中國建材檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱國檢集團(tuán)）屬于中國建材集團(tuán)高技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊，以提供檢驗(yàn)檢測(cè)、認(rèn)證評(píng)價(jià)、技術(shù)咨詢等第三方綜合技術(shù)服務(wù)方案為主業(yè)。由于檢驗(yàn)認(rèn)證行業(yè)內(nèi)機(jī)構(gòu)“小散弱”特征突出，作為持續(xù)擴(kuò)張的小型集團(tuán)公司，國檢集團(tuán)堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)思想為指導(dǎo)，在中國建材集團(tuán)和中國建材總院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合自身實(shí)際情況加強(qiáng)國企改革工作試點(diǎn)與探索，截至6月底，實(shí)現(xiàn)全級(jí)次52家企業(yè)經(jīng)理層“兩書一協(xié)議”簽訂率100%，確保落實(shí)經(jīng)營層考核目標(biāo)、明確履職責(zé)任；7月初完成新并表2家企業(yè)經(jīng)理層“兩書一協(xié)議”簽訂工作，在“原有范圍”管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“新增范圍”順利過渡，第一時(shí)間完成任期制和契約化管理工作落地。

一、將改革任務(wù)嵌入公司內(nèi)部管理體系

國檢集團(tuán)始終堅(jiān)持以激發(fā)企業(yè)活力、提高運(yùn)營效率為改革目標(biāo)，一方面，將國企改革重點(diǎn)事項(xiàng)與規(guī)范公司治理體系建設(shè)、十四五戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制建立與完善、以董事監(jiān)事管理為核心的集團(tuán)化管控體系建設(shè)等工作互相合作、協(xié)作，形成管理合力與閉環(huán)。另一方面，將新并表企業(yè)作為本次國企改革落實(shí)工作重點(diǎn)，國檢集團(tuán)納入任期制和契約化管理范圍所屬企業(yè)中新并表企業(yè)占據(jù)半壁江山，2020年并表企業(yè)數(shù)量為20家，2021年并表企業(yè)數(shù)量為4家，占比達(dá)44.44%，由于行業(yè)特點(diǎn)，前述企業(yè)大多為民營企業(yè)。面對(duì)這一情形，國檢集團(tuán)將管理前移，以并購談判為起點(diǎn)，在合作談判時(shí)即明確國企改革要求、黨建要求、子公司治理結(jié)構(gòu)、重點(diǎn)管控事項(xiàng)，在股東之間達(dá)成共識(shí)，為后續(xù)推進(jìn)改革工作掃清障礙。

二、多措并舉推進(jìn)改革工作落地

一分部署，九分落實(shí)。國檢集團(tuán)全面國企改革三年行動(dòng)規(guī)劃，將改革重點(diǎn)任務(wù)通過各層次公司治理主體落地落實(shí)，在改革中強(qiáng)本固基。一是高度重視，積極跟進(jìn)集團(tuán)、總院工作安排，避免“傳話筒”，結(jié)合自身實(shí)際情況，成立領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組、明確對(duì)接負(fù)責(zé)部門、形成改革相關(guān)工作方案，深化落實(shí)國資國企三年改革方案重點(diǎn)任務(wù)；二是制定制度，國檢集團(tuán)制定并發(fā)布了《國檢集團(tuán)實(shí)施契約化與任期制管理工作方案》《國檢集團(tuán)所屬企業(yè)經(jīng)理層成員任期制與契約化管理辦法》兩項(xiàng)制度，所屬企業(yè)參照制度對(duì)下一級(jí)企業(yè)改革工作進(jìn)行管理，避免重復(fù)制定制度，強(qiáng)化制度穿透力，提升管控有效性；三是強(qiáng)化培訓(xùn)，召開國檢集團(tuán)任期制和契約化改革專題工作會(huì)議，要求所屬企業(yè)一把手現(xiàn)場(chǎng)出席會(huì)議，對(duì)于任期制及契約化改革工作必要性、整體部署及特別要求，如量化比例、簽訂期間等，進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，并根據(jù)所屬企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模等形成不同“兩書一協(xié)議”模板，既滿足總部對(duì)其考核要求，又提高執(zhí)行效率；四是緊抓落實(shí)，在經(jīng)理層任期制和契約化管理工作中，發(fā)揮公司治理效能，突出董事會(huì)作用，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。按照“一級(jí)管理一級(jí)、一級(jí)負(fù)責(zé)一級(jí)”原則，由控股股東及其黨組織審核把關(guān)，由董事會(huì)或執(zhí)行董事負(fù)責(zé)組織實(shí)施。管理程序環(huán)環(huán)相扣，不留管理死角，確保任期制和契約化改革按照既定安排順利實(shí)施。

三、重點(diǎn)關(guān)注新并購企業(yè)，持續(xù)落實(shí)國企三年改革行動(dòng)

新并購企業(yè)的特殊性使其成為開展經(jīng)理層任期制和契約化管理的“最后一公里”。為避免出現(xiàn)“斷頭路”，國檢集團(tuán)以新并購重組企業(yè)為重點(diǎn)關(guān)注與指導(dǎo)對(duì)象，確保加入一家，落實(shí)改革一家。一是與聯(lián)合重組統(tǒng)籌推進(jìn)，以落實(shí)國企改革重點(diǎn)任務(wù)為合作前提、前置條件，實(shí)現(xiàn)股東層面統(tǒng)一意志；二是適時(shí)引入員工持股平臺(tái)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范法人治理體系，摒棄控股股東“一言堂”，通過合規(guī)公司治理體系筑牢國企改革工作基石；三是強(qiáng)化集團(tuán)管控，落實(shí)考核方式與考核目標(biāo)，由于新并購企業(yè)沒有《年度目標(biāo)責(zé)任書》、十四五戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)等相關(guān)指標(biāo)做考核方式及考核目標(biāo)參考，為避免多頭管理、多頭設(shè)置目標(biāo)情形，同時(shí)強(qiáng)化集團(tuán)管控成效，國檢集團(tuán)以合作雙方達(dá)成一致的業(yè)績(jī)對(duì)賭相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)定為考核目標(biāo)，降低改革落地難度。