著看你死。我也不是鐵打的,那段時間得了一種病,叫中漿,眼睛中心漿液視網(wǎng)膜炎,眼睛里出水,腫了。我想起小時候看《西湘記》里一句話,“眼中流血,心內(nèi)成灰”,壓力巨大。想跟人家合資,讓人家控股,人家都不要,這時我們只有一條路,跟他們打下去,果敢地競爭。沒想到發(fā)生了非常有利于我們的變化,因為我們做的石膏板適合中國人,做得很硬、很結(jié)實,而外國的石膏板做得很輕、很軟,中國的客戶喜歡用硬石膏板,不喜歡用軟石膏板,結(jié)果北新建材石膏板重新奪回了市場。有時市場如戰(zhàn)場,打到最后一分鐘,你很困難的時候,敵人也很困難。像咱們以前看電影《南征北戰(zhàn)》一樣,我們在鳳凰山,敵人在摩天嶺,兩邊都在爬,看誰爬得快。那時我們就贏得了市場,所以打贏了那一仗。大家看過一個片子叫《至暗時刻》,當(dāng)年二戰(zhàn)英國要不要跟德國打的時候,很多人主張投降,但丘吉爾主張要打下去,他用的名言就是“Never,never,never,never give up”,絕不放棄。市場競爭是慘烈的,國有企業(yè)經(jīng)歷了這場市場競爭,所以北新建材的經(jīng)歷,讓我對這句話體會很深,市場不相信眼淚,哭也沒用。

       這張照片是2013年,我在成都“世界財富大會”上有場對話。旁邊坐的老者是美國耶魯大學(xué)資深教授史蒂芬·羅奇,過去他是摩根士丹利首席經(jīng)濟學(xué)家,他是一位很關(guān)心中國的專家,是僅次于美國格林斯潘的大經(jīng)濟學(xué)家。這一場對話的主題是國企和私企。羅奇第一個就問我,中國國有企業(yè)的競爭力是不是來源于你們20多年前國家決定的那場上市改造?我跟他說是,你的問題就是答案,我們上市時,是奔著錢去的,因為我們當(dāng)時沒有資本金了,國家把我們推下了海,銀行也斷奶了,那時我們需要資本金的支持,所以上了市。但是沒想到上市以后我們同時引入了市場機制,把最苛刻的股東都引入進來了,使我們發(fā)生了鳳凰涅槃式的新生,這就是國企的變化。國企今天70%都是上市公司,所以我跟他講,此國企非彼國企,今天的國有企業(yè)并不是你們原來以為的國有企業(yè),都是上了市的國有企業(yè)。這是我當(dāng)時跟史蒂芬·羅奇講的,介紹了中國國有企業(yè)改革情況。

       大家看北新建材,我在北新做了十年的一把手,2002年卸任,王兵接任到現(xiàn)在干了16年,去年北新建材營業(yè)收入125億元,凈利潤24億元,這是全世界做石膏板賺錢最多的一家公司,它的品牌價值是582億元。就一個石膏板,名不見經(jīng)傳的產(chǎn)品,一個過去窮困潦倒的國有企業(yè),經(jīng)過二十幾年改革的歷練,發(fā)生了滄桑巨變,成為了世界一流的石膏板公司。為什么呢?因為改革,如果不改革、不上市,它今天早不復(fù)存在了。北新建材在西三旗,過去周圍是工廠聚集區(qū),有輪胎廠、橡膠廠、北京面粉廠、北京五機床、青河毛紡廠等等,很多工廠,后來都不存在了,唯獨北新建材這一家工廠活了下來,而且活得這么好,原因就是改革。

       習(xí)總書記2018年6月6日去山東煙臺萬華視察,這家企業(yè)做了600多億元收入,做了160億元利潤。習(xí)總書記在萬華說,誰說國企搞不好,要搞好一定要改革,抱殘守缺不行。為什么剛才說那些企業(yè)倒閉,因為大家抱殘守缺,不愿意像萬華和北新建材這樣改革??倳浾f改革能成功,就能變成現(xiàn)代企業(yè)。我理解總書記講的現(xiàn)代企業(yè),不是簡單講現(xiàn)代企業(yè)制度,他講的現(xiàn)代企業(yè)是現(xiàn)代一流的企業(yè),改革能成功就能變成現(xiàn)代企業(yè)。大家看北新建材改革成功了,就變成現(xiàn)代企業(yè)。北新現(xiàn)在石膏板技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量在全世界是一流的,高過跨國公司,跨國公司也要向它買技術(shù)、買裝備。

       北新的故事給我們哪些啟示?至少有四條。第一,國企一定能搞好,要堅定信心。第二,搞好國企要靠改革,要朝著市場化方向走,資本的市場化和產(chǎn)品的市場化。第三,搞好國企要靠內(nèi)部機制,企業(yè)利益、經(jīng)營者和員工之間的利益是正相關(guān)關(guān)系,企業(yè)效益好員工得的利益也多。如果企業(yè)效益好,跟員工利益沒關(guān)系,這叫沒機制。大家會想到宋總最開始講的,北新廠里掛上了兩個氣球,一個氣球上寫著“工資年年漲”,一個氣球上寫著“房子年年蓋”,這就是機制。有機制的公司大家就有干勁,沒有機制的公司大家就沒有干勁。第四,做好企業(yè)要有萬眾一心,得有好企業(yè)家?guī)е?,得有企業(yè)家精神。好企業(yè)一定要有個好企業(yè)家,沒有好企業(yè)家的企業(yè)不會有好企業(yè),全世界都一樣。但是光有企業(yè)家不行,還得靠大家愛崗敬業(yè),還得靠大家以廠為家,還得靠大家有奮斗精神和奮斗文化,這是連在一起的。

       國企能不能搞好?我想肯定能搞好,但不是躺在那就能搞好,而是要靠大家把它干好。這是我想跟大家講的北新建材的一段故事。

       二、從草根央企到世界500強

       這里的世界500強,不只是指中國建材,也包括國藥集團。大家說,宋總你怎么做了兩個500強,500強是不是很好做?其實很不好做。

        2002年我在北新做得“悠哉悠哉”,那時也經(jīng)常到清華、北大講課,包括北方交大、中央財經(jīng)等等那一區(qū)域的高校,我愿意跟大家講講,跟學(xué)生們交流。那時突然把我調(diào)到了北新的上級公司,中國新型建材集團,做總經(jīng)理。別看是上級公司,這個公司大家不太知道。我是2002年3月到這家公司做總經(jīng)理,就在宣布我上任的會上,辦公室主任跑上來,遞給我一張紙,是法院凍結(jié)所有資產(chǎn)的通知書。心想現(xiàn)實的東西比電影中還要戲劇化,我把這張紙翻過去,要發(fā)表就職演講,不能沖壞心情。還有監(jiān)事會主席講話,講到央企在行業(yè)里必須要做到第一名,做不到第一名就沒有意義,要消號。一個資不抵債的公司,一年才有20億元收入,其中13億元是北新做的,同時還債主臨門,困難可想而知。昨天見到當(dāng)年任命我的領(lǐng)導(dǎo),我說您當(dāng)時宣布任命的時候,我不敢讓您到辦公樓,因為大門是被銀行封著的,要從后門進,所以是在對面借了個辦公室。當(dāng)時那么困難,要做到行業(yè)第一,壓力可想而知。我又回到了當(dāng)年當(dāng)廠長的狀態(tài),當(dāng)廠長時我春節(jié)6天沒說話。后來每天早晨4點鐘就醒了,出門前還要照著鏡子笑一笑。大家說為什么要笑一笑呢?因為我要站在工人面前,走過他們的身旁,要讓大家感覺到我給他們帶來的信心和力量,覺得廠長今天挺高興,看來日子沒有問題。我現(xiàn)在又回到了那個狀態(tài),在央企居然是這樣的。

       我為什么用“草根央企”?就是很弱的一個央企。我那時每天早晨4點鐘就醒了,想這個企業(yè)該怎么做?我想明白兩件事,第一件事是做水泥需要資本、要做資本運營,第二件事是做聯(lián)合重組。那時我已經(jīng)45歲,心理也比較健全,而且歷經(jīng)了北新那么苦難的改革,也有定力了。當(dāng)然也是我很困難的時候,我就想,北新也很困難,不也過來了嗎?怎么做?國家也不可能給我們錢,我想跟大家商量,集思廣益,看看大家說我們該怎么做。我把建材系統(tǒng)所有的專家都請過來了,談?wù)劰驹撛趺醋?。大家說,我們連飯都吃不上,你還研究戰(zhàn)略。我說,如果今天不研究戰(zhàn)略,明天還吃不上飯,所以要研究研究這個問題。大家的研究讓我大吃一驚,說要做水泥。因為北新建材是做石膏板的,我沒接觸過水泥,而且做水泥需要好多錢,我又沒有錢,要怎么做?但是大家說的肯定是對的。大家知道樓是水泥蓋的,但不知道大家了解不了解水泥,在座的一般不了解,但都離不開水泥。銅有4000年歷史,鐵有2500年歷史,水泥只有180年的歷史。但是大家想,今天如果離開水泥,整個人類的故事就得改寫。中國現(xiàn)在一年用多少噸水泥?你們沒法想象,22億噸,是全球的60%,改革開放這么多年我們是靠水泥壘起來的。

        180年前,一個偶然的原因人們發(fā)現(xiàn)了水泥。過去我們燒白灰,由于石頭上粘了很多黏土,工人很懶惰,沒有把黏土剝離掉就扔到爐子里燒,燒出來之后發(fā)現(xiàn)了一種新物質(zhì)——水泥,它的強度遠遠高于白灰,所以水泥只有180年的歷史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中國的故宮都不是用水泥做的。但是我們今天離開水泥就寸步難行。高鐵都是水泥柱子支撐的,三峽大壩也是用水泥建的。核電站用什么防輻射?還是水泥。包括港珠澳大橋,也是水泥建的??梢蕴孤实恼f,那時我并不喜歡水泥,因為我做的是新型建材,我還寫過一篇文章要少用水泥。命運有時很會開玩笑,居然讓我必須做水泥。

       我晚上睡不著覺,就想怎么做呢?又沒有錢,又沒有工廠,還要做水泥。我讀過MBA,在座也有商學(xué)院的同學(xué),MBA里告訴我們先定目標,缺什么找什么,而不是有什么做什么,這就是制定戰(zhàn)略的根本。要做水泥,我缺什么?第一,缺錢;第二,缺工廠。這兩個都沒有,怎么辦?缺錢,我們找錢,資本運營。缺工廠,我們找工廠,聯(lián)合重組。所以當(dāng)時提出啟動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子來做水泥。按照這個思路,中國建材有了今天。很多人問,為什么是中國建材?為什么是國藥集團?為什么中國建材是央企里改革的尖兵?中國建材從20億元收入做到了去年3500億元,原因是什么?宋總是不是有三頭六臂?我說沒有,原因就是因為困難,困難就去改革,窮則思變。舒舒服服會去改革嗎?沒有人改革,所以改革是被迫的,改革是倒逼的,中國建材是被迫和倒逼的,它當(dāng)年那么困難,才選擇了改革的道路。

       2002年我到了中國建材,我認為改革要有點道道,在北新做了十年改革,現(xiàn)在又到了中新,到底是什么樣的想法?我得歸納歸納。2002年我在MBA的會議上提出了“央企市營”的概念,雖然我們是央企,但是要進行市場化經(jīng)營。但要注意不是“央企私營”,也不是“央企民營”,而是中央企業(yè)進行市場化經(jīng)營。這個想法我一直在想,一直按照這個做,后來我跟國資委的領(lǐng)導(dǎo)做了請示,講了講我的邏輯,也跟研究局的局長討論,討論后做了一個歸納。

       什么叫央企?央企是我們的屬性,有四條。第一,堅持企業(yè)中黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用,那時候還不是黨組織,那時候叫堅持企業(yè)黨的核心,政治核心作用。現(xiàn)在我寫成了黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用。第二,帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策。做央企你得帶頭,按照黨和國家的方針政策執(zhí)行。第三,主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任。我今天跟大家進行有關(guān)國企的交流,希望大家了解國企,剛才我跟陳書記(中國傳媒大學(xué)黨委書記陳文申)說,這是我的政治責(zé)任。我在這兒不是推銷中國建材,讓你們買點水泥,買點石膏板,我在這兒想跟你們說國企不容易,要理解國企,支持國企,所以這就是我的政治責(zé)任。第四,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益,為國家保值增值。雖然叫央企,但也是企業(yè),企業(yè)就得賺錢,賺了錢給國家。

       什么叫市營?就是市場化經(jīng)營。第一,股權(quán)多元化,不要純而又純。第二,規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu),現(xiàn)在國有企業(yè)沒有一個是按《企業(yè)法》注冊的,都是按照《公司法》注冊的,都是有限公司,都有董事會。第三,職業(yè)經(jīng)理人制度,我們的經(jīng)理將來都是流動的,不再是行政隸屬下的干部,而是職業(yè)經(jīng)理人,我們按照職業(yè)經(jīng)理人給你待遇,按照職業(yè)經(jīng)理人決定你的進退,你要有職業(yè)經(jīng)理人的操守。第四,內(nèi)部市場化機制。第五,按照市場化機制開展運營,這是指的外部。

       大家想想這是2002年時我們的主張。到現(xiàn)在17年過去了,中國建材一直按照“央企市營”的基本邏輯在推進。最近我見了國資委秘書長彭華崗,他說想來想去國企改革就是那四個字——“央企市營”。關(guān)鍵是我們堅持了17年,這四個字我們一直在堅持?!把肫笫袪I”不只是改變了中國建材,也改變了我后面去的國藥集團,都是按“央企市營”的思路做的。

       “央企市營”之后,我又推進了混合所有制。大家講什么叫混合所有制?混合所有制就是由公有資本和非公資本交叉持股、互相融合的一種新型所有制。中國建材恰恰是通過混合所有制做的。我總講,我要做水泥沒有那么多錢。雖然我在香港上市拿了一點點錢,但是大家知道這些年股票市場也不好。那我的錢從哪兒來呢?我跟民營企業(yè)說,咱們混合吧,你留點股份,我有點股份,加盟在一起?;旌纤兄剖窃邳h的十八屆三中全會決議里正式提出來的,但在那之前中國建材實際上大規(guī)模地進行了混合所有制,我們用的是“央企市營”,所以“央企市營”是混合所有制的雛形。大家看十八屆三中全會里講的混合所有制的那些內(nèi)容,“央企市營”里“市營”的五條跟他是吻合的。

       中國建材到今天有6000億元總資產(chǎn),2000億元凈資產(chǎn),2000億元凈資產(chǎn)里有500億元是國有資本,有1500億元是社會資本。在資本項下,中國建材75%是來源于社會資本、非公資本,25%來源于國有資本。國藥集團是各占一半,50%對50%。也就是說在中國建材重組過程里,國家只投資了25%,國家用了少量的資本金吸引了社會大量資金進行發(fā)展,整合了這個行業(yè)。中國建材整合了上千家水泥廠,所以才有了今天的中國建材。國藥集團整合了600家醫(yī)藥公司,才有了今天的國藥集團。在中國建材整合水泥方面,大家希望知道宋總是怎么整合的?我講講南方水泥的故事。

       南方水泥是我們在江浙滬一帶成立的水泥公司,其實最初我們在那一帶連一噸水泥也沒有,按照當(dāng)時上海市領(lǐng)導(dǎo)說的話,一兩水泥也沒有。我們居然去講了一個混合所有制的故事,大家“揭竿而起”,混合在一起。大家說宋總,為什么找你?原因是他們當(dāng)時“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市場經(jīng)濟是個好東西,但是市場經(jīng)濟并不完美,它的缺點就是過剩,過剩就帶來惡性競爭,惡性競爭就得并購重組。但是中國人不喜歡并購重組,你把別人并購了,把別人重組了。我們想了一個新詞,叫聯(lián)合重組,大家覺得我這么小,你那么大,還跟我強強聯(lián)合,這樣比較容易接受。我們在浙江重組時,有一個很著名的故事——“汪莊會談”。浙江當(dāng)時有四大家水泥老總,我把他們請到了杭州西湖汪莊酒店旁邊的一個茶館,我想這個事要找個風(fēng)景迷人的地方跟大家談。我用了一整天請他們喝茶,大家都跟我聯(lián)合在一起了。后來在那邊聯(lián)合了150家,形成了今天的南方水泥,1億多噸產(chǎn)能。去年南方水泥稅后利潤100億元,賺100億元不太容易。

       這家公司成立時,當(dāng)時習(xí)總書記在上海市做市委書記,寫了一封賀信。賀信內(nèi)容是“祝愿南方水泥有限公司早日實現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標,為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路,為促進區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展作出更大貢獻”。他的話不多,但字字千鈞。第一句話他提出“戰(zhàn)略整合的既定目標”,他斷定中國建材是在做一場戰(zhàn)略整合,而不是小小的收購。第二句話“為國企改革發(fā)展探索新路”,他認為這次整合是國企改革發(fā)展的一件大事。第三句話“為區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展作出更大貢獻”,這場重組最終是要區(qū)域合作,要聯(lián)動發(fā)展,現(xiàn)在我們所做的工作就是起到了這個作用。我有時常想,這么短短的一段話,里面多少含義,中國建材今天做的恰恰就是這些,后來國藥集團做的也是這些。

       大家說,做混合所有制,有不少經(jīng)驗吧?我的經(jīng)驗就有三條。

       第一條,為什么要混合?央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。央企有實力,民企有活力,兩個加起來就能產(chǎn)生競爭力,這就是優(yōu)勢互補。我老講,做企業(yè)、做事情一定要優(yōu)勢互補,消除劣勢。我開始講央企有缺點,我們有時候有官僚主義,有時候有形式主義,民企也有缺點,不規(guī)范。如果你這把兩方面缺點加起來,這個企業(yè)還能看嗎?就是個怪物。所以我們講的是優(yōu)勢互補,央企的優(yōu)勢和民企的優(yōu)勢互補,產(chǎn)生了新物種,就是一個有競爭力的企業(yè),像中國建材、國藥集團。

       第二條,混改三原則:混得適度、混得規(guī)范、混出效果。易控則控、易參則參。不要非要控股,也不要只是參股,根據(jù)實際情況去做?;炝艘院笠欣麧?,我剛才講的南方水泥去年一年賺了稅后利潤100億元,這就混出了效果。

       第三條,混合的十六字口訣:規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。大家一說混合心里也容易敲鼓,國企覺得民企是螞蟻搬家、移山大法,慢慢把國企倒騰沒了。民企也擔(dān)心這是不是新的公私合營,弄著弄著把我們掃地出門了。兩邊都有疑慮。我說這個混合所有制大家都是股東,按照《公司法》依法注冊的企業(yè)不存在誰吃掉誰、誰把誰趕出去,中國建材這么多年就是這樣做的。

       混合所有制混出了兩個世界500強企業(yè)。2002年中國建材只有20億元收入,去年做到了3500億元。2009年我去國藥集團任職時,國藥收入是360億元,2014年我離開時達到2500億元,2018年做到了4000億元。這兩家企業(yè)都是因為混合所有制、央企市營而發(fā)展過來的。

       大家看這張照片很好,一位是當(dāng)時中國建材的總經(jīng)理姚燕,一位是國藥集團的總經(jīng)理佘魯林,中間這位是《財富》雜志總編,來北京發(fā)證書。這個照片很有意義,記載了中國企業(yè)快速崛起的標志性事件。這是2013年的照片,到現(xiàn)在6年的時間,那時中國經(jīng)濟在快速崛起,中國的世界500強企業(yè)在迅速的增加。我管的兩家企業(yè)都成了世界500強企業(yè)。

       我講混合所有制是把金鑰匙,能夠解決四個問題。第一,解決了國有經(jīng)濟和市場接軌的問題。國有經(jīng)濟怎么跟市場接軌,這是個世界難題,全世界都沒有解決好。有人說國有化好他們就搞國有化運動,有人說私有化好他們就搞私有化運動,他們沒辦法解決這個問題。中國人歷經(jīng)40年解決了這個問題。國有經(jīng)濟和市場怎么接軌?用混合所有制的方法,這是個好方法。比單純的國有企業(yè)和民營企業(yè)競爭要好,而是國有和民營結(jié)合在一起。

       第二,解決了國企深化改革問題。國企深化改革***的難點在政企分開,如果百分之百純國企怎么分?很難分。但是由于引入了天然所有者、非公經(jīng)濟之后,分起來相對容易了。我們知道上市公司的錢不能動,還有股民的,大家都有這個意識,所以解決了國企深化改革的問題。

       第三,解決社會資本進入部分特定業(yè)務(wù)的途徑問題。現(xiàn)在發(fā)改委搞的混合所有制改革,在石油、天然氣和過去自然壟斷的行業(yè)里能引入一些社會資本,以示公平。

       第四,解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭。最早我們批判“國退民進”,郎咸平批判的是“國退民進”,后來我們又開始說,目前央企這么厲害,開始提“國進民退”,這么多年一直議論紛紛。但是搞了混合所有制,我們叫“國民共進”,兩家一塊兒走,就解決了這個問題。

       為什么我說混合所有制是個金鑰匙,它確確實實不簡單,中國人搞了40年改革,終于找到個方法,這就是混合所有制。

        2016年8月我們行業(yè)里發(fā)生了大事——兩材重組,中國建材和中國中材兩家央企合并在一起。我們知道國資委剛成立時,央企有196家,現(xiàn)在有96家。也就是說在過去這十幾年里,我們減少了100家央企。那100家哪兒去了?沒有賣掉,也沒有死掉,都是陸續(xù)重組了,尤其是黨的十八大以后,我國經(jīng)濟進入到“一帶一路”國際化的新階段,央企主要的任務(wù)是要參與國際競爭。我們又進行了一輪強強聯(lián)合,大的重組,像南北車重組成中車。中國建材是兩個“材”——原中建材和原中材進行了重組,這個重組非常成功。世界上最難的是重組,重組里最難的是文化融合。但是中國建材的“兩材重組”做得非常成功,效果非常好,國資委領(lǐng)導(dǎo)多次對兩材重組給予肯定和表揚。中國建材重組的時候,集團部門有27個,重組后變成12個。集團二級公司有33家,重組后變成10家。大家想想有多少干部需要調(diào)整,但到今天為止三年過去了,沒有一個干部鬧情緒,包括找董事長、寫封信、打電話、發(fā)短信,一個也沒有。因此中國建材的重組得到了上級的表揚,在國有企業(yè)改革座談會上介紹了經(jīng)驗。

       重組后的2015年、2016年、2017年、2018年我們的收入和利潤逐年增長。這幅圖是中國建材在中國地圖上的覆蓋,大家看到我們在全國覆蓋1200家企業(yè),這是今天一個強大的中國建材,可能只畫了一部分,都畫上去這張圖也不好看了。2018年在建材行業(yè)里的世界500強企業(yè)中,中國建材資產(chǎn)總額846億美元,銷售收入526億美元,稅前利潤83億美元,后面緊挨著的是法國圣戈班,過去它是世界第一大建材公司,我們第二。2018年終于不再是第二了,變成了第一,不管資產(chǎn)、利潤和收入都是第一。最初圣戈班、拉法基、CRH他們是世界500強時,我們只有20億元的收入。十幾年過去滄桑巨變,這就是國企,通過十幾年的變化,居然從一個20億元資不抵債的公司變成世界***的建材企業(yè),外國人是很驚訝的。過去我到國外想見見圣戈班、拉法基和愛爾蘭CRH的CEO,人家說我們CEO一個月以前就排好日程了,不能見你,我在想這是不是拿搪,故意不見我。我們現(xiàn)在也成了世界500強,現(xiàn)在給我按小時安排工作,世界500強這三大家每年必來見我,也要提前一個月安排日程,宋總也很忙,這不是拿搪。這就是變化,這是我們大家真的引以為傲的。

       現(xiàn)在我們社會上總有一些人提出一些質(zhì)疑,這些質(zhì)疑也有好的部分,因為我們總是在質(zhì)疑中前進。但是不客觀的地方,我們也要分析,我今天挑了六個“迷思”。

       (1)國企效率低

       這是科斯定理,諾貝爾獎獲得者科斯教授,經(jīng)過大量實證發(fā)現(xiàn),充分競爭領(lǐng)域里國企效率比民企低,在公共保障領(lǐng)域里,民企的效率不明顯,這就是他的研究內(nèi)容。但是,科斯分析的樣本是百分之百的國企,而我們中國的國有企業(yè)70%是上市公司,80%是混合所有制,所以和科斯說的完全不同。中國國有企業(yè)是改革了的國有企業(yè),上市了的國有企業(yè),混合了的國有企業(yè),物種不一樣了,科斯定理不適用于中國現(xiàn)在的國有企業(yè)。2018年,中國整個國企銷售收入增長是10%、利潤增長13%,央企銷售收入增長10%、利潤增長是15%,中國建材收入增長15%、利潤增長37%。能說它效率低嗎?效率是很高的。怎么解釋它的效率高呢?一些人認為是壟斷、吃偏飯等等。北新壟斷能活不下去嗎?中新集團壟斷會那樣窮困潦倒嗎?所以都不是這樣,中國國企效率并不低,中國國企是改革以后的國企。

       (2)國進民退

       這也是不對的,現(xiàn)在實際上我們跟民企是好朋友,是孿生兄弟,共同支撐中國經(jīng)濟的發(fā)展。大河有水小河滿,大河無水小河干,我們在一個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上,是息息相連的。有時我常跟老師們講,你們別老是把我們撕裂了,我們合作得挺好,國內(nèi)是這樣,國外也是這樣。我們現(xiàn)在到一個國家去,誰來接你,是民企,他們20年前就扎根在那了。在一個桌子上吃飯,有國企、民企、大使,很少說這個桌子是國企,那個桌子是民企,這是咱們中國人的一大特點。我老講中國人特懂辯證法,咱們古代有樸素的辯證法,很早在太極圖上把白魚和黑魚畫在一起,相得益彰。我們叫“兩個毫不動搖”,既支持民企也支持國企。同時我們國有企業(yè)一大任務(wù)是幫助民企疏困,支持他們發(fā)展。我現(xiàn)在不贊成國進民退,也不贊成民進國退,而是國民共進。

       (3)競爭中性

       有人覺得國企不競爭中性,為什么?一是政企不分,得到國家政治上、財力上的支持。二是覺得國企有補貼,競爭不是中性的。事實上,中國的國有企業(yè)這些年經(jīng)歷了這樣的市場化過程,比如我剛才講的,中國建材在海外的這些項目,做了那么多的項目,實際上我們主要由一家公司中材國際去做的。中材國際這家公司是上市公司,國有股在里面占不到20%,剩下的全是公眾的社會股東。這樣一個公司很難講它是一個傳統(tǒng)的國有企業(yè),而是一個新型的國企,所以它的競爭是中性的,在海外沒有把它貼上政府的標簽。今天在海外競爭的,絕大多數(shù)是中國上市公司,沒有百分之百國有母公司去競標的,都是市場化了的上市公司在參與競爭。

       (4)壟斷

       這也說了好多年。壟斷有兩種,一種叫自然壟斷,一種叫市場壟斷。自然壟斷,指的是不適合競爭的一些壟斷,比如自來水、發(fā)電廠、電網(wǎng)、通訊、鐵路、郵政,這些都屬于自然壟斷。因為它不適合多家都干這一件事,全世界一概如此,這些部分基本上由國有企業(yè)做,是國家在做。還有一部分壟斷是市場壟斷,指價格串通,企業(yè)之間進行不正當(dāng)競爭。其實在現(xiàn)在的央企里,有一部分是自然壟斷,但是很少,96家大概有10家左右是自然壟斷的,這是全世界都有的,比如國網(wǎng),這個電網(wǎng)不可能家家搞一個電網(wǎng),我們一定要共同用一個電網(wǎng),全世界都是這樣。而中國建材、國藥集團,想壟斷也壟斷不了。中國建材的水泥去年賣了4億噸,而中國水泥總共賣了22億噸,4億除22億噸,大家想想占多大比例,連20%也不到,所以壟斷不了。壟斷并不取決于企業(yè)規(guī)模大小,而取決于是不是有壟斷行為。有的一個國家只有一個水泥廠,有的國家只有一個加油站,但他只要不盲目漲價,就沒有壟斷行為,所以要好好研究。

       (5)政府補貼

       這是一些人講過的,覺得國企享受了額外的補貼,事實上不是,我們很多補貼是普惠的,大家都有的。比如做水泥,水泥里如果加點粉煤灰有利于環(huán)保,給一點點增值稅返還,這個在財務(wù)報表里記作政府補貼。這個不只是國企,民企、外資企業(yè)里也有。只不過有人在報表里看到有政府補貼,就認為是國有企業(yè)獨有的,事實上每家企業(yè)都有。所以有些事經(jīng)不住推敲,經(jīng)不住認真研究,我每年都要到香港和全世界做路演,圍繞著財務(wù)報表要給這些專家們講清楚,所以對這些事搞得比較清楚。

       (6)銀行貸款

       一些人認為銀行貸款一般給國企,實際上也不是,北新建材、中國建材當(dāng)年那么困難,把門都封了。封我們的是誰?就是這些銀行。銀行根據(jù)三張財務(wù)報表和這么多年信用給你做信用等級,他不會因為國企還是民企,等級就不一樣。但是有一點,銀行信用制度的性質(zhì)是擔(dān)保制度,大企業(yè)可以擔(dān)保,中小企業(yè)沒有擔(dān)保人。一個國有大型企業(yè)要集團擔(dān)保,集團簽個字就能擔(dān)保,底下企業(yè)可以貸到款。如果是中小企業(yè)沒有擔(dān)保就貸不到錢。這個問題不是國企和民企的問題,而是大企業(yè)和小企業(yè)的問題。比如任正非的華為,馬云的阿里,他一定不存在擔(dān)保問題,他是大企業(yè),所以我們遇到的問題是中小企業(yè)擔(dān)保困難問題,一定要搞清楚,而不是國企和民企的問題。

       我跟同學(xué)們講講我們經(jīng)常會碰到這樣的各種說法,也想跟大家澄清一下這些迷思。

       三、新國企“新”在哪

       我剛才講了那么多的故事,希望跟大家講“此國企非彼國企”“此央企也非彼央企”。對于傳統(tǒng)的國企、過去的國企,我們也是要改革的,也是不贊成的,不是說有國企我們就贊成,而是這種傳統(tǒng)的、落后的我們并不贊成,所以我們才改革。對待國企一些人認為,一是國企的優(yōu)勢是靠壟斷來的,二是國企不改革也照樣可以做得很好。兩種說法都不對。國企要想搞好必須市場化,必須改革,就是習(xí)總書記在萬華講的那段話。那段話也很短,但它非常精準,道理不用那么多。新國企“新”在哪兒?

       (1)堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)

        2016年10月10日,國有企業(yè)黨建工作會召開,習(xí)總書記說黨的領(lǐng)導(dǎo)是我們國有企業(yè)的根和魂,是我們國有企業(yè)獨特的政治優(yōu)勢。包括很多外資企業(yè),他們看了我們黨組織在企業(yè)里的作用都很羨慕。這個是有根據(jù)的,包括日資企業(yè),大家是有交流的??倳浾f在企業(yè)里有兩個“一以貫之”:堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則,必須一以貫之;建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向,必須一以貫之。我們今天講了好幾個“兩”,“兩手抓”“兩個毫不動搖”“兩個一以貫之”,大家覺得一個就行了,為什么非要兩個?這就是中國人的辯證法,西方人是“方腦袋”,只關(guān)注是還是非,我們中國人能夠把兩個“一以貫之”協(xié)同好、都做好,因為我們懂辯證法。有一次三位年輕女記者采訪我,采訪了兩個小時要走,我說你們先不要走,我要采訪采訪你們,什么叫智商?一位一位回答完后說,宋總,您說什么叫智商?我說智商就是辯證思考的能力,因為一個問題不是一方面,還有另外一方面,要系統(tǒng)地、全局性地思考問題。一個人有知識不見得有智慧,所以哲學(xué)和智慧在拉丁文里是同一個詞,哲學(xué)就是智慧學(xué)。辯證法三大規(guī)律是對立統(tǒng)一規(guī)律、量變質(zhì)變規(guī)律、否定之否定規(guī)律,核心是對立統(tǒng)一,看到一分為二,看到合二為一。我常講我們要結(jié)合起來,人為什么有兩只手,為什么有兩只眼睛?只有這樣才能協(xié)調(diào)得好。在黨的工作里不要搞成兩張皮,不要搞成空頭政治,不要搞政治掛帥。我們要把政治賬和經(jīng)濟賬統(tǒng)一起來,黨的工作要服務(wù)于企業(yè)的中心工作,我們要把黨建文化、企業(yè)文化、安全文化、廉潔文化結(jié)合起來。這是我在新華網(wǎng)接受訪談的時候講的。

        (2)體制和機制

最近我們體制機制又有大的進展,國務(wù)院出臺新的文件《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》。這個方案是國資委寫的,要授權(quán),要放權(quán)。在機制這方面,我們這些年完成了公司制改革,完成了大規(guī)模上市,正在做內(nèi)部機制改革。我們還做了定位上的優(yōu)化,把過去的國企定位為兩種,一種是公益和保障的,一種是競爭的,我們叫商業(yè)的,分為商業(yè)一類、商業(yè)二類,中國建材屬于商業(yè)一類公司,處于激烈競爭、充分競爭的行業(yè)。這就是我們做的工作,現(xiàn)正要做的工作是,國資委管資本,投資公司管股權(quán),底下成立若干混合所有制公司進行市場競爭。

        (3)國企是科技創(chuàng)新的主力軍

        現(xiàn)在全世界的競爭是科技的競爭,是創(chuàng)新的競爭,從來也沒有像今天這樣激烈。我想在座每一位同學(xué)都感受到了,今天我們在國際上的競爭就是技術(shù)競爭。但是科技創(chuàng)新不容易,需要積淀,需要實力。誰有積淀?誰有實力?國企和央企有這樣巨大的實力,國企和央企有很多研究院和研究所,中國建材這些年取得了三個國家科技進步一等獎,建材行業(yè)的獎基本上都被中國建材獲得了。中國建材有多少家院所呢?我們有26家院所,3.8萬名科學(xué)家,1.1萬個專利,11個***實驗室和技術(shù)中心,33個行業(yè)檢測中心,18個標準委員會,中國建筑材料行業(yè)所有標準都是由中國建材制定的。這就是國企該做的事。正因為如此,中國建材就要參與國際競爭,而不是在國內(nèi)跟民營企業(yè)競爭。

        一說建材,大家聽了半天,宋總又做水泥,又做玻璃,實際上我們還有碳纖維和很多新材料。比如電子薄玻璃,手機上用的那塊玻璃過去我們做不了,被美國和日本壟斷,現(xiàn)在是中國建材提供的,那一塊模組里有四片玻璃,用0.12mm厚的薄玻璃,可以彎曲,都是中國建材做的。所以大家記住,中國建材不光做水泥,還做了很多填補我們國家空白、參與國際競爭的一流的新材料。我今天跟陳書記說,希望同學(xué)們能夠到我們企業(yè)里去,我們企業(yè)也對大家開放,大家去看看中國建材到底是什么,看看這些高科技的生產(chǎn)線。我最近去了浙江桐鄉(xiāng),看了一條AI智能化生產(chǎn)線。這條AI生產(chǎn)線把玻璃纖維織成布,這個布用做電路板,電路板又用在手機和iPad上。這個工廠一望無際,有700多臺織機,居然沒有一個人。我看完了很震撼,其實是我自己的企業(yè)。我現(xiàn)在經(jīng)常被自己的企業(yè)感動,過去曾經(jīng)是那樣困難,經(jīng)歷這些年的變化,發(fā)展成這樣。如果同學(xué)們到我們的無人工廠去看看,相信大家的感受比我要強烈的多。

        (4)國企是“一帶一路”的排頭兵

        “一帶一路”倡議提出六年,我們國家投入了900億美元,做了4000億美元的工程。這些項目里,央企承擔(dān)了3120個項目,占合同總額的70%。這就是“一帶一路”,誰去做?央企去做,和民企一起。大家看這些小紅旗,中國建材在海外建設(shè)了320家水泥廠,65家玻璃廠?!耙粠б宦贰毖鼐€國家要做城市化和工業(yè)化,前提是基礎(chǔ)建設(shè),基礎(chǔ)建設(shè)的前提是水泥。沒有水泥修不了路,架不了橋。要想富先修路,要修路先做水泥廠。水泥廠誰做?中國建材。中國建材做的比例是多少?65%。大家想想,你們能不能想到一個公司在全世界的市場里居然能占到65%的市場占有率,西方跨國公司也做不到。可能箭牌口香糖不知道能不能做到,但是工業(yè)品很難。

        這些工廠是一望無際的大工廠,剛才給大家展示的在埃及的6條線,是世界***的水泥廠集群,離開羅大概100多公里,就是中國建材做的。建成這個項目最多的時候有1.2萬人,當(dāng)?shù)赜?萬人,我們跟當(dāng)?shù)?家公司簽合同讓他們做外包,做基建。

        這個畫面非常漂亮,但這不是PS的,這是我們在蒙古國給他們建設(shè)的一個草原上的工廠。我有時看看這張照片,就覺得心里很舒服,我們建的工廠與藍天、白云、草原、馬,相得益彰,這都是“一帶一路”上我們所進行的。

        “一帶一路”不光是建工廠,不光是投資,也幫著做很多綜合的事,我們叫“六個一”,迷你工業(yè)園、海外倉、檢測中心和國際實驗室、建材連鎖分銷中心、智慧工廠管理、EPC工程項目?!耙粠б宦贰鄙纤芯C合的業(yè)務(wù)都可以做,因為他們不光不會建工廠,也不會管理工廠,現(xiàn)在我們也在大規(guī)模地管理工廠。

        中國建材在參與“一帶一路”建設(shè)中有三項原則:第一,為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟作貢獻;第二,與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作;第三,為當(dāng)?shù)厝嗣褡龊檬隆?催@張照片,宋總跟這些小黑孩在一起。當(dāng)時,我們要在贊比亞首都盧薩卡建工廠,這個工廠建之前先為當(dāng)?shù)卮蛄?00口井,捐贈一個小學(xué),捐贈一個醫(yī)院,然后才做的工廠,所以當(dāng)?shù)厝撕芨兄x我們。我去調(diào)研,當(dāng)?shù)嘏蹰L見我,很高興,給了我們一大片地,說宋總我今天把土地委員會帶來了,我還可以給你地。我說,我不要那么多地,先把這個建設(shè)好了。有時外國人,尤其是黑人挺好的,將心比心。剛才看的那個學(xué)校,我們贈送當(dāng)?shù)匦『⒁恍┳闱蚝豌U筆盒,我走的時候,小孩們用當(dāng)?shù)卣Z言唱起歌來,唱的是“手挽手、心連心,我們跟中國建材是一家人”。當(dāng)童聲唱起來的時候,汽車徐徐開出,心里也挺豪邁的,所以做點好事還是好的,到國外幫著他們做“一帶一路”建設(shè),我們要搞人類命運共同體,這是我們要做的。

        我們也跟法國施耐德簽了合作協(xié)議。我們搞“一帶一路”倡議,不是中國人吃獨食,是共建“一帶一路”,和發(fā)達國家的跨國公司聯(lián)合開發(fā)。因為很多“一帶一路”國家過去是發(fā)達國家的殖民地,現(xiàn)在中資公司來了,你要把他打跑,他肯定跟你玩命,所以我們?nèi)チ艘麄兟?lián)合開發(fā)。這一次在第二屆“一帶一路”國際合作高峰論壇上,我們也主張這些,跟跨國公司聯(lián)合開發(fā),共同開發(fā)“一帶一路”沿線國家市場。

        (5)國企是世界一流的鍛造者

        黨的十九大報告里有一段話,這段話大家看是遞進關(guān)系,“深化國有企業(yè)改革,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。大家知道深化國企改革,要發(fā)展混合所有制,目的是培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè),這就是咱們的目的。反過來說,十九大希望央企和國企盡快成為世界一流企業(yè)?,F(xiàn)在國資委搞了10家世界一流企業(yè)示范企業(yè),很可惜沒有中國建材。中國建材那么好,還沒有中國建材,所以你想想那些央企該多么好。但是我們也不會因為沒有中國建材,就不做世界一流了,我們也要制定自己的目標。大家看這張表是世界500強企業(yè)分布,2018年我們有世界500強企業(yè)120家,美國有126家。這120家里國企有83家,央企有48家。但是世界500強并不意味著都是世界一流,我們現(xiàn)在要從大到偉大。

        雖然中國建材不是國資委的世界一流示范企業(yè),但是我們自己也要給自己加油。我們制定了“三步走”戰(zhàn)略,到2020年我們要基本建成世界一流,2035年我們要建成世界一流。我們還要努力十幾年的時間,因為世界一流不是喊喊口號就能達到的。世界一流至少有五點:技術(shù)一流、效益一流、管理一流、品牌競爭力一流、人才隊伍一流。沒有那么簡單,需要時間,不能搞大躍進,要扎扎實實地做,所以中國建材制定了達到世界一流的十五年規(guī)劃。到了2050年,中國建材做到1萬億元收入,1000億元利潤,超世界一流的企業(yè)。同學(xué)們說,宋總你不是說63歲了嗎,怎么還制定2050年的計劃?因為十九大里講到了2035年、2050年的目標,我就按這個同時給企業(yè)做了規(guī)劃。像王兵這一代人能做到2035年,80后、90后能做到2050年,總之我們要一代人一代人干下去,最后達到世界一流。中國建材也做了這些規(guī)劃和計劃,到底怎么做,做了很多具體的安排,包括五項措施、“三精管理”,我認為我們能夠達到這樣的目標。

        國企做強做優(yōu)做大,世界上也很關(guān)注我們。我上個月在哈佛商學(xué)院進行了一場演講,哈佛商學(xué)院十年前收錄了我們聯(lián)合重組的案例,他們約了我十年,但是我去哈佛商學(xué)院也沒那么容易,去哈佛商學(xué)院演講不是理由,去世界銀行演講正好是個契機。我以世界水泥協(xié)會主席的身份到世界銀行演講,就向國資委報告說有個十年之約沒有實現(xiàn),能不能讓我去哈佛商學(xué)院作一場演講,欠了他們十年了。國資委說可以,所以我就在那作了一場演講,也坐無虛席。大家都很想知道中國的故事,尤其是想知道中國國有企業(yè)的故事。我在那跟大家說,同學(xué)們,你們愿不愿意到中國的央企工作?大家都笑,我問,你們?yōu)槭裁葱Γ课蚁M銈兊街袊肫笕ァ?/p>

        今天最后一段話我也想跟大家講,希望同學(xué)們能到國企來看一看,走進國企、了解國企、宣傳國企,國企是咱們的國企,國企和民企合作,共同推進中國經(jīng)濟的發(fā)展。歡迎同學(xué)們到中國建材看一看,當(dāng)然更歡迎同學(xué)們畢業(yè)以后來中國建材工作,到央企工作,到國企工作!

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國企公開課丨聽中國建材宋志平講《國企的故事》