一般人認為，積極要求與大企業(yè)聯(lián)合重組的企業(yè)一定是日子過不下去了才想要邁出這一步，而浙江的水泥企業(yè)是希望日子過得更好而決定邁出這一步的。

       浙江水泥企業(yè)因自覺運用先進技術、淘汰落后生產工藝，而形成有褒意的水泥行業(yè)“浙江現(xiàn)象”。但浙江水泥企業(yè)也有難解的困局，即每家企業(yè)都購進昂貴的先進設備，造成了重復建設。同時，區(qū)域的行業(yè)布局也不合理。而且，當?shù)厥袌鼋?jīng)濟發(fā)達，彼此競爭過度，把價格壓得很低，大家利潤都很薄。這種現(xiàn)象也被稱為帶有貶意的“浙江現(xiàn)象”。

       具體到我們這家企業(yè)，是一家有五十年歷史的國有企業(yè)改制為民營企業(yè)，然后又與央企重組的。重組前，我們作為當?shù)仄髽I(yè)改制的樣本，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，日子過得也不錯，但是我覺得越發(fā)展越有危機感。我們強烈認識到，水泥行業(yè)是一個資本密集和技術密集的行業(yè)，單門獨戶地干，要保持領先，持續(xù)進行產業(yè)結構調整，能力不足；在市場上，跟國際國內同行比，山外有山，我們畢竟規(guī)模不夠大，再努力，也很難做區(qū)域領導者；另外，要抵御風險，大企業(yè)更有優(yōu)勢。我們的想法也是浙江眾多水泥企業(yè)的普遍想法。

       有了這樣的想法，我們就開始尋找聯(lián)合重組的大企業(yè)，前后談了好幾年，找了好幾個目標。有國外一流的大企業(yè)，也有國內同行業(yè)巨頭，還有國內跨行業(yè)的大集團。之所以選擇中國建材，最開始是被宋總的感染力所吸引，他很理解人、尊重人，很寬厚。再一個就是他們的理念和制度很吸引人。比如他沒有說“兼并收購”，而是提“聯(lián)合重組”。這看起來好像只是詞語的轉換，但其實更是理念上的飛躍。前一個詞給人的感受是“拿錢走人”，后一個詞則給人平等共享的感覺。再比如他提出要“央企市營”，即企業(yè)資產是國家的，但是要市場化經(jīng)營，這對大家也很有吸引力，覺得加入的是具有現(xiàn)代理念的國有企業(yè)，對未來很有信心。

       更為重要的是，中國建材把收購重組的資金付給我們的同時，不是請我們走人，而是邀請我們留下來加盟這個新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機會成為這個企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果，充分信任、保留和善待我們的經(jīng)營團隊。我們原來的企業(yè)里從董事長、總經(jīng)理到財務總監(jiān)等等，原班人馬幾乎全部留下，這在過往傳統(tǒng)的收購兼并模式中，是不多見的。一般企業(yè)收購后往往要把對方經(jīng)營班子換掉以保證控制權。中國建材的聯(lián)合重組保留經(jīng)營班子，是中國建材對我們的信任。我們留下來，然后又把這些錢大部分投入了這個新組建的企業(yè)，是我們對中國建材的信任?？雌饋?，錢出去又回來，但企業(yè)機制有了根本改變，而且贏得了一個高度負責的經(jīng)營管理團隊，大家共同發(fā)展，這是很高明的重組理念。也正因為企業(yè)里面“有我一份”，過去我們改制后的那種市場機制還在，大家都很努力在做事，要干得更好。信任，是最能激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的。

       重組以后，企業(yè)在充分信任的前提下，在管理上用了兩個“抓手”。一個是對標管理，一個是輔導員制度。即所有企業(yè)向同類的優(yōu)秀企業(yè)看齊，對照優(yōu)秀標準學習、趕超。如果干得不好，達不到標準，集團會派人進行輔導，如果還不行，再換人。另外，集團推行了一套標準化的管理方法，使管理有了科學依據(jù)。

       從重組的效果來看，在去年遭遇國際金融危機的不利影響下，重組后的浙江水泥企業(yè)沒有倒閉，而且行業(yè)整體走出低谷，價格回歸價值，成為地方經(jīng)濟的增長點。且在大企業(yè)的帶動、引導下，區(qū)域內水泥企業(yè)布局更加理性，避免了無序布點。同時，區(qū)域內的技術進步和行業(yè)節(jié)能降耗取得大的進展，日產2500噸以上的新型干法窯全部配套了“余熱發(fā)電”。