9月17日，中國建材股份有限公司在徐州召開工作會議，總結(jié)前一階段市場協(xié)同與管理整合取得的成果和經(jīng)驗，進一步強化下一步管理整合工作。針對資本市場國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，中國建材董事局主席宋志平進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展思路和發(fā)展目標(biāo)；總裁曹江林部署下一步生產(chǎn)經(jīng)營、聯(lián)合重組、管理整合與項目建設(shè)等工作重點。會議確定，2009年為中國建材管理整合年。

    會議由中國建材副總裁李誼民主持，中國建材管理層和各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人共60人參加了會議。

    宋志平在講話中強調(diào)，中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是推動科技創(chuàng)新、資源重組和管理整合，建設(shè)具有國際競爭力的建材排頭兵企業(yè)。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，中國建材要走一條突出主業(yè)的行業(yè)發(fā)展道路；走一條資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子發(fā)展的低成本擴張之路；走一條市場化運營機制的道路；走一條爭取地方資源支持，并為地方經(jīng)濟作貢獻的道路。他說，中國建材的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路線是有深刻的行業(yè)背景、國家經(jīng)濟發(fā)展社會背景和行業(yè)發(fā)展邏輯的內(nèi)在需求的。過去傳統(tǒng)的發(fā)展模式是行業(yè)內(nèi)部競爭，忽視了上下游價值體系，使行業(yè)整體的價值沒有體現(xiàn)出來，也沒有充分享受到經(jīng)濟快速發(fā)展的成果。我們要改變這種發(fā)展方式，不是以簡單增加增量成長，而是通過聯(lián)合成長，通過聯(lián)合提升價值。我們的眼光不僅要盯內(nèi)部成本，也要緊盯上下游市場的博弈和行業(yè)價值的體現(xiàn)，要通過聯(lián)合重組、市場協(xié)同和管理整合，在公司系統(tǒng)內(nèi)部降低成本提升效益，在公司系統(tǒng)外部提升行業(yè)價值，推動行業(yè)價值回歸，為行業(yè)的健康發(fā)展做出貢獻。

    他還強調(diào)中國建材要發(fā)揮央企和市場化機制優(yōu)勢，加強組織制度和機構(gòu)建設(shè)，培育“四好”班子，構(gòu)建專業(yè)化團隊和學(xué)習(xí)型組織，把事業(yè)不斷做大做強。

    曹江林充分分析了國內(nèi)外資本市場的環(huán)境變化特點及趨勢，并根據(jù)資本市場的要求，對中國建材下一步管理整合的具體目標(biāo)和要求進行了全面部署。他說，中國建材的市場區(qū)域、管理模式、各層級定位都非常清晰，前一階段分區(qū)域、分項目展開集中采購、對標(biāo)管理、市場和營銷整合等管理整合效果非常明顯，企業(yè)原燃材料采購成本大幅降低，效益不斷提升，不但企業(yè)嘗到了甜頭，也推動了區(qū)域產(chǎn)品價格恢復(fù)性上升。下一步將繼續(xù)用數(shù)字說話，穩(wěn)步、快速推進管理整合，特別是集中采購和財務(wù)規(guī)范化管理要加大力度快速推進；鼓勵企業(yè)積極主動、自上而下地開展整合；全力推進“三五”經(jīng)營管理模式，全面實施數(shù)字化管理，抓好不同企業(yè)、不同階段關(guān)鍵KPI指標(biāo)的落實，不斷豐富“五化”內(nèi)涵。他介紹，公司還將在10月份舉辦兩期培訓(xùn)班，對所屬企業(yè)董事長、總經(jīng)理以及財務(wù)人員展開集中培訓(xùn)。

    會上，中國建材旗下中聯(lián)水泥副總經(jīng)理、淮海中聯(lián)董事長劉斌，中聯(lián)水泥副總經(jīng)理、山東區(qū)域負(fù)責(zé)人馮耀銀分別介紹了企業(yè)及區(qū)域內(nèi)市場協(xié)同、營銷整合的做法和成效。南方水泥副總經(jīng)理、浙江水泥總經(jīng)理李樹海介紹了企業(yè)進入南方水泥后取得的可喜變化，湖南南方水泥總經(jīng)理謝家振介紹了水泥企業(yè)精細(xì)化管理的經(jīng)驗。
中國建材于今年初在山東區(qū)域組建了中國聯(lián)合水泥山東區(qū)域營銷中心，實行市場統(tǒng)一集控式的垂直管理，合理規(guī)劃市場，統(tǒng)一資源調(diào)配，統(tǒng)一品牌推廣，做到營銷統(tǒng)一，采購統(tǒng)一，技術(shù)統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，該區(qū)域認(rèn)真推行“五化”管理模式，面對山東水泥市場無序競爭形勢嚴(yán)峻、原燃材料持續(xù)漲價和電力緊張等諸多困難，積極實施精細(xì)化對標(biāo)管理。通過對比，區(qū)域內(nèi)企業(yè)間目標(biāo)一致，配合默契，相互學(xué)習(xí)、管理水平和經(jīng)營業(yè)績的不斷提高，提升了中聯(lián)水泥在山東的規(guī)模優(yōu)勢、品牌影響力和市場掌控力，實現(xiàn)了山東區(qū)域企業(yè)一體化發(fā)展。

    地處蘇北的淮海中聯(lián)、徐州中聯(lián)等企業(yè)，根據(jù)區(qū)域市場特點，積極推進管理改進和區(qū)域營銷整合，采取“管理整合、體制整合、資源整合、市場整合”等措施，實施“營銷資源統(tǒng)一調(diào)配、營銷人員統(tǒng)一管理、營銷制度統(tǒng)一執(zhí)行的管理模式，積極培育一體化的市場運作機制，著力提高資源利用效率和整體運作效益，大幅提升了公司的產(chǎn)品價格和銷量。他們與區(qū)域內(nèi)企業(yè)積極開展協(xié)同、共贏，有效避免了惡性競爭，成功扭轉(zhuǎn)了長期以來淡季虧損的局面，區(qū)域內(nèi)整體水泥價格得到恢復(fù)性提升。

    南方水泥積極構(gòu)建和完善市場與營銷管理組織體系，成立了市場管理委員會，對所屬區(qū)域內(nèi)企業(yè)實施市場協(xié)同與營銷整合，積極推進煤炭等原燃材料集中采購的試點，有效化解原燃材料價格上漲引發(fā)的成本壓力，推動產(chǎn)品價格恢復(fù)性上升，提高了企業(yè)的盈利能力。浙江水泥有限公司進入南方水泥后，在中國建材巨大的央企影響力、雄厚的經(jīng)濟實力和的海納百川、兼容并蓄的“三寬”與“三力”文化發(fā)生帶動下發(fā)生的全新變化：總資產(chǎn)規(guī)模增長了51％，凈資產(chǎn)規(guī)模增長了170％，融資平臺大幅拓寬，企業(yè)盈利能力不斷提升，與社會各界的關(guān)系空前和諧，員工擁有了歸宿感和主人翁意識，擁有了施展個人才華和集體智慧的巨大舞臺，精神面貌煥然一新。

    隨著聯(lián)合重組步伐的加快，中國建材水泥業(yè)務(wù)產(chǎn)能已由2006年的1000萬噸，發(fā)展到目前超過1億噸。隨著聯(lián)合重組企業(yè)增多和產(chǎn)能規(guī)模的不斷擴張與及區(qū)域化龍頭地位的鞏固，中國建材不斷加大市場協(xié)同和管理整合力度，南方水泥的盈利能力不斷增強，目前公司已形成山東、河南、蘇北、浙江、湖南五大核心利潤區(qū)。

    資本市場對中國建材開展的聯(lián)合重組、市場協(xié)同與管理整合亦給予了很好的評價，在中國建材不久前舉行的中報路演中，國際投資者、分析師均對中國建材上半年的業(yè)績優(yōu)異予以褒獎，稱贊超過了他們的預(yù)期。