9月13日，中國建材集團董事長宋志平應邀走進中國大連高級經理學院，為第二期中央企業(yè)中青年高級管理人員培訓班作了題為“央企市營——國企改革之路的探索實踐”的精彩講課，受到現(xiàn)場師生的熱烈歡迎。講課前，宋志平董事長與大連高級經理學院黨委副書記張之廣進行了友好會晤。

        在講課中，宋志平董事長首先從宏觀經濟形勢入手，深刻分析了我國企業(yè)面臨的變化與選擇，即經濟增速的變化與企業(yè)轉型升級的選擇、全面深化改革與推進混和所有制的選擇、國際競爭新格局與產業(yè)“走出去”的選擇、企業(yè)社會化階段與陽光綠色企業(yè)的選擇。圍繞國有企業(yè)改革的話題，他詳細深入地介紹了中國建材集團在踐行“央企市營”模式、促進不同所有制經濟共同發(fā)展、推進行業(yè)整合優(yōu)化三個方面的具體做法與典型經驗。他強調，近年來中國建材集團之所以能實現(xiàn)快速成長，從內在動因來講，主要得益于堅持市場化改革，走資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新相結合的道路，成為新型央企的發(fā)展范例。中國特色社會主義市場經濟是多種所有制共同融發(fā)展的混合經濟模式，國企和民企不是對立關系，而是互為補充、互相融合，你中有我、我中有你的關系。在管理提升方面，他著重闡述了中國建材“格子化”管控的成功實踐。講課中，宋志平董事長還結合國藥集團近年來的發(fā)展實踐，分享了做兩個董事長的體會。

        在互動交流環(huán)節(jié)，學員們紛紛踴躍提問，宋志平董事長就帶領兩家央企進入世界500強的經驗與體會、“央企市營”模式的內涵、企業(yè)文化融合、雙層董事會建設等問題一一作出精彩回答，現(xiàn)場氣氛十分熱烈。

        此次講課共歷時三個小時，受到師生一致肯定和好評。大家紛紛表示，講課內容翔實、案例豐富、邏輯嚴謹，宋志平董事長對宏觀經濟變化與企業(yè)發(fā)展選擇的判斷高屋建瓴、鞭辟入里，讓人深受啟發(fā)；中國建材的“央企市營”模式為國有企業(yè)深化市場化改革，實現(xiàn)做強做優(yōu)開辟了一條新路，具有重要的指導和借鑒意義。講課在熱烈的掌聲中結束。

附：精彩問答

        提問：如果讓您總結的話，您認為在帶領中國建材集團和中國醫(yī)藥集團進入世界500強的過程中，有哪三條最重要的成功經驗？

        宋志平：首先就是怎么制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略有兩種做法，一種是有什么做什么，按照自己已知的情況來做決定，這比較適合中國人的傳統(tǒng)，像大家常講的“看菜下飯、量體裁衣”。但我主張的思路是要先定目標，再缺什么找什么，按照這樣的思路去做才有可能做成一些事。如果只是“有什么做什么”則基本上做不成什么事。像中國建材幾次重大的戰(zhàn)略轉型都印證了這個道理。當年中國建材決定做水泥的時候，并沒有特別大的水泥廠，有人問，宋志平懂水泥嗎。因為我是學化工出身的，沒有做過水泥，也確實不懂。但我要怎么做水泥呢？我不像別人那樣做，而是先樹立了做水泥的目標，之后缺人才找人才，缺資金找資金，缺資源找資源。像海螺用了40年做到了2億噸產能，中國建材之所以能迅速成為全球***的水泥制造商，原因就是我們換了個思路，先確立目標，再去找各種資源去實現(xiàn)這個目標。缺什么找什么，這是我多年來在企業(yè)里做的非常重要的事情。

        第二，以人為中心。一個企業(yè)，從外面看首先看到的是銷售額，再往里看到的是工廠、硬件，但最終的核心還是人。如果人不過關，多一個企業(yè)就等于多一個枷鎖。過去國有企業(yè)清理的時候，就是把有些企業(yè)賣掉了，其中很大的問題就是人浮于事。企業(yè)能不能發(fā)展關鍵取決于人，關鍵聚焦在人上。企業(yè)本身是人格化的。所以我提出來“企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人”，尤其是企業(yè)靠人?！翱咳恕标P鍵就是要有機制。人和人差不多，有的人在這個企業(yè)做不好，但到另一個企業(yè)就能做成很大的事，就是因為企業(yè)的機制不同。所以，人是企業(yè)的核心，絕不能忽視。

        第三，今天做企業(yè)不能只重視自己的成長，還要重視資源的融合，要有與別人分利的思想，不能吃獨食，這樣才能做大。在重組過程中，要通過多種方式組織資源，在市場上形成話語權，圍繞這個目標去重組。重組過程中要考慮方方面面的利益。醫(yī)藥集團在重組全國醫(yī)藥網(wǎng)絡的時候，我就講了一個“老母雞理論”。如果老母雞每天都下蛋，我們就要多給人家一點錢，不能太計較；如果是肉雞，不下蛋，我們就要斤斤計較。能賺錢的企業(yè)，即使價格高一點也要收；不賺錢的企業(yè)即使再便宜，甚至是零價格都不能要。甚至在西方有一種收購叫戰(zhàn)略性收購，為了整體市場考慮，收完工廠就把它關掉。

         做企業(yè)要靠整合資源，尤其是央企，如果只靠自己從零做起，我們有多少時間呢。像海螺用了40年水泥產能做到2億噸，中國建材只用了7年就做到4億噸。當然兩者采取的發(fā)展方法不同。海螺是靠自建、靠低成本發(fā)展起來的，中國建材是靠聯(lián)合重組、利用水泥產品“短腿產品”的特點營造核心利潤區(qū)。這是兩種完全不同的模式，就好像都吃草，一個是羊，一個是牛，是兩種不同的動物，不同的基因族譜決定了不同的行為。大家都在讀哈佛大學教授桑德爾的書，桑德爾就講：道理沒有對和錯，關鍵是你站在什么立場上。海螺的做法是低成本，是成本領先，采取了邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略。但中國建材不能這么做，因為在過剩的情況下，一是不能再建新廠了，二是也不能再建那么大的萬噸線了，所以我們只能走自己的發(fā)展道路。

        原來國資委邵寧副主任講，中國建材的重組是特殊案例，它收的企業(yè)都在核心利潤區(qū)，收的企業(yè)多但還能確保收益，大家不能都跟著學，一下子收購這么多企業(yè)，收了之后又消化不了。其實，重組的核心是從盈利出發(fā)，是從賺錢出發(fā)。企業(yè)不是越大越好，收的企業(yè)也不是越多越好。所以，中國建材撤出了西北地區(qū)，拉薩水泥廠雖然賺錢，但我們也退出了，因為不在我們的核心利潤區(qū)。中國建材這些年收購了600多家企業(yè)，同時也退出了240多家企業(yè)，有進有退才形成了現(xiàn)在的核心市場。

        所以我認為，做企業(yè)的資源來源于社會，應該去整合資源。在整合的過程中，要實現(xiàn)利益均沾，考慮別人的利益和別人的感受，不能只算自己。如果你總是幫助別人，別人也會幫你，如果你老是算計別人，那么沒有人愿意和你合作，你就會越做越小。中國建材之所以能越做越大，就是取決于這種融合的、包容的、互利共贏的文化。

        提問：宋總，您剛才講到了“央企市營”的具體內涵。針對國企目前的現(xiàn)狀，您認為在“央企市營”的五個核心內容中哪一點最重要？

        宋志平：如果從根子上說，我認為最重要的是產權多元化。在企業(yè)里，國有經濟、國有資本是以股東形式出現(xiàn)的，今后管理國有企業(yè)的方式，應盡量采取對國有經濟、國有資產進行監(jiān)管的形式，而不是對國有企業(yè)進行行政性的管理，把企業(yè)當作政府的附屬物。我認為這是改革的一個核心，而且今天也具備了這個改革的條件。只有這個問題解決了，企業(yè)才能真真正正成為市場的主體，包括董事會制度的健全、董事的社會聘請、董事會對經理層的任命等等的很多問題才能解決。所以說，這個問題上是根上的事情，也是改革再啟動所面臨的問題。

        但對這個問題大家的認識也不一樣。退一萬步來說，就上市公司來講，不要再區(qū)分國有上市公司、央企上市公司。既然都是上市公司，就應該按照證監(jiān)會的要求，全部視同為公眾公司，只不過是股份多少的區(qū)別。例如，中國建材集團所屬的中國玻纖，是中國建材股份H股下面的A股公司。中國建材的H股包著兩個A股公司，一個是中國玻纖，一個是北新建材。中國建材集團在中國建材股份里占48%的股份，中國建材股份在中國玻纖里占33%的股份，算下來中國建材集團在中國玻纖的股份只占15%，也就是說這家公司的社會資本已經占到了85%。對于這樣的公司就不一定非要戴上國企的帽子，按照國有企業(yè)的模式進行管理。在法國就把國有控股占50%以上的企業(yè)視同國有企業(yè)，而把國有控股低于50%的企業(yè)視同股份制企業(yè)，更多使用國有經濟概念，進行分類管理?，F(xiàn)在社會上對央企的攻擊有很多，攻擊的都是上市公司，因為A股上市公司每年都要發(fā)布公告，包括招待費等都要詳細地列出來。相比之下，對于招待費等事項，其他公司可能大家不會去追究，但如果是央企，大家就會有意見，認為你在花國家的錢。也就是說，把央企定位為國家企業(yè)，而不是上市公司。可是既然是上市公司，央企和別的公司在市場上其實沒有區(qū)別，應該適用一個法律、適用一個社會標準?，F(xiàn)在國資委也在講發(fā)展混合所有制經濟，在國資委落實新36條的14個實施細則里，也有歡迎民營資本參與國有企業(yè)改制的具體條款。所以，產權多元化是最核心，是根上的事情。

        但說到眼前要解決的問題，我認為首要的是建立職業(yè)經理人制度，即國企的經理人職業(yè)化，包括職業(yè)化的待遇、職業(yè)化的操守、職業(yè)化的退出通道等都要做好制度性安排。同樣是做企業(yè)，國有企業(yè)上市公司的老總和私營企業(yè)上市公司的老總沒有什么區(qū)別，所以應該給他們一定的待遇，包括中長期激勵。所謂中長期激勵是資本項下的內容，不是獎金項下的內容。只有建立職業(yè)經理人制度才能明確這些問題。說到職業(yè)經理人制度，我們之前也搞過，我是中國首批職業(yè)經理人，國家還發(fā)過證書。經理人也可以是職業(yè)化的，像工程師、會計師一樣，我認為眼前就可以操作這個事情。我曾經給國資委建議，央企現(xiàn)在搞的董事會試點只完成了企業(yè)市場化的一半，如果再把職業(yè)經理人制度建立起來才完成了企業(yè)市場化的閉環(huán)。中組部之前曾經讓我作過一次演講，給中管企業(yè)和中管金融企業(yè)介紹中國建材的職業(yè)經理人實踐，大家對我們的職業(yè)經理人制度還是認同的。中國建材的職業(yè)經理人管理體系建設項目是請了中智公司來做的，現(xiàn)在已經做完了，馬上要推行做試點。美國人曾挖苦我們，中國的國有企業(yè)有最廉價的企業(yè)經理，有***的企業(yè)浪費。對于充分競爭領域的央企來說，如果不能把優(yōu)秀的經理留住，不能給經理人足夠的待遇，最后留下的全是老弱病殘，企業(yè)最終就成了廢銅爛鐵，誰還能為國家負責呢，怎么才能為國家負責呢，這真的是值得每個人深思的問題。

        像中國建材聘請的職業(yè)經理人，就應該給他們高的待遇，我認為這是為國家負責。因為這些優(yōu)秀的經理人為企業(yè)賺了更多錢，國家保值增值就實現(xiàn)了。如果不這么做，沒有優(yōu)秀的職業(yè)經理人為企業(yè)做貢獻，企業(yè)虧損了，國家不也會有損失嗎。所以，職業(yè)經理人是國有企業(yè)改革繞不開的問題，回避不了。當然，我們也講覺悟，講境界，但機制是基礎問題。企業(yè)是按照經濟規(guī)律辦事，內部機制推動著企業(yè)發(fā)展。所以我一直主張建立職業(yè)經理人制度，但改革需要一個過程，需要溫和、理智、漸進，一步一步地改。

        提問：宋總，剛才聽您講到，中國建材這些年吸納了600多家企業(yè)，退出了200多家企業(yè)，我對企業(yè)如何退出很感興趣。因為對于企業(yè)來講，往往是“加法好做、減法難做”，減肥是最難的。在企業(yè)退出方面，您是怎么操作的，有沒有遇到什么問題，又是怎么解決的？

        宋志平：中國建材在自身結構調整過程中對低效、無效、長期虧損的資產進行了退出，退出過程也是有損失的，但如果不退出還會有更大的或者更長期的損失，所以要以止血為主，果斷退出。最近，中國建材在煙臺退出了一個小水泥廠，我們要倒貼錢退出，但不退出每年要支付很多費用。當然，這些并不是新收企業(yè)的退出，而是對原來已有企業(yè)，包括非主業(yè)企業(yè)的退出。對于不在核心利潤區(qū)的企業(yè)也要退出。雖然退出時會形成一些損失，但是從整體算，從長遠算，還是要果斷退出，也就是要有進有退。

        法國圣戈班是全球***的世界500強建材企業(yè)，有好幾百年的歷史，凡爾賽宮的玻璃就是圣戈班做的。法國在上世紀80年代，很多企業(yè)都國有化了，后來又搞了全面私有化。像圣戈班的CEO白峰先生原來就是國家能源部的官員，后來，圣戈班由國有公司變成了全公眾化公司。白峰先生隨著企業(yè)公眾化解除了官員身份，之后在圣戈班做了20多年，做得非常好，退休后到了歐洲的拉扎德銀行做亞洲總裁。那年我曾經去法國拜訪他，我問他，你在圣戈班這些年做的最重要的工作是什么。他說，是買了700家企業(yè)，賣了700家企業(yè)，在這個過程中不停地調整業(yè)務結構。實際上，賣企業(yè)應該從戰(zhàn)略出發(fā)，有些做得好的企業(yè)從長期戰(zhàn)略上看不一定合適，也可以在經營好的時候賣掉。像圣戈班在美國有一個玻璃纖維廠，經營得很好，但卻賣給了美國的歐文斯康寧公司，因為他當時已經預見到了這個產業(yè)未來的發(fā)展形勢?，F(xiàn)在全球玻纖業(yè)務競爭非常激烈，中國有三家企業(yè)參與全球競爭，今年也只有中國建材下面的中國玻纖賺了5億利潤，其他兩家企業(yè)都是虧損的。

        所以，企業(yè)要從戰(zhàn)略出發(fā)做到有進有退，以前中國建材賣掉的或者處理的企業(yè)都是困難的或者經營無望的企業(yè)，以后也可以挑一些好企業(yè)退出，關鍵取決于你的戰(zhàn)略。中國建材有一個資產管理公司，專門解決“退”的問題。因為退出的企業(yè)問題比較多，如果每一個退出企業(yè)都來找集團總部，集團總部根本應付不過來。所以，我們就成立了一個資產管理公司，這也是跟著銀行學的，就是把差企業(yè)都剝離到資產管理公司去，二三十號人專門處理這些退出企業(yè)的問題。資產管理公司的報表一定是虧損的，他們的經理人員不應該以指標定獎金收入，而是以難易程度定獎金收入，這才能有人去做這個事情。所以說，資產公司就相當于打阻擊戰(zhàn)的公司，他們的任務就是在風險形成的時候，讓損失達到最小，而不是為公司賺多少錢。

        中國建材總部有100人，可我們有二三十號人在處理退出的問題。國藥集團總部也只有100人。我不主張央企總部人多，我主張建設小總部，下面的業(yè)務平臺人可以多一點，但公司總部就是決策中心、會議中心。在企業(yè)里，開會很重要，但不能興師動眾，應該多開電話會議，像現(xiàn)在群眾路線教育實踐活動里講的不能會議對會議、文件對文件。

        提問：宋總，想請教您一個關于文化一體化的問題。在并購重組過程中，要實現(xiàn)整合效益的***化，最重要的是文化融合，最難的也是文化融合。請問中國建材和國藥集團在并購重組過程中，在文化融合方面有哪些好的經驗和做法？

        宋志平：我經常說，我們的企業(yè)文化未必就是最完善的、最好的，但是卻是比較實際的，能和企業(yè)現(xiàn)階段的實際情況結合起來，因為文化是為戰(zhàn)略服務的。像中國建材的“創(chuàng)新、績效、和諧、責任”、“三寬三力”，都是在聯(lián)合重組過程中，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化沿革制定出的、與企業(yè)自身實際相符合的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是講得越高越好，也不需要有那么高的水準，關鍵是要有用，能符合我們現(xiàn)階段的發(fā)展水平，這就夠了。今后如果企業(yè)的情況有了大的變化，文化也要隨之再進行修訂，我也很贊成。

        第二，文化制定了之后上下要保持一致，各單位都要接受這套文化，不能各吹各的號。有人說，我提出的企業(yè)文化比你的好，但是就算更好也還是要以集團的文化為準。如果你的這套文化確實符合實際，能夠加到集團的文化中，并且能夠證明它更加完善，才能在全集團進行推廣。文化絕不能朝令夕改、一人一口號、上下不統(tǒng)一，這是非常忌諱的東西。像西方的百安居，在中國就發(fā)生了文化沖突，因為中國的經理往往擅改模式，改動超市結構，增加工程項目等等，其實本來是好意，想為公司多盈利。但百安居覺得這樣不可以，因為百安居在全世界都是一個模式，如果要改動這個模式必須經過總部批準同意，每個百安居超市都要和其他超市保持一致，不能一店一特色。其實，包括肯德基、麥當勞，全世界也都是一樣的。所以，文化的一致性非常重要，文化不能誰都能創(chuàng)造，誰都能顛覆。在中國建材的工廠，你也會有這樣的體會，就是各個工廠的感覺是一樣的，這就是一致性。

        第三，領導人是文化的引領者，文化領袖。領導人在文化上要多做工作?，F(xiàn)在書店里都是馬云、柳傳志等民營企業(yè)家的書，國有企業(yè)領導人的書很少。我有時就在想，為什么國有企業(yè)領導人不能把自己的所思所想好好地總結總結、宣傳宣傳呢。像中航工業(yè)集團的董事長林左鳴最近就出了一本書，非常好。作為企業(yè)家來講，作為國有企業(yè)的領導人來講，應該把文化、導向作為首要任務。對于一個幾萬人、幾十萬人的隊伍來說，大家信奉什么，反對什么，公司的文化傾向是什么，企業(yè)領導人都要清晰地告訴大家，這一點非常重要。作為一把手來講，文化是責任，包括自己的言談舉止都必須符合企業(yè)文化，不然的話，你講了一套、寫了一套、做了一套，沒有人會信服于你。語言對人的影響只有25%，75%的影響來源于行為。所以，企業(yè)一把手既是文化的創(chuàng)造者、傳播者，同時也是文化的踐行者。

        第四，千萬不能讓落后文化去同化好文化，尤其是在收購過程中。比如，我們接收的傳統(tǒng)國企中就存在著一些落后文化，包括講究主席臺的擺放、出差前呼后擁等。所以，對于這種落后的文化，你不去同化它，它就能同化你。因為落后的文化能夠滿足人的劣根性，讓人很舒服，如果你不改變它，它就會逐步蔓延。因此我在中國建材里，打的仗最多的就是文化之仗。有時候，我會跟干部談話，推心置腹地講他們的問題在哪兒，錯在哪兒。但坦率來講，改變文化是最難的，所謂“山河易改、秉性難移”，落后的東西一旦形成了文化就很難克服，但也必須千方百計去克服。

        提問：在職能層級化中，您提到了決策中心、利潤中心和成本中心，同時也提到了股權多元化，在成本中心這個層面上，如果股權多元化可能就會和地方政府、少數(shù)股東產生利益上的沖突。在這種情況下，您是會自己親自處理這個問題，還是去授權您的下屬去處理？

        宋志平：你講的這個問題也是我們面臨的問題。像成本中心，舉個例子，中國建材所屬的魯南水泥廠，這個廠里不光有我們的投資，還有地方政府的投資，當然地方政府的占股比較少，我們是大股東。這樣的話，中國建材有董事會，下屬企業(yè)也有董事會，兩個董事會都有章程。在這種情況下，魯南作為一個公司，如果把它放到成本中心的位置，當工廠來看待行不行呢？這就和企業(yè)鮮明的層級產生了矛盾。但這一關必須得過。因為我們是大股東，他們只能是財務投資人，沒有決策權，不然就亂了。當前，他們可以有建議權。比如，魯南水泥廠準備上一個余熱發(fā)電項目，董事會打報告上來，可以有一些建議，但決策權在集團，工廠本身不得自行投資。只有集團授意了，做出決定了，才能進行投資。

        提問：宋總，我插一句話。榮融主任曾經說過，再大的央企也是企業(yè)，再小的政府依然是政府。像我所在的企業(yè)，在處理與地方政府關系上，經常會遭遇尷尬，中國建材好像和我們不太一樣。

        宋志平：中國建材是充分競爭領域內的企業(yè)，對地方的依賴程度不是特別高，我們的大部分投資都來源于社會投資，地方投資并不多，基本上都是財務投資者的身份，在決策項下、投資戰(zhàn)略項下必須符合我們的要求。這里面其實有一個更深層次的問題，就是公司的獨立性。企業(yè)里的每一級公司都是獨立的。西方人打官司，有個說法叫“刺破面紗”。就是說，企業(yè)的逐級管理都應是規(guī)范管理。為什么要把有的公司定位為利潤中心、成本中心，利潤中心和成本中心為什么不能決策投資等等，這些都是問題。所以，為什么西方人最后干脆都要收全資企業(yè)，包括原來外國在中國辦的合資企業(yè)，現(xiàn)在合資的已經很少了，幾乎都變成全資企業(yè)了，因為處理不好這個事情。只有變成了全資公司才有可能按照層級進行管理。如果下面層級的股份少還好辦，如果股份多達到了50%，就很容易出問題，所以規(guī)范治理與層級管理一定要權衡好。