中國(guó)一汽從2017年9月開展以“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出、機(jī)構(gòu)能增能減”為核心的“四能”改革以來，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)建了領(lǐng)先的體系?，F(xiàn)就中國(guó)一汽改革做法進(jìn)行總結(jié)摘要。

一、加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)

中國(guó)一汽貫徹“兩個(gè)一以貫之”，規(guī)范運(yùn)行中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，緊緊圍繞堅(jiān)持和加強(qiáng)黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，大力推進(jìn)“四化”，即地位作用法定化、交叉任職制度化、權(quán)責(zé)邊界清單化、決策程序規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)了黨的領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)融入公司治理。

二、干部能上能下

一汽解放針對(duì)當(dāng)前較為突出的“年輕化”程度不夠問題，從“選、育、用、退”四個(gè)方面，建立“五個(gè)一批”干部隊(duì)伍建設(shè)體系，即增量?jī)?chǔ)備一批、培養(yǎng)造就一批、大幅交流一批、大膽使用一批、合理退出一批，在各個(gè)階段保證干部隊(duì)伍年輕化持續(xù)推進(jìn)。

一汽大眾建立中外方共同選拔機(jī)制，基于公開競(jìng)聘科學(xué)的選拔方式和明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一汽-大眾推進(jìn)共同選拔機(jī)制，搭建人才選拔方面的跨文化合作平臺(tái)。

三、薪酬能高能低

中國(guó)一汽分類考核，精準(zhǔn)施策，將分子公司分為成熟類、成長(zhǎng)類、培育類、改革類，并按各類單位戰(zhàn)略定位，對(duì)標(biāo)行業(yè)最佳實(shí)踐，確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。按照年度重點(diǎn)工作要求，識(shí)別出影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的TOP3痛點(diǎn)難點(diǎn)問題，納入短板指標(biāo)考核；加強(qiáng)協(xié)作，打通堵點(diǎn)，將需多部門協(xié)作的指標(biāo)設(shè)為共擔(dān)指標(biāo)，根據(jù)各部門承擔(dān)任務(wù)情況賦予不同權(quán)重；注重能力提升，設(shè)定部門建設(shè)、數(shù)字化建設(shè)、體系化建設(shè)、員工能力提升達(dá)標(biāo)率等共性指標(biāo)，支撐總部各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與能力雙提升。

資本控股公司設(shè)置賽馬部門，共享工資包。以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，競(jìng)爭(zhēng)工資包份額，績(jī)效業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門可占用績(jī)效結(jié)果較低部門的工資額度，真正激勵(lì)兩個(gè)部門做到比學(xué)趕超，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升。

四、員工能進(jìn)能出

中國(guó)一汽打造數(shù)字化云招聘平臺(tái)，全集團(tuán)共享，從質(zhì)量、效率、成本三方面全方位監(jiān)控招聘業(yè)務(wù)狀態(tài)，科學(xué)評(píng)價(jià)招聘工作質(zhì)量；遵循干部成長(zhǎng)規(guī)律，在后備人才培養(yǎng)中通過考、測(cè)、賽、戰(zhàn)的培訓(xùn)方式強(qiáng)化能力。

啟明公司以業(yè)務(wù)需求和崗位能力要求為牽引，通過“競(jìng)聘+組隊(duì)”的方式，實(shí)現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和員工雙向選擇，建立“性價(jià)比”最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)組合。

五、機(jī)構(gòu)能增能減

資本控股公司創(chuàng)建組織設(shè)立后評(píng)價(jià)模型，用于組織評(píng)估環(huán)節(jié)，驗(yàn)證組織設(shè)立的有效性和組織運(yùn)行的科學(xué)性。模型涵蓋部門定位、崗位設(shè)置、體系建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、基礎(chǔ)管理等5個(gè)維度、16個(gè)子指標(biāo)。專項(xiàng)評(píng)價(jià)小組通過資料分析、訪談、問卷調(diào)查等方法開展組織設(shè)立后評(píng)價(jià)工作。