背景參閱

       水泥是國民經濟建設的重要基礎原材料。我國水泥工業(yè)雖然發(fā)展很快，但存在總量過剩、結構不合理的矛盾。
       支持大企業(yè)集團發(fā)展，加快提高產業(yè)集中度。遵循市場經濟規(guī)律，鼓勵有實力的大型水泥企業(yè)采取兼并、重組、聯(lián)合等方式，提高生產集中度，優(yōu)化資源配置。
       ——發(fā)改委等部委《關于加快水泥工業(yè)結構調整的若干意見》2004年
       進一步推進國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中，加快形成一批具有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)；加快國有大型企業(yè)股份制改革，完善公司法人治理結構，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式；大多數(shù)國有中小企業(yè)放開搞活；到2008年，長期積累的一批資不抵債、扭虧無望的國有企業(yè)政策性關閉破產任務基本完成；到2010年，國資委履行出資人職責的企業(yè)調整和重組至80-100家。
       ——《國務院辦公廳轉發(fā)國資委關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組指導意見的通知》（國辦發(fā)（2006）97號）
       工信部近日下發(fā)了《關于在當前形勢下進一步做好產業(yè)政策工作的通知》，強調要重點推動鋼鐵、水泥等行業(yè)兼并重組，鼓勵和引導企業(yè)之間以資產為紐帶、以市場為導向，打破地區(qū)、行業(yè)和所有制界限，進行兼并、收購和聯(lián)合；鼓勵行業(yè)龍頭企業(yè)、技術領先企業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)兼并落后企業(yè)和困難企業(yè)，鼓勵優(yōu)勢企業(yè)強強聯(lián)合，鼓勵關聯(lián)企業(yè)、上下游企業(yè)聯(lián)合重組。

編者按

       從今天開始，“央企訪談錄”就與大家見面了。“央企訪談錄”將聚焦中央企業(yè)的改革發(fā)展，選擇重大的、有宏觀意義和新聞價值的主題，深入企業(yè)采訪，并與企業(yè)主要負責人就讀者關心的問題進行深度訪談。
       2006年以來，中央企業(yè)里***的建材企業(yè)中國建材集團依托旗下的上市公司——中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材），依靠“資本運作”和“聯(lián)合重組”兩個輪子，以區(qū)域推進的方式，在淮海區(qū)域、南方區(qū)域、北方區(qū)域先后實現(xiàn)區(qū)域性的聯(lián)合重組，在水泥行業(yè)掀起了一場新的變革。
       中國建材這種不是以簡單地新建生產線增加產能，而是在總規(guī)模平衡的情況下，通過聯(lián)合重組擴大規(guī)模的發(fā)展模式，為我們提供了一個有益的樣本，也是中央企業(yè)推進戰(zhàn)略重組做大做強整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個縮影，同時，也開啟了中國水泥工業(yè)資源整合與結構調整的新思維。
       本期“央企訪談錄”記者走進中國建材，就中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組實踐對話中國建材集團董事長、中國建材股份有限公司董事局主席宋志平。

重組歷程

       2006年3月23日，中國建材在香港上市，當時的水泥產能只有1100萬噸，但中國建材把戰(zhàn)略目標果斷鎖定為用聯(lián)合重組方式成為我國水泥行業(yè)的排頭兵。僅僅3個多月之后的7月1日，中國建材收購多年來水泥行業(yè)“老大”——海螺集團在徐州的國內單產***的日產萬噸水泥線，拉開了水泥業(yè)務聯(lián)合重組的大幕。
       隨后，中國建材鎖定南方區(qū)域，快速推進聯(lián)合重組，成立區(qū)域龍頭企業(yè)南方水泥有限公司，帶動南方區(qū)域的結構調整。同時，在淮海區(qū)域同步推進中國聯(lián)合水泥公司的快速成長。
       至2008年底，中國建材的水泥產能達到1.2億噸，位居全國前列。
       2009年3月6日，中國建材又聯(lián)合遼源金剛水泥、弘毅投資共同出資設立北方水泥有限公司。水泥業(yè)內人士和資本市場普遍看好中國建材水泥業(yè)務的重組，并認為北方水泥的成立，標志著中國建材在東南地區(qū)、淮海地區(qū)和東北內蒙地區(qū)的三個區(qū)域布局基本完成，也向著它年產3億噸的戰(zhàn)略目標又邁進了一大步，同時，必將對推動我國水泥工業(yè)結構調整和持續(xù)健康發(fā)展產生積極的促進作用。
       從水泥行業(yè)的后來者到水泥行業(yè)的領軍者，中國建材走了一條聯(lián)合重組做大做強的道路。

      “水泥行業(yè)的發(fā)展必須邁過聯(lián)合重組這道檻?！?BR>
       2006年年底至2007年年初，中國建材集團董事長、中國建材董事局主席宋志平邀請中國水泥協(xié)會會長雷前治等業(yè)內資深專家，與公司管理團隊一起，深入我國一些經濟發(fā)達但水泥產業(yè)集中度不高、產業(yè)結構調整迫切的省份和地區(qū)進行實地調研。調研發(fā)現(xiàn)，進行區(qū)域性重組的條件已經基本成熟。具體表現(xiàn)在，一是新型干法水泥建設已經基本完成；二是水泥企業(yè)平均規(guī)模為100-300萬噸，具備通過整合做大的條件；三是連續(xù)兩年行業(yè)虧損，企業(yè)發(fā)展信心受挫，整合愿望強烈；四是區(qū)域內缺少有資金和管理經驗，并具備整合能力的大企業(yè)集團。這一區(qū)域的發(fā)展已經必須邁過聯(lián)合重組這道檻。調研后，中國建材的“大水泥”戰(zhàn)略實施框架更加清晰，一場大規(guī)模的聯(lián)合重組戰(zhàn)役開始了。
       記者：中國建材是綜合性的建材企業(yè)，當時為什么會選擇水泥而不是其他行業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的突破口？
       宋志平：水泥是國民經濟發(fā)展所需的重要物資，是基本建設的“糧食”，水泥占到建材行業(yè)70%的份額，作為建材企業(yè)當然要關注水泥。
       中國水泥行業(yè)的發(fā)展必須解決兩大問題，一是提高集中度，二是用先進的生產力淘汰落后的生產力。從全球來講，水泥行業(yè)是一個非常重要的行業(yè)，水泥在國民經濟中是非常重要的基礎原材料。在國外，水泥是技術門檻高、專業(yè)化極強的重資產投資的產業(yè)，制造者是為數(shù)不多的知名大公司，如世界水泥巨頭拉法基、豪西蒙年產量均過億噸，各占海外產量的約10%。而在中國卻正好相反，去年13.88億噸的產量由5000家企業(yè)完成，而前10家大企業(yè)的產量僅占總產量的21%，集中度很低，亟需大企業(yè)的整合，這為中國建材的發(fā)展提供了很好的發(fā)展機遇。
       記者：為什么要采取聯(lián)合重組的發(fā)展模式？
       宋志平：在充分競爭的市場環(huán)境下，制造業(yè)缺少的是擁有市場領導力的大型企業(yè)，也就是國資委多次強調的“具有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)”。在國家發(fā)改委公布的水泥產業(yè)政策中，很重要的一條就是推動大型企業(yè)進行跨部門、跨區(qū)域的聯(lián)合重組，提高生產集中度和競爭能力。
       我們認為，中國的水泥行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，產能規(guī)模已經足夠大，但是大而不強，企業(yè)規(guī)模小，生產過度分散，必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力。中國建材原來在南方一噸水泥也沒有，一年之間就做到了近一億噸，不是靠簡單地增加產能，而是在總規(guī)模平衡的情況下，把分散的水泥企業(yè)聯(lián)合起來，淘汰落后產能、帶動行業(yè)結構升級，進而使市場競爭健康有序，走了一條靠聯(lián)合重組做大做強的企業(yè)成長道路。 
       記者：為什么大型國企或者說國有資本要進入競爭已經很充分的水泥行業(yè)，而不是民營資本和外資來引領聯(lián)合重組？
       宋志平：水泥行業(yè)較長時間以來的過度競爭，影響了這個行業(yè)的結構調整。前面已經說過，水泥工業(yè)是重資產行業(yè)，民營企業(yè)要實施跨區(qū)域、跨所有制的整合，力量還不夠。水泥是一個高度依賴資源和能源的產業(yè)，而且是有一定運輸距離限制的“短腿產品”。況且我國的水泥生產技術已經取得了很大提升，我們也并不缺乏資金，沒有以市場換取技術和資金的必要性，因此沒有必要依賴外資重組水泥行業(yè)。
       更重要的是，我們應該認識到，關于一個行業(yè)是或者不是關系國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域，這是動態(tài)變化的，要視條件和環(huán)境的變化而有所調整。水泥行業(yè)目前在經濟建設中的地位符合重要性和關鍵性原則。水泥既是基礎建設的重要原料，也是耗費大量資源和能源的產品，因而，要確保高質量的水泥供應，國家要完成繁重的結構調整和節(jié)能減排任務，就突顯央企主導聯(lián)合重組的重要意義，大型央企就要責無旁貸地成為聯(lián)合重組的主力軍。
       行業(yè)的聯(lián)合重組是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性化的最好辦法。中國建材憑借自己的優(yōu)勢抓住行業(yè)整合的機遇，推動“資本運作”和“聯(lián)合重組”兩個輪子以資本市場的有力支持，為聯(lián)合重組提供了資金保障。此外我們在技術方面也有明顯優(yōu)勢，我們有中國***的建材科學研究院，提供技術方面的支撐。

       “用市場化的方法完成重組?！?BR>
       宋志平永遠忘不了位于杭州西湖邊上汪莊的那個的茶樓。2007年4月，他邀來浙江水泥協(xié)會會長李辛龍以及浙江4家***水泥企業(yè)的老總齊聚汪莊飲茶。幾個人從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。就是在汪莊的那間茶屋里，第二天準備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議的尖峰水泥董事長杜自弘決定改弦更張，退掉了機票；已經與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金的浙江水泥的董事長馮光成，請那家意大利公司結束了盡職調查；虎山水泥的董事長張劍星謝絕了曾與其有合作意向的一家化工集團發(fā)來的邀請；三獅集團的老總姚季鑫也確定了聯(lián)合的意向。正是這一天，浙江省舉足輕重的4家水泥企業(yè)決定與中國建材進行聯(lián)合重組。4家企業(yè)大旗一舉，占浙江區(qū)域幾乎半壁江山的幾十家水泥企業(yè)便聯(lián)合在了一起。這一天的“汪莊飲茶”，奠定了中國建材對南方區(qū)域水泥重組的堅實基礎。宋志平說，那天真是“虎口拔牙”。 
       記者：是什么原因讓浙江四家企業(yè)乃至當時更多的水泥企業(yè)愿意完成這場聯(lián)合重組？
       宋志平：惡性競爭導致浙江的水泥長期在低價位運行，企業(yè)都沒錢賺。浙江的水泥企業(yè)也發(fā)現(xiàn)水泥行業(yè)無論從專業(yè)化程度、對技術要求、市場的協(xié)同效應還是統(tǒng)一采購的需求，都不適合一家一戶地經營，當?shù)厮嗥髽I(yè)有很強烈的整合愿望。市場內在的發(fā)展要求與我們主導的推動是這場重組成功的前提。在擁有共識的前提下，中國建材市場化的重組方式獲得了各方的高度認可。
       記者：政府在這場聯(lián)合重組中扮演什么樣的角色？
       宋志平：這場聯(lián)合重組自始至終得到國資委的支持，發(fā)改委、中國建材聯(lián)合會和中國水泥協(xié)會也積極與地方協(xié)調，幫助我們解決了不少聯(lián)合重組的難題。地方政府對當?shù)厮嗥髽I(yè)重組、提高集中度的態(tài)度也很明確，非常支持中央企業(yè)來做這件事。浙江省、湖南省、江西省政府等都與中國建材簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，支持我們加快聯(lián)合重組的步伐。我們的聯(lián)合重組是在政府支持下，主要靠市場方式完成的。
       記者：具體講一下，是怎樣的市場化重組？
       宋志平：傳統(tǒng)的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材的收購則是以市場公平的價格為前提，創(chuàng)造一個平臺，給大家機會。某家企業(yè)被我們重組，原股東或者企業(yè)老總還能保留一部份股份。原來惡性競爭下100%的股權未必有盈利,經過聯(lián)合重組價格理性后，留下的25%股權反而有很好的盈利。這種“以我為主”的聯(lián)合，同時留給大家機會，實現(xiàn)共贏，是我們市場化重組戰(zhàn)略的關鍵。
       由于水泥行業(yè)的大部分企業(yè)都已經改制或是民營投資的，決定了這場聯(lián)合重組是主要針對民營水泥企業(yè)進行的市場化重組。在聯(lián)合重組過程中，我們堅持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風險”四個原則。即：要符合國家的產業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略區(qū)域和主營業(yè)務；被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價值；被重組企業(yè)要能與集團現(xiàn)有企業(yè)產生協(xié)同效應；重組企業(yè)過程中的風險要可控、可承受。
       記者：中國建材的聯(lián)合重組是如何布局的？
       宋志平：具體說來，我們是區(qū)域化戰(zhàn)略，水泥產銷的市場半徑決定了水泥布局是區(qū)域性的。而大企業(yè)只有在一定的區(qū)域有市場占有率，才能確保區(qū)域內的協(xié)同效應，才能使重組的效益充分發(fā)揮。水泥產業(yè)要按區(qū)域成片布局，我們的目標是用三年左右時間做到3億噸，分區(qū)域來說，在南方地區(qū)以江浙為核心打造南方水泥公司，年產量1.5億噸；在淮海地區(qū)打造中國聯(lián)合水泥公司，年產量1億噸；北方水泥則是整合東三省、內蒙古一帶的水泥企業(yè)，打算做到年產5000萬噸。當然，在發(fā)展過程中或許還有變化，但總的目標是希望在全國的市場占有率達到20-25%。


      “靠市場化經營和管理整合實現(xiàn)良好效益”

       到今年年底，中國建材旗下的企業(yè)將全部配套余熱發(fā)電。中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組大大推進了行業(yè)企業(yè)技術進步、節(jié)能減排的進程。
       在淮海區(qū)域的水泥企業(yè)重組后，中國建材做的一件事是將山東棗莊的9個小立窯生產線一舉炸掉。當?shù)鼐用襁^去由于粉塵常常不開窗戶，如今那里卻成了擁有藍天綠樹的萬噸水泥工業(yè)園。打造生態(tài)水泥工廠，淘汰小水泥，穩(wěn)定了市場，確保了質量，重現(xiàn)了碧水藍天，得到了地方政府和行業(yè)企業(yè)的一致認可。
       記者：大家都比較關心的是聯(lián)合重組之后的效益，各個企業(yè)的效益究竟怎樣呢？
       宋志平：應該說我們的企業(yè)進行聯(lián)合重組后，都運行得很好。中國聯(lián)合水泥沒有一家企業(yè)是虧損的，去年利潤比前年翻了一番。南方水泥重組后第一年就取得了不錯的效益。關鍵是通過重組，淘汰了區(qū)域內的大量小立窯落后生產線，并全部配套了余熱發(fā)電，為水泥行業(yè)的結構調整和節(jié)能減排做出了重要貢獻。
       在這場金融危機中，浙江水泥企業(yè)基本都穩(wěn)定運行，安然無恙，銀行也沒有因此出現(xiàn)呆帳壞帳。不論政府還是行業(yè)內人士，都把這歸功于南方水泥前兩年的聯(lián)合重組，這是有道理的。
       記者：產生良好效益的最重要原因是什么？
       宋志平：市場化經營和管理整合是企業(yè)產生良好效益的最重要原因。
       中國建材是一家央企，水泥行業(yè)是競爭性行業(yè)。在聯(lián)合重組后，中國建材把引入市場機制和規(guī)范治理作為企業(yè)治理的基礎。在這方面著重突出三個核心：第一個核心是股份制，以央企控股，吸收地方資源和民營資本，形成優(yōu)勢互補的基本結構。第二個核心是規(guī)范治理，按照國資委的要求，發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的作用，強化內部制衡。第三個核心是職業(yè)經理人制度，把職業(yè)經理的專業(yè)能力、職業(yè)操守和市場化待遇結合起來，對現(xiàn)有經理人進行培訓指導，也以職業(yè)經理人的標準從市場上大力招聘合格人才。
       聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發(fā)揮更大作用、產生更大效益的問題。在管理整合方面，中國建材有明確的思路。
       首先，作為一個以聯(lián)合重組為特點的企業(yè)，中國建材是分層級進行管理的。常常有人問我，你們總部只有幾十個人，怎么管理幾十個、上百個企業(yè)？其實在國外大的控股公司，在500強企業(yè)里，往往公司總部人非常少，他們大都是投資專家、財務專家和技術專家，大量的具體業(yè)務是由業(yè)務平臺去管理的。
       中國建材有三個管理層級。最高層是投資中心，主要進行投資決策；第二個層級，是利潤中心，如南方水泥、中國聯(lián)合水泥等業(yè)務平臺。再下面一個層級是成本中心，也是就各個水泥廠。層級分清楚，就不會打亂仗，管理的線條就會比較順暢。
       其次，管理整合中我們推行“五化+KPI”的管理模式?！拔寤?，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化，是以績效為目標的集中、統(tǒng)一的管理模式。而KPI是一整套完善的關鍵指標控制體系。我們還強調集中管理，過去分散的企業(yè)現(xiàn)在重組成為一個企業(yè)，就要通過市場營銷集中、財務集中、采購集中、技術集中和投資決策集中，來實現(xiàn)規(guī)模效益。
       第三，我們將“對外對標、對內優(yōu)化”作為管理整合的基本方法?！皩ν鈱恕?，就是選擇海內外一流的相關企業(yè)進行主要技術經濟指標的對比和管理方面的學習，我們選擇了法國的拉法基和國內的海螺來對標?！皩葍?yōu)化”，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們則是在集團的眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)選出一些優(yōu)秀企業(yè)，讓他們把優(yōu)化了的管理模式迅速在集團內推廣。
       按照國資委李榮融主任對今年央企重點工作的要求，結合中國建材的聯(lián)合重組實際，我們把2009年定位為“管理整合年”，提出的目標是“調整優(yōu)化上水平，管理整合出效益”。   


       “靠共贏和可持續(xù)的理念開創(chuàng)發(fā)展新格局”

       重組海螺在徐州的萬噸生產線時，宋志平找到多年來水泥行業(yè)的老大——海螺集團的老總，希望海螺把其在徐州的萬噸生產線賣給中國建材，當時沒人覺得這樣的生意能夠做成。結果出人意料，徐州海螺成功變身徐州中聯(lián)。所有成功交易的背后都有其合理的市場邏輯。海螺在江北只有這一條水泥生產線，且其周圍被中國建材麾下的水泥企業(yè)包圍著。而由于區(qū)域內部的惡性競爭，標號425的水泥價格已經被壓到了無法贏利的二百多元。
       記者：可不可以這樣理解，收購徐州海螺，中國建材和海螺都是贏家？
       宋志平：應該說中國建材和海螺的這場合作，開創(chuàng)了我國大型企業(yè)在聯(lián)合重組中合作共贏的先河，也標志著我國大型水泥企業(yè)和企業(yè)家正在走向成熟。我們和海螺的共識是，作為大企業(yè)，有責任推動水泥行業(yè)整體利益的提升，有責任推動行業(yè)市場健康化。
       在這場合作中，海螺將出售萬噸線獲得的收益集中到它的控制區(qū)域去強化市場，中國建材在徐州形成了自己的核心利潤區(qū)，地方政府也從企業(yè)效益的提升中得到了豐厚的稅收，確實是達到了共贏和多贏。
       按照發(fā)改委關于要進行以大集團為主的區(qū)域性重組的意見，我們在聯(lián)合重組中立足行業(yè)發(fā)展全局，有所側重，理性協(xié)作。以推動我國建材行業(yè)健康發(fā)展為已任，在市場中主導良性競爭與協(xié)同，反對以低價低質損害客戶利益和帶來行業(yè)質量風險的不正當競爭，用負責任的態(tài)度全力推動我國水泥市場健康新格局的形成。
       記者：您目前的想法是要把中國建材的水泥用三年左右做到年產量3億噸，那么3億噸以后呢？水泥行業(yè)今后的發(fā)展方向是怎樣的？
       宋志平：以目前的基本情況看，水泥行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展再不能簡單依靠量的增加，而應該著眼于行業(yè)技術、品種和質量的提高，靠延伸產業(yè)鏈、增加附加值的方式使水泥行業(yè)維持良性成長。
       同樣，中國建材的水泥整合也是階段性的，從長遠來看，中國建材將在做大做強水泥業(yè)務的同時，推動高標號水泥的發(fā)展，推動特種水泥的應用，推動商品混凝土的普及和水泥建筑制品的開發(fā)，從而使企業(yè)得到持續(xù)的成長。
       記者：當前應對國際金融危機的背景下，您對中國建材的聯(lián)合重組有什么新的認識，對今后的發(fā)展有何展望？
       宋志平：從中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組情況看，聯(lián)合重組提高了行業(yè)的集中度，提升了資源的配置效率，創(chuàng)造了企業(yè)快速發(fā)展的新的成長模式，是我國水泥行業(yè)由大變強的必由之路。
       在應對全球金融危機中，我國政府果斷出臺4萬億投資計劃，這對于水泥行業(yè)無疑是及時雨、雪中炭，水泥行業(yè)是最先受益和***受益的行業(yè)。在這種情況下，水泥行業(yè)更要抓住難得的契機，大力推進聯(lián)合重組，果斷淘汰“小立窯”等落后生產力。對新增產量要保持慎重的態(tài)度，應以合理布局為基礎，堅決不能再亂鋪攤子和搞重復建設；要以更長遠的目標作為著眼點，以追求水泥行業(yè)價值和經濟效益來取代簡單靠規(guī)模擴張的成長方式。
       這場全球性的金融危機會進一步促進我國水泥行業(yè)形成以大集團主導區(qū)域市場的新格局，水泥行業(yè)也會像鋼鐵等行業(yè)一樣，在聯(lián)合重組過程中，形成對行業(yè)有主導力的大型企業(yè)集團，進而引導我國水泥行業(yè)的健康發(fā)展，提高我國水泥企業(yè)的國際競爭力。
       中國建材今后會進一步落實國家產業(yè)政策，按國資委的整體要求，繼續(xù)穩(wěn)定地推進水泥業(yè)務的聯(lián)合重組，加大企業(yè)內部的管理整合，致力于建設具有國際競爭力的建材行業(yè)排頭兵企業(yè)。