2006年10月11日，北京新世紀(jì)飯店三層大會(huì)議廳，由國(guó)資委召開(kāi)的中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)建材集團(tuán)）董事會(huì)試點(diǎn)工作會(huì)議于上午9:00準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始。8:50分，全場(chǎng)100多個(gè)座位均無(wú)虛席；9:00整主席臺(tái)上已各就各位。國(guó)資委副主任邵寧，監(jiān)事會(huì)主席路耀華，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理二局局長(zhǎng)姜志剛，企業(yè)改革局局長(zhǎng)、董事會(huì)試點(diǎn)辦公室主任劉東生等國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)出席，當(dāng)然也有中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平。

       在這次會(huì)議上，記者目睹了中國(guó)建材集團(tuán)董事會(huì)試點(diǎn)工作成功的壯舉：9:00，主持人發(fā)話，會(huì)議正式開(kāi)始。邵寧親自為中國(guó)建材集團(tuán)的外部董事頒發(fā)了聘書(shū)。翻開(kāi)這6名外部董事的簡(jiǎn)歷，每一位都有著輝煌的經(jīng)歷和顯赫的頭銜，都在國(guó)家的重要部門或者國(guó)有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置上任過(guò)職。中國(guó)建材的5位非外部董事也一樣，都有著輝煌的歷史。

       接下來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平一一和外部董事正式簽訂合約，邵寧代表國(guó)資委講話，宋志平代表中國(guó)建材集團(tuán)發(fā)言……

       整個(gè)會(huì)議，在緊張、嚴(yán)肅、莊嚴(yán)的氣氛中進(jìn)行……

       中國(guó)建材集團(tuán)是怎樣一個(gè)企業(yè)呢？它為什么受到國(guó)家如此的重視？公司董事長(zhǎng)宋志平又是怎樣一個(gè)人物？他是怎樣把一個(gè)曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司帶上如此重要的地位？他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略又是怎樣？

       帶著這些問(wèn)題，記者走進(jìn)了宋志平的辦公室。

董事會(huì)試點(diǎn)會(huì)議標(biāo)志企業(yè)進(jìn)入治理時(shí)代

       會(huì)議結(jié)束后，宋志平談起這次董事會(huì)試點(diǎn)會(huì)議時(shí)說(shuō)，這6位外部董事的到位標(biāo)志著中國(guó)建材集團(tuán)董事會(huì)試點(diǎn)工作進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性運(yùn)作的新階段，也是中國(guó)建材集團(tuán)在建立和完善公司制度和公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)程中的一個(gè)里程碑，從此中國(guó)建材集團(tuán)跨入治理時(shí)代。

       中國(guó)建材集團(tuán)是從2005年開(kāi)始進(jìn)入國(guó)有大型企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)的，已歷時(shí)一年。在宋志平看來(lái)，這一年是具有特殊意義的一年，就他個(gè)人來(lái)說(shuō)，也標(biāo)志著他的戰(zhàn)略思想從管理向治理的成功轉(zhuǎn)變。

       對(duì)這個(gè)過(guò)程他感觸頗深。宋志平說(shuō)，這也是個(gè)坎兒，但必須越過(guò)，這個(gè)改變很難，或許也有些痛苦，但必須改變。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下就必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，中國(guó)加入WTO的同時(shí)也接受了國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)則，預(yù)示著同意接軌國(guó)際化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這種情況下，國(guó)家在國(guó)有大型企業(yè)中實(shí)行董事會(huì)制度既是公司制治理的客觀需要，也是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的必然邏輯。

       他回憶說(shuō)，去年十月份剛剛試點(diǎn)時(shí)，盡管有國(guó)資委的指導(dǎo)，但實(shí)行起來(lái)也有一些理不順的東西。在歷史上，我們?cè)M(jìn)行過(guò)幾次試驗(yàn)，比如以前的百戶試點(diǎn)等，但往往總經(jīng)理、黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)在職權(quán)方面分不清楚。其中***的困難就是對(duì)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的定位問(wèn)題。

       他說(shuō)，國(guó)際上實(shí)行董事會(huì)大概有三個(gè)模式：第一個(gè)模式是儀式型的董事會(huì)，大家開(kāi)會(huì)基本不發(fā)言，聽(tīng)別人講，聽(tīng)董事長(zhǎng)講，甚至新董事一年內(nèi)都沒(méi)有發(fā)言的資格。我們百戶試點(diǎn)時(shí)，大多也是這個(gè)狀態(tài)，還是一人負(fù)責(zé)制。第二個(gè)模式是開(kāi)放型的董事會(huì)，或叫解放型的董事會(huì)，董事長(zhǎng)是召集人，一人一票，董事有了責(zé)任感，大家很踴躍，但往往一人一把號(hào)，各唱各的調(diào)。在這種情況下，董事會(huì)的運(yùn)作往往和執(zhí)行層形成尖銳的對(duì)立，統(tǒng)一不起來(lái)，事情總決定不了，較難形成共同目標(biāo)，不能形成良性的互動(dòng)。第三個(gè)模式是現(xiàn)在的進(jìn)步型董事會(huì)。董事會(huì)充分引導(dǎo)公司創(chuàng)造價(jià)值，董事之間和經(jīng)理層之間進(jìn)行緊密而良好的溝通與互動(dòng)，決策和執(zhí)行分開(kāi)并有效制衡。

       盡管現(xiàn)在的董事會(huì)，在宋志平看來(lái)是屬于第三種模式的董事會(huì)，但從2005年開(kāi)始試點(diǎn)以來(lái)，它也一樣經(jīng)歷了這樣一個(gè)變革的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了兩次飛躍。

       這兩次飛躍也使宋志平實(shí)現(xiàn)了從總經(jīng)理向董事長(zhǎng)的過(guò)渡。

       其中關(guān)鍵的一課就是明確區(qū)分了總經(jīng)理與董事長(zhǎng)的定位。他深有體會(huì)地說(shuō)，董事長(zhǎng)要站得高，要從親歷親為的總經(jīng)理的定位轉(zhuǎn)變到董事長(zhǎng)的位置上。德魯克《管理的實(shí)踐》提出，管理能力是稀缺資源，主要用于把握企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)的重大決策有賴于董事長(zhǎng)去做，不能再滿足于管理那些執(zhí)行層該做的具體工作。同時(shí)總經(jīng)理要懂事，今天的董事會(huì)下的總經(jīng)理和過(guò)去的《企業(yè)法》下的總經(jīng)理是不一樣的，過(guò)去的總經(jīng)理既是決策者又是執(zhí)行者，相當(dāng)于現(xiàn)在美國(guó)的董事長(zhǎng)和CEO為一體的首席執(zhí)行官。但國(guó)資委開(kāi)展的董事會(huì)試點(diǎn)的總經(jīng)理，是職業(yè)經(jīng)理人，其權(quán)限是不一樣的。董事會(huì)要把好自己的關(guān)，掌好自己的權(quán)。董事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)要明確，企業(yè)有什么問(wèn)題，國(guó)資委是找董事長(zhǎng)，找董事，不找總經(jīng)理。董事會(huì)試點(diǎn)以前，總經(jīng)理是國(guó)資委提名和任命。但是正式董事會(huì)建立后，總經(jīng)理、副總經(jīng)理是董事會(huì)任命，國(guó)資委只管董事?？偨?jīng)理應(yīng)該向著職業(yè)經(jīng)理人靠近，不能理解為原來(lái)《企業(yè)法》意義上的總經(jīng)理，這其中是有差距的。這就要求董事會(huì)和執(zhí)行層要保持高度的統(tǒng)一，進(jìn)行很好的溝通。宋志平認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是多談我們而不總是我，優(yōu)秀的企業(yè)制度建設(shè)的取向應(yīng)該是把個(gè)人影響力降至最低。制度作為底線，之上是管理的藝術(shù)。

創(chuàng)下了摩根士丹利最成功的IPO項(xiàng)目

       把時(shí)間往前推到2006年3月23日。

       2006年3月23日，對(duì)于中國(guó)建材和董事長(zhǎng)宋志平來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不平凡的日子。這一天，在香港維多利亞灣畔，位于中環(huán)國(guó)際金融中心大廈內(nèi)的香港聯(lián)合交易所，10:00，隨著香港股市的開(kāi)盤，代碼為3323的中國(guó)建材股票納入該市場(chǎng)交易系統(tǒng)，標(biāo)志著中國(guó)建材在香港聯(lián)交所主板正式掛牌上市。此次，IPO共發(fā)行7.5億股，募集基金21億港元，被摩根士丹利稱贊為發(fā)行最成功的IPO項(xiàng)目之一。

       為了實(shí)現(xiàn)中國(guó)建材境外上市，宋志平帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)建材設(shè)立前后做了大量的準(zhǔn)備工作。

       早在2004年時(shí)，宋志平?jīng)Q定以新型干法水泥、輕質(zhì)建材、玻纖及復(fù)合材料、工程服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，設(shè)立股份公司，并在境外上市。這一思路得到了國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和充分肯定。為此，宋志平抽調(diào)了集團(tuán)高級(jí)管理人員、各部門及下屬單位骨干人員，組建專門的工作班子，在中介機(jī)構(gòu)的配合下，很快將重組改制方案上報(bào)給國(guó)資委。在征得中國(guó)證監(jiān)會(huì)、國(guó)家工商總局、國(guó)家發(fā)改委、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局和商務(wù)部的意見(jiàn)后，國(guó)資委于2004年正式批準(zhǔn)中國(guó)建材集團(tuán)的重組方案。

       經(jīng)過(guò)對(duì)納入上市范圍的企業(yè)進(jìn)行一系列重組改制，2005年3月，經(jīng)國(guó)資委批準(zhǔn)，中國(guó)建材集團(tuán)與北新建材、中建材集團(tuán)進(jìn)出口公司、中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理公司及中國(guó)建筑材料科學(xué)研究院共同作為發(fā)起人，正式設(shè)立中國(guó)建材股份有限公司。

       接下來(lái)，宋志平把公司定位于有限多元化的綜合性建材服務(wù)商，主營(yíng)業(yè)務(wù)是新型干法水泥、輕質(zhì)建材、玻纖及復(fù)合材料、工程服務(wù)。通過(guò)資產(chǎn)整合和優(yōu)秀管理，新構(gòu)建的中國(guó)建材股份有限公司資產(chǎn)質(zhì)量良好、盈利能力較強(qiáng)，在各領(lǐng)域都擁有獨(dú)特的高端技術(shù)和品牌，并擁有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)，各業(yè)務(wù)板塊均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

       緊接著，就開(kāi)始按照境外上市規(guī)則完善法人治理結(jié)構(gòu)。然后以“零缺陷、零瑕疵”為目標(biāo)完善招股書(shū)、驗(yàn)證各項(xiàng)指標(biāo)、解決借款擔(dān)保、確立知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等，解決一個(gè)又一個(gè)難題。

       在推進(jìn)上市的兩年時(shí)間里，上市團(tuán)隊(duì)平均每人每天工作時(shí)間超過(guò)12小時(shí)。

       一切準(zhǔn)備就緒時(shí)，宋志平開(kāi)始了上市路演。

       2006年3月6日，中國(guó)建材在香港召開(kāi)首次投資者午餐會(huì)，正式拉開(kāi)上市路演的序幕，之后，宋志平帶領(lǐng)他的管理層隊(duì)伍路演團(tuán)馬不停蹄，在8天的時(shí)間來(lái)，先后到達(dá)新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山，共召開(kāi)60多場(chǎng)投資者見(jiàn)面會(huì)和多場(chǎng)記者招待會(huì)。由于公司良好的業(yè)務(wù)組合和突出的投資亮點(diǎn)以及管理層大膽正確的決策，路演一開(kāi)始就受到各方投資者的高度好評(píng)，取得機(jī)構(gòu)下單率85%左右，國(guó)際投資者認(rèn)購(gòu)51倍，在香港上市時(shí)散戶認(rèn)購(gòu)537倍的突出成績(jī)。摩根士丹利亞太區(qū)主席Alasdair Morison先生說(shuō)，“中國(guó)建材H股上市是摩根進(jìn)行的最成功的IPO項(xiàng)目之一，中國(guó)建材獨(dú)特的市場(chǎng)地位和優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)見(jiàn)和能力，得到投資者的廣泛認(rèn)同，使我們的合作取得了重大成果”。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)50%的速度遞增

       宋志平是2002年3月升任為中國(guó)建材集團(tuán)總經(jīng)理的。

       中國(guó)建材集團(tuán)是在小平同志的親切關(guān)懷下成立的,公司歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子前赴后繼不懈努力，多年來(lái)為新型建材工業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞。然而到了2002年，像許多國(guó)有企業(yè)一樣，歷史積存的風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)包袱已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)無(wú)法逾越的困難，企業(yè)的生存和發(fā)展瀕臨嚴(yán)重危機(jī)。體制與發(fā)展不相適應(yīng)、干部的管理水平與實(shí)際需要不相適應(yīng)、總體效益低下、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)等諸多問(wèn)題擺在面前，同時(shí)，確立清晰的發(fā)展方向也是公司的當(dāng)務(wù)之急。

       用公司原總經(jīng)理葛鐵銘的話形容那時(shí)的情況，“我剛從泥淖出來(lái)，志平掉進(jìn)去了?！笨伤沃酒絽s面帶笑容走進(jìn)了公司。

       針對(duì)這種局面，宋志平有條不紊，他提出，以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向；以債務(wù)與資產(chǎn)重組解開(kāi)羈絆集團(tuán)多年的債務(wù)鏈，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。嚴(yán)格按照自己所定下的目標(biāo)，宋志平對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

       在宋志平的帶領(lǐng)下，2002年底，集團(tuán)總部21億元關(guān)系生存和發(fā)展的逾期負(fù)債問(wèn)題得以解決，每年減少利息費(fèi)用約7000萬(wàn)元。2003年與海南航空公司成功重組了問(wèn)題較多、存大重大金融風(fēng)險(xiǎn)的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，使其走上正常運(yùn)行的軌道，并實(shí)現(xiàn)了相關(guān)方的共贏。當(dāng)年年底，完成了對(duì)集團(tuán)控股的一家A股公司的資產(chǎn)剝離置換和資產(chǎn)債務(wù)重組，終止了該公司經(jīng)營(yíng)持續(xù)惡化并嚴(yán)重虧損的狀況，使其從一個(gè)問(wèn)題公司轉(zhuǎn)變成業(yè)績(jī)良好的上市公司。一個(gè)個(gè)關(guān)系集團(tuán)生死的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的化解、歷史遺留問(wèn)題的妥善解決，使集團(tuán)從此輕裝上陣。

       在此同時(shí)，宋志平召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，發(fā)動(dòng)全體干部員工，借助智囊團(tuán)，考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，明確企業(yè)的戰(zhàn)略和主業(yè)，讓上上下下都關(guān)心和了解集團(tuán)發(fā)展的大思路。

       集團(tuán)首先明確了從過(guò)去發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復(fù)合材料等多種材料，并按照突出主業(yè)的要求，將公司大大小小的200多家企業(yè)分類組合，建立起建材制造、科研設(shè)計(jì)、成套裝備、物流貿(mào)易四大業(yè)務(wù)板塊,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與市場(chǎng)協(xié)同。第二步，把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，抓項(xiàng)目建設(shè)，展開(kāi)行業(yè)整合和資源重組,把集團(tuán)做大做強(qiáng)。第三步，積極進(jìn)行國(guó)內(nèi)外上市和資本運(yùn)作，全面提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)過(guò)程中，加強(qiáng)基礎(chǔ)制度建設(shè)與科學(xué)管理、推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步與科技創(chuàng)新、加快國(guó)際化發(fā)展步伐、建立企業(yè)績(jī)效文化、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等一項(xiàng)項(xiàng)工作都有聲有色地開(kāi)展了起來(lái)。

       在宋志平清晰科學(xué)的管理下，中國(guó)建材集團(tuán)歷經(jīng)了風(fēng)險(xiǎn)處置、債務(wù)重組、確立主業(yè)、資源整合和海外上市等一系列重大步驟，以難以置信的速度一步步快速發(fā)展了起來(lái)。

       如在宋志平剛接手后的7個(gè)月，集團(tuán)下屬企業(yè)北新集團(tuán)就與世界500強(qiáng)的新日本制鐵、豐田汽車以及三菱商事3家日本知名公司在建設(shè)薄板鋼骨體系住宅項(xiàng)目中合作，并創(chuàng)立了“北新房屋”。豐田公司的常務(wù)菊花先生還特意跑到北新考察，他說(shuō)，豐田合作的原則是見(jiàn)物見(jiàn)人，他看到了井然有序的管理，更重要的是他感受到了宋志平先進(jìn)的管理思想，他愿意和宋志平合作。

       像這樣的故事還很多。

       經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，當(dāng)公司成長(zhǎng)為我國(guó)建材行業(yè)中***的具有很強(qiáng)控制力、影響力和帶動(dòng)力的國(guó)家綜合性建材企業(yè)集團(tuán)，很多人睜大了驚奇的眼睛。從2001年到2005年，集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以每年50%以上的速度遞增，并控股一家H股上市公司、3家深滬上市公司，參股11家上市公司。在集團(tuán)2005年工作總結(jié)的報(bào)告上，國(guó)資委主任李融榮、副主任邵寧等親自批示，給予了充分肯定與鼓勵(lì)。

       回首這幾年走過(guò)的路，宋志平很感慨，他說(shuō)：在國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下，在方方面面的大力支持下，集團(tuán)才能取得這樣的成績(jī)。然而我們不會(huì)放慢腳步，因?yàn)橐l(fā)展，就永遠(yuǎn)不能有一絲懈怠。

用看似簡(jiǎn)單的管理還國(guó)家一個(gè)好端端的企業(yè)

       1993年，年僅36歲的宋志平，經(jīng)過(guò)技術(shù)員、處長(zhǎng)、常務(wù)副廠長(zhǎng)等職務(wù)，升任北京新型建筑材料總長(zhǎng)廠長(zhǎng)，1996年，工廠改制后任公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記兼總經(jīng)理。

       當(dāng)時(shí)，國(guó)家剛剛著手建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)要面向市場(chǎng)，改革轉(zhuǎn)型。

       宋志平說(shuō)，當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)確實(shí)存在太多的問(wèn)題，到了該轉(zhuǎn)型的時(shí)候。

       他回憶說(shuō)，剛上任時(shí)，企業(yè)資金短缺，生產(chǎn)長(zhǎng)年徘徊不前，管理滑坡，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻愈演愈烈。企業(yè)內(nèi)吃“大鍋飯”，辦公室里職工下棋、聊天、吃零食等現(xiàn)象極為普遍，與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境格格不入。企業(yè)面臨崩潰和垂亡的邊緣。

       宋志平是怎樣把這個(gè)企業(yè)救活的呢？

       他說(shuō)，其實(shí)管理不復(fù)雜，關(guān)鍵是用心用力去做。

       他講述了10年前他剛?cè)伪毙陆ㄖ牧峡倧S廠長(zhǎng)時(shí)的一個(gè)典型故事。

       1993年初，宋志平剛上任北京新型建筑材料廠廠長(zhǎng)沒(méi)幾天，上級(jí)主管部門說(shuō)，曾在美國(guó)政壇上赫赫有名的黑格將軍將在訪華期間參觀北新。接到這個(gè)通知后，宋志平立即要求各廠、各部門迅速行動(dòng)起來(lái)，全廠動(dòng)員，做好衛(wèi)生工作，干干凈凈地迎接美國(guó)來(lái)賓。整個(gè)工廠除了生產(chǎn)線實(shí)在離不開(kāi)的員工外，都拿鐵鍬、掃帚、抹布等把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、門窗、路面等每個(gè)角落打掃得干干凈凈，懷著激動(dòng)的心情等待黑格將軍的來(lái)臨。過(guò)不多久，上級(jí)主管部門來(lái)電話說(shuō)黑格將軍不來(lái)了，但黑格將軍的小兒子來(lái)。盡管大家有些失望，但小黑格就小黑格吧。又過(guò)一陣子，上級(jí)部門又來(lái)電話說(shuō)，黑格將軍一行行程緊張，取消了參觀北新的計(jì)劃，小黑格也不來(lái)了。

       消息一傳開(kāi)，廠內(nèi)一片嘩然，認(rèn)為是剛上臺(tái)的宋志平拿大家開(kāi)涮?？伤沃酒絽s把這次的事件當(dāng)成了一個(gè)偶然的好機(jī)會(huì)，作為典型來(lái)抓管理。他向他的下屬們說(shuō)：“我們把工廠打掃的干干凈凈最終是為了誰(shuí)？黑格將軍沒(méi)有來(lái)，假如他來(lái)了會(huì)把這干凈的現(xiàn)場(chǎng)帶走嗎？他又會(huì)看上這兒?jiǎn)?？?dāng)我們置身于這干凈舒適的環(huán)境中時(shí)，我們就沒(méi)有新的感受嗎？……”

       此后，宋志平就推行了5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，從而有了后來(lái)的花園工廠和花園生活區(qū)。宋志平以現(xiàn)場(chǎng)管理為突破口，帶動(dòng)全廠的質(zhì)量、設(shè)備、成本乃至員工的思想管理，并推行A、B、C管理等等，提出了“沒(méi)有比員工對(duì)企業(yè)有信心更重要的事情，沒(méi)有比客戶對(duì)企業(yè)有信心更重要的事情”的口號(hào)。

       按宋志平的說(shuō)法，“辦企業(yè)要為股東創(chuàng)效益，為員工謀幸?！?。當(dāng)企業(yè)有了發(fā)展，宋志平提出“眼睛盯著效益，心里想著員工”，要讓員工感覺(jué)到“家”的溫暖，要從涉及員工切身利益的事情抓起。由此企業(yè)提出兩個(gè)“兩手抓”的口號(hào)，即：一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)；一手抓秩序和紀(jì)律，一手抓給員工一些溫馨一些愛(ài)。針對(duì)當(dāng)時(shí)員工收入偏低、住房緊張的實(shí)際情況，宋志平提出要“效益年年增，房子年年蓋，工資年年長(zhǎng)”，在企業(yè)效益提高的前提下不斷改善員工的生活條件。十年來(lái)，幾乎每年都有一棟宿舍樓竣工，員工住房問(wèn)題基本上得到了解決，員工的人均年收入也從1992年的3000多元提高到2萬(wàn)元。

       通過(guò)一件又一件看似簡(jiǎn)單的事，北新被拯救了過(guò)來(lái)，成為國(guó)家的第一批百戶試點(diǎn)企業(yè)，并于1997年在深交所上市，北新建材成為聞名遐邇的上市公司。

       1993年以來(lái)，北新的總資產(chǎn)從2.8億元躍增至109.4億元，增長(zhǎng)3766%，銷售收入從2.2億元躍增至58.6億元，增長(zhǎng)2500%。公司獲得了中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)頒發(fā)的“改革開(kāi)放二十年來(lái)中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)文化獎(jiǎng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。宋志平本人因?yàn)樵谄髽I(yè)管理方面的杰出貢獻(xiàn)，同時(shí)獲得中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)和中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)頒發(fā)的“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家金球獎(jiǎng)”與“中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”獎(jiǎng)，成為建材行業(yè)唯一一名集兩個(gè)跨時(shí)代獎(jiǎng)項(xiàng)于一身的企業(yè)家。

       歷經(jīng)巨變，北新人感慨萬(wàn)千，將公司的發(fā)展歷程、將一個(gè)個(gè)體現(xiàn)著企業(yè)文化精髓的小故事編輯成了一本書(shū)——《北新——我們的家》，并在人民大會(huì)堂舉行了隆重的首發(fā)式。經(jīng)濟(jì)界的老領(lǐng)導(dǎo)、老前輩，全國(guó)企業(yè)家愛(ài)戴的管理泰斗袁寶華同志親臨首發(fā)式并講話。今日的北新早已脫胎換骨，舊貌換了新顏。

“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)永遠(yuǎn)都不過(guò)時(shí)

       宋志平說(shuō)，21世紀(jì)是中國(guó)人的世紀(jì)，更是中國(guó)企業(yè)的世紀(jì)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須創(chuàng)造世界上最好的企業(yè)管理和最優(yōu)秀的企業(yè)治理。任重道遠(yuǎn)，我們不但要從書(shū)本上研究，更重要的還要從實(shí)踐中探索和總結(jié)。這就需要不斷地學(xué)習(xí)。他總說(shuō)，管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，管理的書(shū)籍讀起來(lái)厚，回想起來(lái)薄，做起來(lái)則只剩下了幾個(gè)原則。他還說(shuō)，真正的好企業(yè)一定是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)型組織。管理企業(yè)也好，治理企業(yè)也好，都離不開(kāi)不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實(shí)踐。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理企業(yè)也是一項(xiàng)教育，所以要象辦學(xué)校一樣辦企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)是特殊的社會(huì)組織，其發(fā)展都圍繞社會(huì)在轉(zhuǎn)，生產(chǎn)也好，經(jīng)營(yíng)也好等等都最終以客戶為中心，所以又必須像辦商場(chǎng)一樣辦企業(yè)，做好服務(wù)工作?！跋筠k學(xué)校一樣辦企業(yè)，象辦商場(chǎng)一樣辦企業(yè)”，宋志平的這段話曾成為一時(shí)名言流傳于企業(yè)管理界中。

       早在70年代初，年僅十七、八歲的宋志平插隊(duì)時(shí)，曾經(jīng)做過(guò)農(nóng)村生產(chǎn)小隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。一開(kāi)始，這對(duì)于一個(gè)剛下地還不會(huì)種田的知青來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是鴨子上架，無(wú)從入手。按宋志平自己的話說(shuō)，他一向迎難而上，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作。他找了5個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老農(nóng)組成諸葛亮小組，天天幫他到180畝大田去看哪塊地需要澆水、哪塊地需要鋤草，再將有關(guān)情況向他匯報(bào)，他在小本子上做好小計(jì)劃，再安排農(nóng)活。宋志平就是按照這樣的方法硬是把那個(gè)生產(chǎn)小隊(duì)長(zhǎng)當(dāng)?shù)煤煤玫摹?/P>

       宋志平說(shuō)，他后來(lái)當(dāng)了廠長(zhǎng)、董事長(zhǎng)，面對(duì)的已經(jīng)不是當(dāng)初插隊(duì)時(shí)的農(nóng)村了，不能再用那么“笨”的方法來(lái)管理和治理自己的企業(yè)了。抓管理就是要有管理的制度，學(xué)習(xí)用管理的語(yǔ)言來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)話，這樣團(tuán)隊(duì)才能進(jìn)步。

       宋志平從自己入手，獲得武漢工業(yè)大學(xué)工商管理碩士和華中理工大學(xué)管理博士學(xué)位。在平時(shí)的工作當(dāng)中他也時(shí)刻不忘學(xué)習(xí)。并鼓勵(lì)管理層和職工不斷完善知識(shí)結(jié)構(gòu)。他說(shuō)，他要求集團(tuán)下屬企業(yè)公司的負(fù)責(zé)人都要去讀EMBA，集團(tuán)已經(jīng)有不少人獲得了此學(xué)位。以前在北新時(shí)就把許多中層干部和青年骨干都送去讀MBA。同時(shí)還派出大批管理骨干去日本等國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。他說(shuō)，只有專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)充實(shí)時(shí)，才能進(jìn)行高質(zhì)量的溝通，不重視學(xué)習(xí)絕對(duì)不行。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要快速進(jìn)步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不斷學(xué)習(xí)，追求工作盡善盡美的人。

       宋志還說(shuō)：企業(yè)要生存，其實(shí)就是要“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”。

       宋志平從北新到中國(guó)建材集團(tuán)，“龍骨四姐妹”的故事也一路跟著他走來(lái)，那還是十年前宋志平在北新時(shí)的事了。當(dāng)初的龍骨廠成品庫(kù)正中掛著“假如我是用戶”的牌子，成品庫(kù)的發(fā)貨員是四位女性。對(duì)于這四位姐妹來(lái)說(shuō)，他們的工作時(shí)間是以客戶的提貨時(shí)間為準(zhǔn)，加班對(duì)他們來(lái)說(shuō)是家常便飯。可對(duì)遠(yuǎn)道而來(lái)的客戶，她們總是以最快的速度把貨裝好，以最燦爛的微笑面對(duì)。宋志平說(shuō)，她們都是妻子和母親，有著幸福美滿的家庭，也有憂愁，可他們總是以燦爛的笑容給客戶家的感覺(jué)。這么多年過(guò)去了，宋志平一直把她們作為榜樣教育職工。

       他說(shuō)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度來(lái)源于個(gè)人的修養(yǎng)和企業(yè)的氛圍，這也更加體現(xiàn)了要提高職工素質(zhì)的重要性，而提高職工素質(zhì)，讓職工不斷實(shí)現(xiàn)自我超越最重要的一點(diǎn)就是不斷學(xué)習(xí)，自我完善。

能去“打球”了董事長(zhǎng)或許就到位了

       宋志平說(shuō)他今年五十歲了，可有時(shí)候還喜歡和公司的年輕人一起唱卡拉OK。他也喜歡高爾夫的綠茵場(chǎng)，曾去過(guò)練習(xí)場(chǎng)，不過(guò)已有三年時(shí)間沒(méi)有碰過(guò)球桿，他挺想有時(shí)間去打打球。

       就在記者前往采訪時(shí)，他任主任的首都企業(yè)家俱樂(lè)部打電話說(shuō)讓他參加周末的高爾夫球賽，他半開(kāi)玩笑地說(shuō)，“是的，我也想去打球，什么時(shí)候和別的董事長(zhǎng)一同揮桿時(shí)，我這個(gè)董事長(zhǎng)或許就到位了?！?/P>

       做一個(gè)中央企業(yè)的董事長(zhǎng)，宋志平很忙，但他對(duì)公益事業(yè)不放松，還積極參加有關(guān)社會(huì)活動(dòng)。他已連任三屆主任的首都企業(yè)家俱樂(lè)部為首都企業(yè)界所認(rèn)同，并兩度被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為“全國(guó)企聯(lián)系統(tǒng)先進(jìn)集體”。

       綜觀我國(guó)國(guó)有企業(yè)的董事長(zhǎng)，有幾個(gè)能輕松地做呢？這是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。但毫無(wú)疑問(wèn)，宋志平是走在前面的人。但他還得繼續(xù)艱辛地為我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展沖鋒陷陣。

       宋志平說(shuō)，中國(guó)建材集團(tuán)還有幾件大事需要他做，要能去輕松打球，他至少還得實(shí)現(xiàn)中國(guó)建材集團(tuán)的國(guó)際化。

       他說(shuō)，按照目前通用的說(shuō)法，今后十到二十年中，全世界大的制造企業(yè)的總部大多會(huì)在中國(guó)，所以這段時(shí)間也是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要時(shí)期。但宋志平認(rèn)為，中國(guó)建材集團(tuán)的國(guó)際化不應(yīng)限定于產(chǎn)品出口的簡(jiǎn)單路線，因?yàn)橹袊?guó)資源并不豐富，建材產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用也較高，他選擇做建材技術(shù)和裝備的成套出口，并穩(wěn)步在海外設(shè)廠。

       而事實(shí)上，中國(guó)建材集團(tuán)在國(guó)際化方面已經(jīng)做出了不少工作，如集團(tuán)旗下的北新建材在南太地區(qū)做物流貿(mào)易賺取了不少利潤(rùn)；中國(guó)玻纖公司的產(chǎn)品一半出口美國(guó)，并在俄羅斯和南非建立了工廠；中國(guó)建材國(guó)際工程公司等科研設(shè)計(jì)院在海外總承包了幾十條玻璃和水泥生產(chǎn)線。今年9月集團(tuán)在迪拜召開(kāi)的中東推介會(huì)上，中東地區(qū)二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200多名代表參加，一次簽訂了5億美元的合同。

       宋志平說(shuō)，集團(tuán)公司要以整合資源為主要目標(biāo)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，大并不意味著強(qiáng)，但不大也很難做強(qiáng)，世界500強(qiáng)是以世界500大排列的。中國(guó)建材必須把企業(yè)做大，進(jìn)行低成本擴(kuò)張。目前國(guó)家發(fā)改委、開(kāi)發(fā)銀行等都很支持企業(yè)的行業(yè)整合，這是一個(gè)很好的擴(kuò)張期，抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，中國(guó)建材就能做到年收入800億、1000億，就能進(jìn)入世界500強(qiáng)。